什么是零售商
零售商是指将商品直接销售给最终消费者的中间商，处在商品流通的最终阶段。
零售商的基本任务是直接为最终消费者服务，它的职能包含购、销、调、存、加工、拆零、分包、传递信息、供应销售服务等。在地点、时间与服务方面，方便消费者买入，它又是联系生产企业、批发商与消费者的桥梁，在分销渠道中具有重要作用。
零售商是分销途径的最终环节。面对个人消费者市场，是分销途径系统的终端，直接联结消费者，完成产品最终达到价值的任务。零售商业对整个国民经济发展的成长起着巨大的作用。零售商业种类繁多、运营方式改变快，组成了多样的、动态的零售分销系统。
零售商的形式
零售商店
1、百货商店。指综合各种商品品种的零售商店，其特点：
(1)商品种类齐全；
(2)客流量大；
(3)资金雄厚，人才齐全；
(4)重视商誉和企业形象；
(5)注重购物环境和商品陈列。
2、专业商店。指专门运营某一类商品或某一类商品中的某一品牌的商店。突出“专”，
(1)品种齐全；
(2)运营富裕特色、个性；
(3)专业性强。
3、超级市场。是以主、副食及家庭日用商品为首要运营规模，实施敞开式售货，顾客自我服务的零售商店。特点是：
(1)实施自我服务和一次性集中结算的售货方式；
(2)薄利好销，商品周转快；
(3)商品包装规格化，条码化，明码标价，并要注有商品的质量和重量。
4、便利商店。靠近居民生活区的小型商店。运营时间长，以运营方便品、应急品等周转快的商品为主，并供应优质服务。如饮料、食品、日用杂品、报刊杂志、快递服务等。商品品种有限，价格较高，但因方便，仍受消费者欢迎。
5、折扣商店。以低价、薄利好销的方式销售商品的商店。其特点：
(1)设在租金便宜但交通繁忙的地段；
(2)运营商品品种齐全，多为知名度高的品牌；
(3)设施投入少，尽量减弱费用。
(4)实施自助式售货，供应服务很少。
6、仓储商店。是20世纪90年代后期才在我国显现的一种折扣商店，特点是：
(1)位于郊区低租金地区；
(2)建筑物装修简单，货仓面积很大，一般不差于1万平方米；
(3)以零售的方式运转批发，又称量贩商店；
(4)一般采取会员制销售来锁定顾客。
无店铺零售
1、上门推销。企业销售人士直接上门，挨门挨户逐个推销。著名雅芳公司就是该种销售方式的典范。
2、电话电视销售。这是一种比较新颖的无店铺零售形式。其特点是利用电话、电视作为沟通工具，向顾客传递商品信息，顾客通过电话直接订货，卖方送货上门，整个交易过程简单、快速、方便。
3、自动售货。利用自动售货机销售商品。二次世界大战以来，自动售货已被大批运用在多种商品上。如香烟、糖果、报纸、饮料、化妆品等。
4、购货服务。首要服务于学校、医院、政府机构等大单位特定用户。零售商凭购物证给该组织成员适当的价格折扣。
联合零售
1、批发联号。是中小零售商自愿参与批发商的联号，联号成员以契约作联结，清晰双方的权利和义务。批发商得到了忠实客户，零售商按比例在批发联号内进货，保证了供货途径。
2、零售商合作社。首要是由一群独立的零售商依照自愿、互利互惠原则成立的，以统一采购和联合促销为目的的联合组织。
3、消费合作社。由社区居民自愿出资成立的零售组织，实施民主管理。该种商店按低价提供社员商品，或策划一定价格，社员按购物额分红。
4、商店集团。这是零售业的组织范围化形式，没有固定的模式。它是在一个控股公司的控制下包含各行各业的若干商店，一般采取多角化运营。
零售新业态
1、连锁商业。指大量的、分散的、运营同类商品或服务的零售企业，在核心企业(连锁总部)的领导下，以经济利益为连接纽带，统一领导，实施集中采购和分散销售，通过规范化运营管理，达到范围经济效益的现代流通组织形式。
2、连锁超市。是连锁商业形式和超级市场业态两者的有机结合。它是我国现代零售业主流，在发展中更深一步细分和完善。如大型综合连锁超市(GMS)，首要运营大众商品，其中70％是百货，30％是食品。又如仓储式会员店连锁超市，以零售方式运转批发，采取会员制。
3、特许运营。是一种依据合同执行的商业活动，体现互利合作关系。一般是由特许授予人(简称特许人)依照合同要求，约束条件予以被授予人(简称受许人，亦称加盟者)的一种权利，允许受许人运用特许人已开发出的企业象征(如商标、商号)和运营技术、诀窍及其余工业产权。特许运营分为：
（1）商品商标型特许运营。
（2）运营模式特许运营。
（3）转换特许运营。
4、商业街。 由运营同类的或异类的商品的多家独立零售商店集合在一个地区，形成的零售商店集中区，也有集购物、休闲、娱乐综合功能的商业街。
5、购物中心。由零售商店及其相应设施构成的商店群体，作为一个整体执行开发和管理，一般包含一个或多个大的核心商店，并有很多小的商店围绕其中，有庞大的停车场设施，顾客购物来去方便。购物中心占地面积大，一般在十几万平方米。其首要特质是容纳了大量各种类型的商店、快餐店、餐饮店、美容、娱乐、健身、休闲，功能齐全，是一种超巨型的商业零售模式。
中国零售商的本土优势
首先，店铺地理位置的优势。受于中国的零售市场近两年才加速了放开的脚步，所以好的店址差不多被中国的零售商占领，而这些黄金地段的黄金位置上的店铺对中国零售企业来看差不多是零成本，但对国际零售商来看却是要付出高昂的租金成本。国际零售商要抢占中国零售市场要么选择次级地理位置，要么从中国零售商哪里夺得店铺，要夺可不是一件容易的事情，首先是业主给不给，其次即便给价格也不菲。所以，中国零售商的第一大优势就是店铺地理位置的优势。
其次，顾客购物习惯的优势。顾客有个习惯，就是到自己最熟悉的商店去买，这就是所有的零售商店都有适当的比较平稳的顾客群的原因。国际零售资本初来咋到，凭什么能把原来他人的顾客吸引到自己的店里，并变成自己的忠实顾客呢？日本华堂能从中国的店里把顾客吸走，靠的是丰富而有特色的商品、优质的服务、的确高出直接竞争对手很多的营销方式和管理方式以及价格策略并非是价格战。
第三，固有的商品通道的优势。争夺到顾客的根本原因是特色丰富的商品。由于顾客进店的根本目的是购物，选购自己需要的商品，所以商品的特色才是吸引顾客的核心。所以当国际零售资本进入中国零售市场的时机，首要建立的是能被顾客接受的特色的商品格局，这除了进口的商品资源途径优势外，核心的是还要能从中国零售商的的店铺里把顾客最喜欢的商品取下来摆放到自己的货架上。这的确是件难以易办到的事，由于对生产商来看，靠着百计不施的敬业精神才建立起来的比较平稳的销售途径和销售范围，怎么会轻易在国际零售商面前改弦易辙呢？于是国际零售商就得靠资金的优势、结算方式的优势、范围的优势，给生产商造成极强的吸引力，如经销，大批买断等，把生产商的风险差不多全揽过来，如此生产商也就“投诚变节”了。
第四，人文的优势。要争得顾客、争得商品，最核心的还得靠人才，所以国际零售商最首要的依旧从中国零售商哪里先把人才拿走，接着才拿商品和顾客。人的天性均为懒惰的，谁都不愿意轻易换单位跳槽，由于跳槽是要花费气力和付出代价的。人才之所以仍在流动，就是由于人才是因失望而去，因憧憬期望而来。所以国际零售商，会通过各种信息途径了解原中国零售商业的人才的个人愿望，然后再用能够满足个人的前提来吸引人才。如予以适当的岗位，让人才满足自我价值达到的精神需求，用很有优厚的薪水，来满足对物质方面的需求。
所以，在这场争夺战中，即使国际零售商有很多的竞争优势，但中国零售商仅就本土化优势这一条就占有天时、地利、人和，处在先手位置。中国零售商要守稳原有的商品和自己的顾客和人才以及店铺也并不是天大的难事，若真是没守稳，也就实在没有存在的必要了。
国际零售商的优势
一：管理的优势，进入中国的零售外商，无论是数百年的老店依旧新兴之秀，差不多均为世界顶尖的优秀企业，其管理模式、管理经验、管理手段、管理人才都非常有优势，其对商品的管理、服务的管理、价格的管理、现场的管理、设备的管理、技术管理都有独到的地方，远远好于我们。
二：机制的优势。外商差不多都建立了现代企业制度，产权明晰，规范运转，从运营机制、用人机制、用工机制、管理机制到分配机制甚至是到破产机制都非常清晰清晰，而且可操作，这些是我们传统的商业企业望其项背的，即便建立起了股份制的企业，也大多是换汤不换药，就是运转规范的企业，也多多少少保留着传统管理机制下的痕迹和烙印，由于均为从传统机制下脱胎出来的。如此的机制和痕迹制衡着竞争力的发挥。
三：范围的优势。沃而玛2001年度销售范围2100多亿美元，整个中国的前500名大型零售企业的销售总和还差于它的十分之一。如此的范围在竞争中的优势可想而知，这样的市场范围，使其在进货途径、进货价格上的优势差不多处在垄断地位，这是我国的零售商想都不敢想的。
四：资金融资的优势。我国当前的零售企业，大多负债运营，而且受于各种原因，负债率居高不下，很难融到资金，即便能融到资金，范围也非常有限，有的即使负债较轻，但受于连带担保困难，扶贫困难，也使企业风险丛生，危机四伏，企业发展问题重重。对比之下进入我国的零售外商大多都有资金的优势，而且因其信誉、信用和现代企业制度的优势，再加之当前国际上货币资本的十分宽裕，融资非常容易，所以发展起来资金不是困难。
五：技术设备和手段的优势。当前国际零售商差不多全部采取先进的计算机管理，如运营商品采取单品管理，制定人随时可以解析到商品的销售情形和库存情形，动态的商品销售信息为制定人们给予了牢靠的信息决策支持，而且先进的设备及技术手段在其余方面也都充分和普遍运用。而我国当前，要么是没有先进的技术设备和技术手段，要么是有先进技术设备和技术手段，但其作用和优势远远没有发挥出来，即使也有很多单位有适当的范围的计算机系统，但受于管理机制及人为的原因，使计算机及先进的技术设备和手段的功能无法充分有效发挥。很多单位尽管上了先进的计算机硬件及软件系统，但为了使计算机系统适应落后的管理模式和低素质的雇员队伍就对计算机管理执行改造，并非是去提升人士素质来适应现代管理系统，这等于高速公路上跑人力车。
六：战略策划的优势。国内的零售店往往给人千店一面的感觉，尤其在九六、九七年特别显著，所以，后开的差不多是开一家败一家，而且，把先期营业的也拖得日子难熬，首要原因是缺乏战略策划。一家定位工薪阶层、另一家定位上班族，工薪阶层和上班族不是一回事吗？况且，上班组和工薪族定位也不清晰，同是工薪族，薪水差几十倍、上百倍的也是常见的，这样大的薪水差别，其消费水平会一样吗？蓝岛“以文兴商”全国叫响后，很多商家也跟着唱文化的戏，即便不这样，也来个以德兴商、以情兴商。“中原之行哪里去，郑州亚西亚”的战略策划是成功的，但亚西亚万不该把它照搬到北京的仟村百货去。试想郑州和北京能类比吗，更何况前后相隔四年多，这四年是中国零售业日新月异的成长期间，这样大的环境差异，战略策划不变，岂能不关张？相反国际零售巨头非常注重战略策划，而且能适时改变，如沃尔玛在商品结构方面非常注重本土化，一般70％的商品都来自本土采购，这是适应本土消费的清晰定位，麦德龙对顾客的允诺就是永远不缺货，而且保证不会显现只有样品而没有存货的现象，一家零售店能做到这一点，敢有如此的允诺，顾客能不上门吗。一个零售企业假使没有一整套的战略策划就如同没有舵的船，是行不远的。
七：营销方式的优势。中国当前的零售商业，大多采取的是打折促销，买一百送十或送二十，购物赠券赠礼品等实实在在的让利促销方式。该种自以为诚实守信的做法其实是老实粗陋的反应。前些年有些国外的零售商到中国考察后放言到：“中国的零售市场到处是黄金。”言外之意，中国当前的零售市场竞争还很不够，还很有潜力可挖。这里的竞争不够是指营销方式的简单和粗放，这里的动力首要是指营销方式有很多文章可做。相对的优势，客观的利润正是近两年外商大举进攻中国零售市场的根本原因。外商的营销不仅仅是指营造促销的热闹的氛围，而是从进存销管理等所有环节入手，集约经验，创造出制胜的营销优势，靠谋略和战术的双重作用。
八：统计及结算方式的优势。当前，中国零售业的结算方式大多采取有阻碍的人为的结算方式，代销保守运营居多，卖完货后才结帐，甚至受于人为的原因与供货商结款故意无意地要托一段时间，难为要钱者。而国际通用的做法是无阻碍计算机结算系统，移除了很多人为的原因。国际结算方式的优势仍在于采取的是虚拟结算方式，受于电算化的充分运用，把庞大的集团企业的各个分支机构、企业的每一部分和每一面的报告都能瞬时传人总部结算中心，总部立刻知道企业当前所处的运作情况，从而做出决策，采取措施。而我国当前的传统的零售企业，受于管理手段的落后，大多采取逐级结算上报制度，等到结算出来，以往很长时间，采取的措施很或许是针对两个月甚至是一个季度以前的企业的困难。
九：资源途径的优势。外商得天独厚的条件是有进出口的途径优势，这是很多国内的传统零售商根本无法与之对比的。由于能进得中国的零售外商大多是跨国性的大型企业集团，在货源方面的优势自然十分突出，能够组合到其零售店所在国家和区域的名品和精品，甚至即便店面没有开到这些国家和地区，但受于其在整个世界零售市场的影响力，很多商家也以能够攀上这些零售巨头为荣，而中国的零售企业受于进出口权的制约，大多只能从代理商那里获得货源，要获得原产地的一手货很难，获得一手的货的优势很难。
十：品牌的优势。进入中国的零售外商大多均为在国际上享有很高知名度的名牌企业，在国际上的生产厂商及银行等社会各界有很好的信用，而且进入中国一带洋字自身就有很好的广告新闻效应，会迅速经历媒体的渲染及口传形成落脚地的知名商号。
十一：服务优势。当前我国零售商还正在极力宣传和推广倡导标榜的服务口号及服务内容如服务忌语、商品退换货等在国际零售商那里早都习以为常了，我们正付出追求甚至是想追感还没有追随的服务内涵在国际零售商的全员中均为最起码的职业道德和职业习惯和举动规范。
十二：商品组合的优势是洋店在竞争中制胜的核心原因之一。受于外商有资源途径的优势，加上对目标顾客比较精准的研究和消费结构的把握。所以商品的适销程度较高，在与等的运营范围里，洋店能组合到许多更好的商品；在与样多的商品品种里，洋店能组合许多的适合居民消费的商品。若平时细心的话会发现，到了无论是以往的副食店改造的依旧百货店更玄的“土”超市，你打算买的商品，大多不尽人意的地方，要么是没有，要么是品种、品类、款式功能不能称心。这时你就会犹豫，下不了买的决心，要么放弃买入、要么买个替代品，凑合着用，原计划花的钱没有数花完，预算显现了赢余；若是到了同等范围的洋超市，尤其到大型的综合型超市，购物后回家一看，原来没有打算买入的商品也显现在帐单上，再一算，比计划超支。这就是洋店的商品组合的优势，把商品的品类、品种以及同一种类商品的广度和深度都做了比较恰当的组合，提升了单位面积的效益、单位时间的效率、人均的贡献率。
十三：迅速决策的优势。当我们还正在批判朝令夕改不平稳的决策做法时，国际的企业家们却付出实践着朝令朝改的动态决策做法。由于这是瞬息万变的信息社会时代，我们所处的社会环境无时无刻不在发生着改变，作为制定人们要想使自己的决策精准有效，就务必建立强有力的信息系统和同步数据系统以及决策调整和实施系统，以应付随时发生的事情对自己的决策或许造成的影响。如零售巨人沃而玛不仅专门租用了一架同步卫星对它的世界多地的网点执行信息监控和反馈，而且还专门租用一架飞机在空中办公，以便随时飞往世界多地处理在那里发生的事情。相反我们当前大多还采取传统信息传输机制，具体办事人士打数据给班组长，班组长再阅批修改完后报部门的主管副经理，副经理审阅修改完后再报部门主管经理，部门主管经理审阅修改后再报企业决策层的主管副总经理，主管副总经理批阅修改完后再报请总经理，一般情形下，总经理要和决策层班子成员通气或研究后作批示，然后再一级一级向下传，等传到打数据的具体办事员那里时，或许早已时过景迁了。诚然并不是所有的企业都如此做，也不是所有的事情都如此作，这里是说我们当前的信息传输系统及决策批示实施系统就是这个模式，效率低下。需要建立迅速的同步数据系统和迅速的决策反馈系统和实施系统。