冲突

什么是矛盾

为了使群体有效地完成组织目标和满足个人需要，务必建立群体成员和群体之间的不错和谐关系，即彼此间应互相支持，行动应协调统一。但是，现实的情形是，个人间存在着各种差异，群体间有不同的任务和规范，对同一个困难就会有不同的理解和处理，于是就会造成不统一，或是不能相容。也就是说，矛盾在组织或群体内是客观存在的。

矛盾可以定义为：个人或群体内部，个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容的目标，认识或感情，并引起对立或不统一的相互作用的任何一个状态。该定义强调了三个方面：

第一，矛盾是广泛的现象，它或许发生于人与人之间，人与群体之间，群体内部的人与人之间，群体与群体之间，等等。

第二，矛盾有三种类：目标性矛盾：即矛盾双方具有不同的目标导向时发生矛盾；认识性矛盾；即不同群体或个人在对待某些困难上受于认识、观点、观念之间的差异而导致的矛盾；感情性矛盾，即民众之间存在情绪与情感上的差异所导致的矛盾。

第三，矛盾是双方意见的对立或不统一，以及有一定程度的相互作用，它有各种各样的状况形式：如暴力、损坏、无理取闹、争吵等等。

矛盾的来源

1、沟通差异是指矛盾来自语意上的难懂、误解，以及沟通媒体上的噪音干扰。

2、结构差异是指来自组织结构自身的设计不良，而产生了整合的问题，最后则致使矛盾。

3、个人差异是来自于价值系统系统与人格特质的不同。

矛盾的有关看法

有关矛盾对群体举动的影响，存在着三种首要看法：

第一，矛盾的传统看法（20世纪30年代到40年代），这是矛盾的早期看法，觉得所有的矛盾均为不良的、消极的、它常常作为暴乱、损坏、非理性的同义词，矛盾是有害的，是应当避免的。比如霍桑试验所作的结论就把矛盾单纯地看成是受于沟通不良，人际间缺乏坦诚和信任，管理者对雇员的需求和抱负不敏感所导致的损坏性后果。

第二，人际关系看法（20世纪40年代到70年代中叶），该种看法觉得矛盾是任何群体与生俱来，不可避免的结果，但它并没有一定是坏的，存在着对群体工作绩效造成积极影响的潜在机会，该种看法建议要接纳矛盾，使它的存在合理化。

第三，相互作用看法（20世纪70年代以后），该种看法代表当代思想，觉得矛盾不仅可以形成群体内的积极活力，某些矛盾对于群体的有效工作是必不可少的，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出冷漠、静止和迟钝。这一理论的首要贡献在于：激励矛盾，即激励管理者保持一种矛盾的最低水准，进而使群体维持强盛的生命力，善于自我批评和持续创新。

矛盾的成长阶段

一般来说，矛盾的成长要历经五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。

1、潜伏阶段

潜伏阶段是矛盾的萌芽期，这时候矛盾还属于次要冲突，对矛盾的存在还没有觉醒。在这个阶段，矛盾造成的温床已经存在，伴随环境的改变，潜伏的矛盾或许会消失，也可以被激化。

2、被认识阶段

在这个阶段，已经感觉到了矛盾的存在，但是这时还没故意识到矛盾的重要性，矛盾还没有对雇员产生事实的危害。假使这时及时采取措施，可以将将来或许暴发的矛盾缓和下去。

3、被感觉阶段

在这个阶段，矛盾已经产生了情绪上的影响。或许将对不公的待遇感觉到气愤，也或许对需要执行的选择感觉到困惑。不同的个人对矛盾的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等原因相关。

4、处理阶段

需要对矛盾作出处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的矛盾有不同的处理方式，即使是同样的矛盾，不同的个人采取的措施也不尽相同。对矛盾的处理，集中体现了个人的处世方式和处世能力，也体现了个人的价值体系和对自己的认识。

5、结局阶段

矛盾的处理总会有结果。不同的处理方式会造成不同的结果。结果有机会是有助于当事人的，也或许不利于当事人。当矛盾被彻底处理时，该结果的作用将令连续下去。但很多情形下，矛盾并没有被彻底处理，该结果导致阶段性的结果。有时甚至处理了一个矛盾，又会导致其余几个矛盾。

矛盾的作用

依据相互作用的看法，觉得矛盾均为好的或均为坏的观点显然并没有恰当也不符合事实情形，所以我们有必要来具体分析矛盾的积极作用和消极作用。

1、矛盾的积极作用

首先，处理矛盾的过程有机会激发组织中的积极变革。民众为了清除矛盾，就要谋求更改现有方式和方法的渠道。谋求处理矛盾的渠道，不仅可以致使革新和变革，而且或许致使变革更容易为下属所接受，甚至为雇员所期望。

北京开关厂就给予了一个案例，表明一个组织有效地处理了矛盾而得到的好处。在20世纪90年代初，厂行政处发生了一件事，一位事业部雇员到行政处要求给计算机换电池，因具体负责该项工作的人士不在而多次扑空，这名雇员和行政处发生的矛盾引起了行政处领导的重视，在处理矛盾的同期，从而提出“99+1=0”的观念，意思是说99项工作做好了，只有一项工作没做好，其工作效果就等于零。厂长黄国城又在此公式的基础上，依据市场经济的要求和北京开并厂的事实对“99+1”的内涵予以了新的界定：“企业的一切工作以市场为导向，99项工作做好了，没有市场等于零；99项工作做好，顾客不满意等于零；99项工作做好了，要抓住市场，要争取用户满意，务必从零开始。”当下99+1=0已形成北京开关厂的管理理念，形成指导企业各类工作的指导思想。

其次，在决策的过程中故意地激发矛盾，可提升决策的有效性。在群体决策过程中，受于从众阻力或受于某权威控制局势，或凝聚力强的群体为了获得内部统一，而不愿考虑许多的备选方案，就或许因方案未能列举充分而产生决策失误，假使以提出反对意见或提出多种不同观点的方式来激发矛盾，就或许提出许多的创意，提升决策的正确性和有效性。

又一次，矛盾或许形成的一种竞争气氛，促使雇员振奋精神、愈加付出。引起一个或多个目标发生矛盾的竞争，也有一定好处，假使雇员认为在工作绩效方面存在着一种竞争气氛，就或许振奋精神，以求得在竞争中名列前茅。

2、矛盾的消极作用

矛盾也或许导致严重的后果：

首先，矛盾或许分散资源。矛盾或许分散民众为达到目标而作出的付出，组织的资源不是首要用来达到既定目标，而是消耗在处理矛盾上，时间和金钱就是常被分散到肖除矛盾上去的两种重要资源。

其次，矛盾有损雇员的心理健康。有一部分研究显示，置身于对立的意见中，会产生“敌意”、紧俏和焦虑。伴随时间的推动，矛盾的存在或许使相互支持，相互信任的关系很难建立和保持。

第三，要求内部竞争而导致的矛盾，或许对群体效率造成不良影响。

内部竞争或许导致矛盾，如当两个销售公司为了扩大销售额以赢得总公司的奖励，就或许因追求局部利益，在争夺资金、人士等方面造成矛盾，假使处理不当，就或许对总公司整体效果造成影响，假使企业激励雇员多做付出策划适当的产能目标，民众就或许重视产品数量，而牺牲产品质量。

矛盾的压抑

1、回避：藉由临时冷却或中场休息，以避免过分激化的僵局。

2、迁就：先压抑自己的需求，满足其余人的需求，以便保持双方一种和谐的关系。

3、强迫：致使对方让步，以满足自己需求的作法。

4、妥协：矛盾的双方各让一步，来获得协议。

5、协同：透过彼此公开而具诚意的沟通，来了解彼此双方的差异所在，并付出找出或许的双赢方案,，使双方都得到最大的机会利益。