营销管理定义
营销管理就是在市场举动中，以营利为目标，把组织、架构、人士、培训、绩效、考评、薪资等大量要素综合策划、优化实行的举动
从市场营销定义的改变看企业的市场营销趋势
依据商务教育清谈的看法，当前营销的定义学术界首要采取美国市场营销协会的版本，除另外，国内由高等教育出版社出版、吴健安先生主编的《市场营销学》所引用的美国市场营销协会（AMA）对市场营销的定义和随后的解释，可看出营销概念在这五十年来的演变，也可从一个侧面来理解市场营销的内涵。
下方分别是AMA在1960年、1985年和2004年发布的定义：
1. 市场营销是引导货物和劳务从生产者流转到消费者或用户所执行的一切企业活动——1960年；
2. 市场营销是（个人和组织）对理念（或主意、计策）、货物和劳务的构想、定价、促销和分销的计划与实施过程，以创造高达个人和组织的目标的交换——1985年；
3. 营销既是一种组织职能，也是为了组织本身及利益有关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一连串过程——2004年。
从营销理论的成长历史来说，AMA于上个世纪60年代提出营销定义时，正是市场营销的革命期间，从观念上表达，是由以企业为中心的营销观念（生产观念、产品观念和推销观念）转向以消费者为中心的营销观念的期间。在这个期间中，企业所面对的困难多汇聚在利用现有资源高效率的将手中的产品和劳务等升值品转移至消费者一端，因此营销的定义也体现了这一内在需求，即企业中营销的功能就是那些与在企业和消费者之间执行产品转移有关的活动。
八十年代，当AMA更深一步更新营销定义时，服务营销、社会营销等概念已经显现并为人所接受。这时的营销概念与1960版不同的首要体当下两个方面，一是增长了对个人和组织的关注，即市场营销所涉及的包含个人间、组织间，以及个人和组织之间的关系，而且在此关系之上要高达双方的目标交换；二是将产品的内涵拓展到了除货物和劳务以外的理念、主意，这为对产品的完备范畴的研究奠定了基础，也使人更好的理解了企业与客户之间的交换，实体产品（甚至服务）仅是载体，客户真正从企业方得到的、而且企业奠定竞争基础的是与客户之间的理念的共享（在绿色营销以及企业社会责任的研究中，往往觉得企业的目标市场客户正是那些与企业有着共同社会责任感或者对社会责任有着认同感的群体）。
AMA提出的最新的营销定义对比于1985版则更进了一步：在1985版将营销看为一个过程的基础上，更深一步将这个过程定义为组织职能，以及价值传递的过程。将营销看为组织职能，是由于营销的理念务必在企业、甚至是合作企业的整个价值链中被认可和认同，它不可避免的融入到企业的组织职能中去。将该过程从产品的传递进化至客户价值的传递，体现了以客户为中心、企业价值造成于客户价值的思想。而为了追求永续的成长和可连续的竞争力，就务必将该种客户价值的传递有效化和持久化，即对客户关系执行有效的管理，而不仅仅是对需求水平的管理。与此有关的企业举动和职能，将令有利于企业综合的考虑其社会责任和本身利益，不但关注“小我”，也平衡关联企业、周边机构的利益，从生态和谐的角度高达一种共存。营销管理的五种需求
营销管理要管什么需求呢？这个困难涉及到企业的很多方面，企业强调团队合作，强调提供链， 所以各个环节的需求都要顾虑到，如此的营销政策才是好政策。但在营销中，企业策划营销政策，要充分考虑营销政策推行的方方面面，其中首要是企业、消费者、经销商、终端、销售队伍，这五个方面。营销管理要满足企业的需求、满足消费者的需求、满足经销商的需求、满足终端的需求、满足销售队伍的需求，在持续满足需求的过程中企业得到了发展。
满足企业的需求
企业的需求有哪些呢？企业追求可连续发展，说白了就是可连续赚钱。企业可以短时间不赢利，去扩张，去追求发展，但最终目的是赢利。所有的人士、资金、管理 等均为为企业达到可以连续赚钱的手段,同期企业。依照营销理论，企业要坚持“4C”原则，以消费者为中心。但事实上“以消费者为中心”是企业思考困难的方式，企业要依照自己的利益来行动。老板要把命运掌握在自己手上，要操控市场，要掌握市场的主动权。企业发展的不同阶段，市场发展的不同阶段，企业有不同的需求。
市场孕育期，企业开发了创新产品。企业面对两个困难，一是要快速完成资金的原始积攒，此外要快速打开市场。所以此时企业或许采取急功近利的操作手法，怎么来钱，就怎么来，怎么出销量就怎么来。或许采取的政策是高提成、高返利、做大户等。
市场成长期，企业飞速发展，显现了相似的竞争对手。所以企业要用比对手快的进展，扩大市场份额，占领市场制高位。或许采取的措施是开发多品种、完善途径规划、激励经销商等。
市场成熟期，在市场成熟期，企业需要保持产品的生命周期。企业要追求平稳的现金流量，同期还要开发其余产品。这时企业要持续推出，花样翻新的促销政策。
烽火猎聘顾问觉得市场衰退期，企业要赶紧回收投资，变现。
从上面简单的生命周期描述中，我们目睹，不同期段企业有不同需求，满足企业需求是第一名的。营销管理是对企业需求的管理，以满足企业的需求为根本。所以 作为营销制定人首先要考虑：“我的老板要求我做什么？公司当下需要我做什么？股东需要我做什么？”然后在具体落实企业需求的过程中，考虑下面的四个需求。
满足消费者的需求
中国的消费者是不成熟的，所以才容易被企业误导，策划人搞得概念满天飞，风光三、五年。真实的、理性的消费者需求是什么呢？消费者对好的产品质量有需求，消费者对合理的单价有需求，消费者对不错的售后服务有需求。消费者的需求对企业来看是最重要、最长久的，企业可以满足短时间利益，忽视消费者需求，但消费者是用“脚”投票的，他们会选择离开。
著名的春都，发家于火腿肠，上市公司。在九十年代是中国知名企业，行业先锋，但在多元化战略下，迷失了自己的方向，主运营务大幅萎缩。为在价格战中取胜，春都竟然通过减弱产品质量，损害消费者利益，来减弱生产成本，含肉量一度从85%降到15%，春都职工用自己的火腿肠喂狗，戏称为“面棍”。只考虑自己需求，而没满足消费者需求的春都，付出了惨重代价，销量直线下跌，市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%。春都的灭亡是必然的，只考虑企业的需求是危险的。企业可以在一段时间欺骗所有的消费者，也可以在所有的时机欺骗一个消费者。但民众的眼睛是雪亮的，企业不或许在所有的时机欺骗所有的人。所以对企业来看，满足消费者的需求是企业存在的价值，是企业最长久的保障。在满足需求的基础上，企业还要发掘需求，引导消费的潮流。甚至去取悦消费者，去讨好消费者。
满足经销商的需求
经销商的需求是经常变动的，但归根结底是三个方面。
经销商需求销量。假使你的产品是畅销产品，不愁卖。这个时候经销商或许只需要销量。由于他知道，你的货可以动员其余货走，如此他可以从其余货中赚钱。
经销商需求利润率。假使你的产品是新产品，这时经销商期望比较高的毛利。你的货可以走得慢，但是很赚钱，如此他也满意。
经销商需要平稳的下家。假使你的货物实在紧张，零售店非有不可，你给经销商货，经销商就可以用这个产品建立途径，维护自己途径的忠诚。诚然，假使你可以帮助他做管理、管理途径、管理终端，如此你也满足了他的需求。
所以企业在策划营销政策时要知道经销商的需求是什么。经销商是要长远发展，依旧要短时间赢利。企业策划政策时候，要顾虑到经销商的成长，并非是仅仅从企业 自己出发，也不是仅仅从消费者的角度出发。毕竟在有些行业，经销商是不可或缺的。经销商也有发展阶段，他在创业阶段需要你给他指点，需要你给他支持。当他的网络已经形成，管理基本规范时，他最需要的就是利润。不同发展阶段，他的需求是不同的。所以企业要针对经销商事实需要持续策划出符合经销商的销售政策、产品政策、促销政策。
满足终端的需求
很多企业强调“终端为王”，终端也的确成了王。某些特殊地位的“超级终端”索取进场费、陈列费、店庆费等就不说了，十分恼火的是，有些中小终端---超市动不动就玩倒闭。做终端风险和成本都很大，见底企业做不做终端，怎么做终端？成了老板两难的选择。依照当前的途径发展趋势，终端是不做也得做，做也得做，核心是怎么做。所以很多企业都有终端策略，策划区别于经销商的终端政策，满足终端的需求。
终端的需求逐渐增多，特别是连锁商家，更是“难缠”。由于国美等连锁家电而致使，创维如此的彩电巨头都要采取“第三条道路。”手机行业的连锁巨头也很“可怕”，上百家连锁店，致使厂家对他出台倾斜政策。终端和经销商同为途径的构成部分，假使让厂家作出选择，宁肯选择终端，并非是选择经销商。做终端的办法，很多企业不一样，宝洁公司的市场人士就只做终端的维护和支持，而不管窜货、不管价格。在宝洁眼中，终端比经销商更重要。毕竟是终端的三尺柜台决定了厂家的最终成败。
满足销售队伍的需求
销售队伍是最容易被忽视的，由于是自己人，所以先满足外人的利益，假使有余下就用来满足销售队伍的利益，这是很多老板的做法，既“宁予外寇，不予家奴”。名义上看销售队伍不是很重要，只要赚钱就会跟公司走。但一个销售代表的背叛或许致使一个地区业务的失控。朋友公司的一个销售代表，到了竞争对手那里，做分公司经理，把他以前的经理打得要请他吃饭。
任何营销政策，最终都靠销售队伍来贯彻，销售代表实施强度的大小，或许比政策自身的好坏更重要。这是个“打群架”的时代，营销竞争是靠团队的，所有的经销商、终端、消费者的需求，都要通过销售队伍来满足。他们的需求有那些呢？无外乎生存和发展，销售队伍对合理的待遇有需求，对培训机会有需求，对发展空间有需求。所以企业要在不同阶段，发掘销售队伍的需求，尽量来满足他们。
企业需求是根本，是营销管理的出发点。其中消费者的需求、营销商的需求、终端的需求是串联的，一个环节没满足，就会让营销政策的实施显现偏差。一个环节“不爽”，就或许致使企业“不爽”。作为营销管理者，要从这五个方面出发，来考虑营销困难。假使营销出了困难，就一定是这五方面出了困难。优秀的营销管理者，要善于分析这五个方面，善于平衡这五个方面的资源投入，获得营销的最佳效果。营销管理模式的更改
我国企业营销管理模式历经了从集中到分散再到集中的循环发展过程。当企业范围较小，市场区域比较集中时，企业一般采取高度集权的集中式营销管理模式。企业营销决策权和集中于企业总部，营销高层人士采取人对人、点对点的方式直接插手营销团队的日常业务管理，企业营销资源集中，对市场改变反映快速，营销团队实施力较强。20世纪90年代以来，经济世界化和信息技术革命促使企业的范围正在理性地扩大，跨行业、跨区域市场运转逐渐形成企业经营的常态。伴随市场区域的扩张、管理层级的增长，管理程度的放大令企业高层离一线市场时空距离越来越大，市场信息传递差于时、失真，严重影响营销高层人士分析决策能力；再加之管理手段和技术的制约，也让企业高层无力继续有效履行营销团队的日常业务管理工作，传统的集中式营销管理模式深陷了管不好也管不了的尴尬境地。企业被逼对日渐扩散到全国各区域的营销团队实施分权、授权，采取在企业总部的领导下各区域营销团队自主运营、各自为政的远程分散化营销管理模式。
分布式管理模式
营销管理模式完成了从集中----分散-----虚拟化集中的循环。
分布式管理分权、授权的管理方式有助于营销团队成员创造性和积极性的发挥，但是也造成很多管理困难。分布式营销管理存在同生俱来的缺陷，具体体现为分散管理模式对企业监控能力提出了较高要求，而分散管理模式又必然会导致监控乏力的悖论。
1、管理分散致使管理不细致，致使营销团队管理失控于细节，实施力下滑。集中式营销管理，组织团队范围往往比较大，活动缺乏灵活性；结构层次比较多，管理信息往往在中间传输中损耗或失真；上下层级显著，一层管一层，管理活动不可逆，基层管理者的自主性、创造性往往承受一定程度的制约。但是，集中式管理也有优势，各层次管理部门职能规模往往比较小，管理头绪比较少市场、销售、物流各部门各司其职，有助于把困难想细，反而更有条件达到管理“精细化”；分布式营销管理结构层次少，基层组织范围往往比较小，拥有更大的自主权，理论上讲应当更有条件达到管理精致化，但实践中却往往相反，原因何在？职能划分不当。过多地把管理职能分解到基层，极容易产生基层组织职能规模过大，管理头绪过多，致使基层管理“粗糙化”，营销总部对全国多地的营销人士管控十分问题，多地分支机构和业务人士实施打折扣，总部无法及时得到实施反馈信息，也很难及时检查和纠正；
2、组织机构分散不利于组织运转效率的提升，每一个团队要想高效运转，信任感是举足轻重的原因，但是在简直不见面的人之间，却很难建立信任感。伴随企业的持续放大，企业的机构变得越来越臃肿，如设立和大区、分公司、办事处等等，在这些机构都设置了专业的市场销售人士、策划人士甚至财务人士等，产生人士过多。企业的一个决策到达基层要层层审批，如此就产生事实实施力不强；企业的远程营销管理中，在客户资源、销售途径等方面存在着对营销个体人士依靠性过强，常常显现客户被拉走，货款被卷跑，个别人大吃回扣置企业利益于不顾，及人走客就丢的种种困难；
3、信息分散制约了营销决策分析和市场反映能力，在远程管理上的信息不足位首要表当下下方几个方面：
1）信息汇报差于时。信息本应该时得到的却在事后得到，本应及时反馈的信息没有及时反馈，致使反映置后，没能及时作出行动；
2）信息汇报不全面。信息本应包含的没有，重要的没有，致使决策偏差；
3）信息汇报不精准。重要的信息也有，该包含好像也包含了，但是信息不精准，明明很小说成很大，明明很重要却一笔代过，致使决策偏离；
4）有用的信息太少。重要的核心的信息没有，没用的信息太多，致使无法决策。
4、人士分散制约了营销团队专业能力提高，缺乏经验交换讨论和，无法经验共享创造性高效地处理营销过程中的事实困难，不利于群体智慧的发挥。企业区域办事处或分公司接过区域市场的运营管理权后，会直接面对途径矛盾、价格体系混乱和窜货和经销商日益增长的管理服务要求等困难，但本身的市场管理能力短时间内或许不足够应付这些困难，产生如窜货不能及时查处、返利迟迟不能结算、客户投诉和服务要求很难及时响应等被动局势。
这些困难显而易见是分布式管理产生的制定人和实施者之间的中间环节过多，不能形成有效的团队专业化运转、垂直化管理所引起的，困难处理的核心在于分散的治理上，分散不等于分权，分散的资源和人士更需要集中的强有力的管理。互联网的显现，使集中式管理形成或许。采取集中式管理，既可以整合整个企业的营销资源，增强对下属机构的实时监控指导，又可以减弱整个企业的营销成本，提升管理效率，克服分布式营销管理的先天不足。所以将来营销团队的管理模式向虚拟集中方向发展形成必然趋势。虚拟集中式营销管理借助现代化信息技术手段，在虚拟的网络世界中使管理零距离化，力图避免远程控制。在人士配置上相对集中，管理人士力图在网络上每天都能对业务员和促销员执行面对面的工作指导、交流，每天可以通过报表、晚汇报、电话追踪、拜访抽查，及时掌握业务人士的工作动向，以及任务的实施情形，发现偏差，及时纠正。零距离管理也是打造不错团队文化的一种有效渠道，它通过虚拟网络社区中共同的学习、生活、工作，交流，形成互助、协调的工作配合，使团体凝聚力大暴涨强。
虚拟化集中管理模式
远程营销管理并没有需要对下属营销团队执行完全管控，总部对下属团队可以采取更为宽泛的管理模式。即仅需要对务必和核心的营销信息执行集中管理即可。虚拟化集中管理真正达到能信息扁平化管理，借助信息化工具，企业达到营销报告集中管理、集中运用，也帮助企业达到了信息扁平化，处理了以前基层掌握大批详细报告，而总部只掌握总览数据统计的局势。总部的管理人士可以随时了解到销售现场的每个细节。谈及虚拟集中式营销管理，我们首先想到了ERP、CRM等信息平台，但是这些信息平台往往受制于设备及网络的制约，并没有能真的达到“随时随地”的交流与管理，但是在实践中我们可以结合一部分常用的移动设备来加深我们的远程管理，使信息平台的价值得到更大的发挥。营销管理的八大类型
第一类：逆转性营销需求情况：负需求（是指全部或多部分潜在买入者对某种产品或服务不仅没有需求，甚至厌恶。）
营销任务：逆转需求
第二类：刺激性营销需求情况：无需求或对新产品、新的服务项目不了解而没有需求；或非生活必需的“奢侈品”“赏玩品”等，是“有闲阶级”“有钱阶级”的选择。
营销任务：激发需求要在预期收益上作文章，设法引起消费者的意向刺激需求。
第三类：开发性营销需求情况：潜在需求是指消费者对现实市场上还不存在的某种产品或服务的强烈需求。
营销任务：达到需求设法供应能满足潜在需求的产品或服务。
第四类：平衡性营销需求情况：不规则需求即在不同期间、季节需求量不同，因此与供给量不协调。
营销任务：调节需求设法调节需求与供给的冲突，使二者高达协调同步。
第五类：复苏性营销需求情况：需求衰退是指消费者对产品的需求和兴趣从高潮迈向衰退。
营销任务：复苏需求设法使已衰退的需求从新兴起，但实施复苏性营销的前提是：处在衰退期的产品或服务有显现新的生命周期的机会性，否则将无功而返。
第六类：维护性营销需求情况：饱和需求是指目前的需求在数量和时间上同预期需求已高达统一，但会改变：一是消费者偏好和兴趣的更改；一是同业者之间的竞争。
营销任务：维护需求设法维护现有的销售水平，防止显现下滑趋势。
第七类：制约性营销需求情况：过剩需求是指需求量胜过了卖方所能供给或所愿供给的水准。
营销任务：制约需求一般采取提升价格、降低服务项目和提供网点、劝导节约等措施。
第八类：压抑性营销
需求情况：有害需求
营销任务：清除需求强调产品或服务的有害性，进而抵制该种产品或服务的生产和运营。营销管理培训机构
三目启智——职业培训的后起之秀，成立于2008年，依据术业有专攻的指导思想，专注于营销、人力、财务公开课，《国际注册高级营销管理师》认证培训以及企业内训。成立不足三年就为全国500余家大中型企业供应过管理培训服务，得到有关企业单位的高度认可与好评，被誉为职业培训的后起之秀。
[营销类培训课程]
1、营销计划策划的流程与方法
2、销售业绩倍增策略与技巧
3、消费者需求分析与探寻
4、区域市场开发与管理
5、营销途径开发与分销系统管理
6、低成本营销策略
7、大客户营销技巧与谈判策略
8、销售团队绩效考核与激励机制
9、价值塑造与价格定位
10、年度营销计划策划与实行
11、金牌营销团队建设与销售人士激励机制
12、深度营销与战略转型
13、成功管理与销售经销商网络方程式
14、营销计划策划的流程与方法
[人力资源类培训课程]
1、年终绩效考核
2、雇员关系管理
3、全面薪酬设计及激励机制
4、人力资源战略规划与组织设计
5、战略性绩效管理
6、基于企业战略的人力资源规划
7、胜任力模型的建立和应用
8、成败企业文化
9、雇员阻力调适与情绪管理
10、工作分析和编撰岗位表明
11、企业核心人才的选、用、育、留
12、高绩效团队建设与雇员激励
13、80后雇员管理
14、心理学在企业管理中的应用
15、人才测评技术与心理测量
16、基于核心能力的职业生涯规划
17、创新举动与领导力修炼
18、易经文化与企业战略
19、管理者形象设计与商务礼仪
20、企业培训体系规划与培训管理
21、构建和谐劳动管理
22、如何做一位优秀的企业培训师
[财务管理类培训课程]
1、新旧会计准则制度转换
2、财务报表分析
3、薪金流量表的编制和分析
4、并购策略与财务控制
5、Excel在财务中的应用
6、非财务经理的会计一日通
7、非财务经理的税务一日通
8、年度规划与财务预算
9、合并与合并报表
10、税收筹划与风险防范
11、内部控制准则讲解与实行指南
