销售队伍管理

销售队伍管理现况

1、绩效管理方面

多部分企业的业绩管理考核能够采取量化的指标，并将销售目标促成率与奖金挂钩。

2、激励管理方面

人是需要激励的，更容易造成挫折感的销售人士尤其需要激励。销售人士的激励包含外部激励和自我激励，优秀的销售人士一般都善于执行自我激励。激励销售人士士气的外部首要措施有：

①将奖金与绩效挂钩；

②赏罚公平；

③供应晋升机会；

④执行加深培训。

3、行动管理方面

就对业务员行动的跟踪方式来说，多数企业以电话跟踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户跟踪方式。

4、销售指导方面

多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员执行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。

5、业务员心态管理方面

市场竞争日趋激烈和市场的不景气全将增长业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员在不同期期全将存在不同的心态困难。一般，影响业务员心态和士气的首要原因是激励机制，激励强度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情形全将影响业务员的士气。对于运营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感觉到悲观失望，积极性不高，常常显现为得过且过，且凝聚力较差。

6、目前销售队伍管理中最困惑的困难

目前，销售队伍管理中最困惑的困难首要存在于两个方面：心态；销售技巧和能力。

① 在心态方面，显现为：团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不平稳。

② 在销售技巧和能力方面，首要显现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提升。

销售队伍管理的困惑

1、业务员有四种情形经常令销售经理头痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员尽管出勤了，但或许是在企业里或在市场上的旅馆里；尽管业务员在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天或许只拜访一两名客户；有的业务员尽管很勤快，每天拜访十几家客户，但是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员尽管销量很大，但成交价格较低或首要销售低毛利产品，回款率低。

2、如何使业务员“变阻力为活力，变能力为销售力”？多数销售经理给业务代表策划了销售目标后放任自流，只让销售人士执行自我控制。

3、业务员“一放就乱，一管就死”，对业务员实施的是被动式管理(而非业务员自动、自发、自主地执行自我管理)。

4、业务员的激励机制也是一个很费心思的困难，很多销售经理过分迷信金钱的奖励作用，并将金钱作为唯一有效的激励手段。

销售队伍管理困惑的原因

1、销售经理的管理角色错位

多数销售经理是由优秀的业务员提高起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提高为销售经理之后，其角色由以前的“业务型”转变为“管理型” 了，其首要责任是通过提高销售队伍的能力和热忱来达到销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，很多业务员在被提高为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变 ——尽管自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的多部分时间依旧用于跑客户、签单上面，其任然扮演着签单大神的角色，而忽视了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干”最后迈向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。受于销售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同期，就再也没有精力去指导、激励自己的下属，进而使企业业绩的连续提高缺乏后劲；另一面，销售经理也往往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也承受制约。在上述角色错位的情形下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易迈向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的大神，在于能否打造了一支能征善战的团队。

2、销售队伍的心态调整与能力提高

影响业务员业绩的本身原因首要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部原因全将影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。

一般，我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，但是能力不足，可以通过增强辅导和训练，提高销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提高此类业务员在销售团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的一类，应付出协助业务员调整心态，激发其将潜能放出出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地给予淘汰。

3、销售表单、数据未能善加运用

为了增强销售行动跟踪，很多企业设计了各种表格、表单，并要求业务员填写。有关表单、数据的运用，着重看2个方面：一是业务员能否坚持认真、实事求是填写？二是销售表单供应的讯息能否得到销售经理的正确运用，并作为销售经理执行跟踪和决策的参考？

仅仅通过表格、表单、数据来跟踪业务员的行动是不够的，销售经理仍需要与业务员执行面对面的沟通，以解析业务员的思想改变及业绩未能促成的深层次原因，以便于采取处理困难的正确措施。

4、销售队伍的管理、控制效果不理想

销售经理应当通过各种方式和工具来实行有效的过程管理。假使销售经理只通过电话来跟踪、了解业务员的行踪，或许只能处理“出勤不出工”困难，而不能有效处理“出工不出力”、“出力不出活”困难。

销售队伍管理的实行

1、增强销售团队建设，提高团队业绩

很多销售经理不注意团队建设与企业文化的关系。事实上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就务必塑造追求卓越的企业文化。企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应当能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变压力为推动，变推动为合力。销售经理应有效利用销售绩效评估会来执行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。在该种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。

2、从新定位销售经理的角色

销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩连续上升的核心所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好下方六项工作:

① 策划业务发展计划；

② 策划业务员职业发展计划；

③ 策划销售策略与销售目标；

④ 指导、训练、发展业务员；

⑤ 评估及选择业务员；

⑥ 支持销售队伍。

为了有效处理“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的困难，可以针对销售业绩不能促成的困难执行深入分析，透过现象发现本质性困难，进而找出真正的原因所在，并因地、因人、因时、因事地执行诊断并对症下药。该项工作的着重在于正确地设立目标，策划计划，策划奖励政策并供应支持和辅导，尤为核心的步骤是跟踪跟进，详情可参阅表7。

3、实行销售目标管理

销售目标管理可促使业务员执行自我管理，增强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应当体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。所谓渐进是指策划一连串接连的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上高达一个新的目标，最后在年底高达年度最终目标。日常目标包含完成销售额、把费用控制在计划内、增长潜在客户等。创造性目标就是给业务员增长阻力，提升目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。在策划目标时，应当设定两种目标规模：现实目标；理想目标。概括来说，在策划目标时，应考虑下方困难：

① 你想在年末促成什么样的成果(年终目标)？所有季度目标都应服从于年终目标。

② 要获得这些成果，你面对着哪些阻碍？

③ 你的销售区域有哪些优势和不足？

④ 假使本期(季度)目标未能顺遂促成，这对达到最终目标有何影响？

⑤ 在上期(季度)完成的目标当中，哪些是渐进式的？

⑥ 你是如何获得这些进度的？

⑦ 对于上期(季度)没有完成的目标，你能否有别的办法可以弥补？

4、增强对业务员的培训和指导

以会代训、陪同拜访、联合拜访均为有效的方法。

① 销售经理应尽力与业务员执行“一对一”的沟通并供应指导，应当针对业务员本身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员予以辅导，双方可以共同讨、拟订改观方案和行动计划。

② 销售经理仍需要执行跟踪管理，并定期检查进度情形或策划下一步计划。

③ 销售经理也可以陪同业务员执行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应更深一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的状况，并表示有待改进之处。只有通过连续的改观跟进循环，你才可持续提高销售团队的整体销售能力。

5、士气提高和能力提高双管齐下

应当增强企业文化建设，设计企业远景。经理和业务员应当维持不错、有效的沟通并策划行之有效的激励政策，以加深团队精神并保证业务员维持强盛的斗志和进取心。销售经理还应当注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能得到同步成长。

6、公正、客观地执行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化

比如，可以策划下方目标并执行考核：

① 销售目标促成率

② 毛利目标促成率

③ 应收帐款回收率

④ 每天平均访问户数

⑤ 客户数量

⑥ 产品比例；等等。

7、提高销售会议效率和效果

一般，对业绩评估可采取定量、定性两种方法：一种是依据企业的奖励政策执行考核，这是一种定量的方法；其他是通过销售会议对业务员的绩效执行定性分析评估，研讨绩效未促成的真正原因，并研究、拟订改观对策。召开销售会议是销售经理需要投入大批精力来做的一项工作，任何一名优秀的销售经理都应当高度重视这项工作并努力于提升其效率和效果。