什么是价值链
理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。
波特觉得，“每一个企业均为在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中执行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来显示。”企业的价值创造是通过一连串活动组成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包含内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包含采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互相关的生产运营活动，组成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不导致某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来看：“消费者心目中的价值由一系列企业内部物质与技术上的具体活动与利润所组成，当你和其余企业竞争时，其实是内部多项活动在执行竞争，并非是某一项活动的竞争。”
价值链的三个首要环节
人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个首要环节, 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游相关的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系组成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动全将对企业最终能够达到多大的价值产生影响。
价值创造
“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求民众确定如此一种理念：知识创新者、企业家和雇员是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，即使他们的人数占不足企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。所以，企业一定要注重吸纳一流人才，同期也要注重通过开发提高雇员的价值。
价值评价
第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包含个性特质评价、职业举动能力评价和核心业绩指标考核。
个性特质评价指的是评价雇员能否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特质”。执行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发职位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试职位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求好于亲和需求，影响冲动好于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售职位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被婉拒；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定相关雇员能否具备某一职务所要求的个性特质。
职业举动能力评价指的是评价雇员能否具备某一职务所要求的职务举动能力，或者说是职务胜任力。职业举动能力评价的前提是对企业的所有职务执行横的和纵的划分以后，清晰各种职务的角色定位和价值要求，从而制订出各种职务的举动能力标准。比如说，有一家大型企业规定，聘用求职工程师的举动能力标准为：①能执行人力资源需求调查，收集、分析相关资料，制订出人士需求方案；②能执行聘用求职活动的策划、实行，熟悉相关劳动法规和人士甄选、面试的流程，并能处理聘用求职中的突发事件；③能处理求职人士的分流、安置工作；④能从事聘用求职管理制度建设。有了这个举动能力标准，就可以用它来衡量求职者或拟任者能否具备相应的职务举动能力，凡符合标准的，证明其具备该种职务举动能力，因此也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备该种职务举动能力，因此也不具备这一职务的任职资格。
核心业绩指标考核指的是考核雇员的工作能否高达某一职务所要求的核心业绩指标。对雇员执行核心业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个核心业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间维持高度统一。也就是说，企业先要依据不同期期的战略目标和管理着重制订出某一段期间（如某一年度）的核心业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经历对企业成功的核心要素及着重业务执行分析、研究后确定核心业绩指标的项目，从而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经历研讨后，觉得该企业成功的核心要素为：人士与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润上涨等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的着重业务，如，技术领先体当下产品品种、推向市场速度等着重业务；市场优势体当下市场份额、营销网络等着重业务，这些着重业务也就形成企业核心业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的核心业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个雇员，要使不同功能领域的雇员相互合作，把力量汇聚在争取企业的共同成果上。
价值分配
“价值分配”的内容不仅包含薪资、奖金、红利、股权，还包含职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。
薪酬设计首先要依据人力资源市场的单价和企业所处的成长阶段确定企业的总的薪资水平。一般来说，处在高速成长阶段采取领先型，处在成熟阶段采取追中型，处在缩减阶段采取落后型。至于薪资的波动，核心人才的薪资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人士的薪资则是随市场价格的波动而波动。
其次，要通过岗位评估，确定企业内部各个岗位的相对价值，进而确定其薪资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采取了Hay公司的岗位评估要素。这家公司的岗位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包含技术知识、管理规模、人际关系技巧等项目；二为“处理困难”原因，包含面对的环境、面对的考验等项目；三“应负责任”要素，包含采取措施的自由、影响规模、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个岗位，即可计算出各岗位的总得分，因此也就可以确定其在企业中的相对价值及薪资的等级标准。应当说，这是一套比较科学的评估标准。
从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的根据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，进而为企业导致许多的利益。
有关运营者的价值分配
中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业运营者与普通雇员的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即便进入市场经济时代，该种倾向在相当多企业中依旧维持着。比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利差不多200亿，而他年度的最高奖金也只拿到20万元。假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下，该种情况势必产生他心里的不均衡。
有关知识型雇员的薪酬困难
中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在该种情形，有的人学历低、职称低、能力低，但由于资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，薪资就比一般雇员高出一倍有余，而有的人即使学历高、职称高、能力高，但由于资历短，岗位被占满了，因此薪资比那些当部长、副部长的少很多。
有关普通雇员的薪酬困难
在相当一部分中国企业，受于没有建立起一套科学的价值评价体系及岗位评估体系，因此在确定雇员的薪资时，往往带有主观随意性，对一部分关系比较亲近，或善于吹牛拍马“顺着杆子向上爬”的人予以高薪资，而事实上，这些人的工作并没有为企业导致较高的价值与利益。相反的，有的雇员扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业导致了价值和利益，但由于不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因此只能领取比较低的薪资标准。
要处理以上困难，核心在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才可形成有效的激励机制，进而助推企业雇员，尤其是企业家和知识创新者为企业创造许多的价值。
现代人力资源管理价值链
面对二十一世纪激烈的竞争环境，很多企业对人力资源的管理能力十分重视，但大都止于“重视”，存在该种情形的重要原因在于企业对此的认知及专业不足。笔者终身职志于人力资源管理咨询和有关研究工作，对人力资源管理在企业发展中所起到的核心性作用研究颇深。为了使企业界朋友易于掌握着重从而采取因应之策，经本公司顾问小组研讨，绘成现代人力资源管理价值链，作为企业管理人了解以及订定功能性行动方案的参考。
高绩效团队人力资源管理价值链ＨumanResouecesValueChaimofHighPerformanceTeam 一、根据企业核心价值、文化，建立人力资源管理理念及策略：企业核心价值是企业文化与运营理念的源头，而人力资源管理理念与策略是达到企业运营理念、核心价值及文化的具体“实践通路”。 二、与企业目标策略相结合的组织架构：任何一家企业都应建立某种形式的组织架构，并应随企业目标策略的更改而逐渐调整. 三、事实需求的人力配置合理化：企业所需雇员应通过人力评估或人力资源合理化工高绩效团队人力资源管理价值链工具给予确定，如此不但可以减弱成本，还可以优化人力配置，提升效率和竞争力。 四、依工作对企业贡献度、市场薪酬调查以及绩效订定薪酬制度：以工作评价为根据，参考薪酬调查信息以及企业本身人力资源管理策略，订定企业本身具有市场竞争力的薪资制度；结合企业绩效评估制度，依绩效确定每位雇员年度加薪的百分比。 五、人力资源管理最首要的使命在于提高企业绩效：企业绩效的提高并不是人力资源管理一个部门可以决定的，但人力资源管理部门应从人力资源管理理念和管理策略着手，从而规范有关制度，订定雇员绩效策略和有关激励机制。 六、核心人才规划、培育与激励：企业对雇员流动均十分关注，作为企业发展核心的核心人才，市场供需与企业内培植很难立竿见影，所以，尤应投注心力。很多成功企业不但在诸如接班人计划、职涯计划、教育训练体系、管理及专业人才培训计划以及绩效评估中重视此类人才的成长，且在激励体系上给予强调。 七、依企业需求、工作需求和雇员需求建立教育训练体系：很多企业以雇员的教育训练需求作为教育训练规划首要根据，此种做法只能满足雇员需求或部分工作需要，而对企业需求或许有所疏失。 八、建立职能开发与评鉴制度：职能(Competency)一词在60年代即已引起一部分专家探讨，近十年来更是承受国内外很多企业的重视，其功能为人才征选、教育训练需求、雇员晋升、绩效评估，为核定雇员晋升给予了不错的工具，雇员酬劳也开始与职能相结合。 九、通过制度建立与参与，渐渐使“所有管理者均为人力资源管理”的理念形成企业文化的一部分：要使人力资源管理理念在企业内扎根，最直接的方法是将现有制度向各级管理者执行汇报并获得改进建议，使其积极参与新的人力资源管理制度的建立过程，渐渐将此制度的作业模式形成最优作业方式，日久之后自将形成一种企业文化。 十、人力资源管理系统化：近十年来，很多信息系统公司开发了ERP，整合企业整体资源。EPR囊括企业运营各大功能，人力资源(e-HR)为其单元之一，很多系统公司早已单独开发此系统。运用信息科技，e-HR系统将人力资源管理工作计算机化、网络化，进而提高了管理绩效，e-HR系统的首要供应商有SAP、甲骨文(Oracle)、PeopleSoft以及国内颇有知名度的嘉扬(Kayang)。但在采取国外的系统时，国内企业务必先克服因文化价值、劳动法令、社会福利制度、风俗民情和运用模块等的不同所导致的风险。 要想全然发挥人力资源的整体功能，形成周延而牢不可破的高绩效团队价值链，除了上述几点外，还务必配合下述三项措施，即定期执行组织诊断或雇员意见调查，以确定各类人力资源管理制度及政策的雇员接受度，高达“激励雇员”的人力资源管理目的；开明坦承的上下沟通管道，形成讲真话、表明白的企业文化；通过具有开创性、积极其和领导者风范的各级主管的参与和实施，加深人力资源管理，提高企业竞争优势。
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