精益生产管理

精益生产

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实行精益生产会给企业导致重大的收益，因此被誉为第二次生产方式革命。

精益生产的理念最早起因为日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和运营活动，形成一个对市场改变迅速反映的独具特色的生产运营管理体系。

时迄今日，伴随制造和管理技术的持续提升，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包含精益生产以内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以觉得，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，快速达到自我调整以适应持续改变的竞争环境，具有敏捷的迅速反映能力的企业。所以，没有精益生产管理为基础，企业很难达到敏捷制造。

达到精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和运营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本组成：升值活动和非升值活动。精益生产分类

精益生产将企业生产活动依照能否升值划分为三类：升值活动、不升值尚很难清除的活动、不升值可立刻清除的活动。精益生产将所有的非升值活动都看为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实行精益生产就务必着力清除此七种浪费。长期以来，民众重视升值活动的效率改观而忽略向非升值活动的挖潜。研究显示，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是升值的，精益生产成功秘诀就在于将提升效率的着眼点转移到占90%时间的非升值活动上去。精益生产价值确定

企业达到价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产运营过程，识别价值流中的升值活动和各种浪费。企业应清除顾客不需要的多余功能和多余的非升值活动，不将更多的花销转嫁给顾客，达到顾客需求的最有效满足。精益生产将所有的停滞看为浪费

精益生产将所有的停滞看为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进程的果断摒弃，各升值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，产生大批浪费，如大批在制品积存、生产资金占用、厂房利用率减弱、管理成本放大、批次质量风险等等。精益生产觉得过早过量均是浪费

精益生产觉得过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包含下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，并非是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则受于生产和需求直接对接，清除了过早、过量的投入，而降低了大批的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。精益生产要求民众要识别价值流

精益生产要求民众要识别价值流，采取JIT（准时化）、一件流等方法达到升值活动按需求接连流动，并应用5S、TPM、防错、迅速转产等方法为价值流动供应支持和保障。精益生产的实行是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的持续清除、价值的持续挖掘，以及企业动力的持续加强。精益生产追求完美的连续改观

精益生产追求完美的连续改观，改观是以需求为基础的，要求工作人士并没有只做会做的事，更要向应当做的事考验，形成改观者并非是被改观者，对于被改观的事件彻底追究事件真相，改观设备以前先执行雇员作业改观，保证其对改观的适应性，而在改观方案确定之后，首先证实安全和质量，否则改观也将形成一种浪费。精益生产的思想内涵

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成就秘诀。精益生产的首要企业

中国企业主习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提升、成本的减弱、交期的缩短和生产效率的提高。深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（下方简称 聚人众）一直以来努力于中国制造业管理水平的提升，生产提升。以EMI为主导，以中国文化为内涵，将EMI方法融汇其中，帮助企业领悟EMI思想，实践EMI方法，培养EMI人才。为创建适合于中国企业本身特点的运营管理模式，塑造中国企业的核心企业文化而持续付出。

其中聚人众的服务包含：制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂提供链系统优化工程、制造管理成本连续节减系统工程。当前聚人众已为国内外数十家企业供应管理咨询项目服务，为数百家企业供应培训和现场改观指导服务，行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等。图书目录

“没有精益，戴尔不或许超越IBM；没有精益，丰田不或许取代通用。”精益生产方式是当前世界企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理经营方式，是企业赢取市场的“杀手锏”，是中国企业面对世界化竞争的必修之课。精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈当下您的眼前。从发现困难，分析困难，处理困难，到结果反馈，直至连续改观机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制后面的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业导致实实在在的效益。

主讲：杨彬誉

华制集团副总裁，精益六西格玛黑带大师，中山大学总裁班特邀讲师，中国少数能用日语讲授精益课程的精益专家。杨彬誉老师拥有15年世界500强日系企业工作经验，精通日系企业在客户链、制造链、提供链的系统成本优化、系统效率提高以及质量管理工作，

亲自辅导过的精益六西格玛黑带课题胜过一百个，曾为松下电器、科勒集团、三一重工等企业供应咨询服务。

《精益制造链》首要内容：

一、 系统成本诊断（一）

二、 系统成本诊断（二）

三、 事实困难如何转化为统计困难

四、 品质成本指标体系的构建

五、 综合成本控制（一）

六、 综合成本控制（二）

七、 系统成本评价 发现改观切入点

八、 全员生产管理与维护

九、 成本战略及产业链布局（一）

十、 成本战略及产业链布局（二）中国企业的精益生产管理现况

基础“5S”管理方面

整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多困难点，定置管理混乱。

差不多没有目视管理，目视管理不清晰，缺乏标识，物品寻求浪费时间。有困难时不能及时发现。

标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准策划不合理。

设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。

生产经营与生产现场

部分人士生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运转理念。

生产统计与分析系统不完善，很难有效评估公司生产系统的情况。

生产模式产生中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

色浆配置和样品试制操作不规范，致使浪费了大批生产时间。

对交货期持续调整，掩盖了制造过程中的很多困难，生产中的困难不能及时暴露处理，产生系统反映速度迟缓。

现场缺乏作业标准，雇员作业不规范，随意性强，产生品质不良。

现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，产生物流混乱。

品质管理方面

品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要增强。

质量的过程控制能力较弱，产生大批的质量成本损失。

品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改观做得不够。

质量报告分析不彻底，无法执行作业举动改观。

管理气氛及人士能力方面：

基层管理者的素养和管理能力有待提升，管理技术需加深掌握，尤其是发现困难、处理困难、独自处理能力。同期需要先进管理理念的培训。

需要更深一步营造改观的天气氛围，执行环境渲染，如：雇员培训、标语口号、现况板等方法来改观环境，从雇员素养提高入手，开展改观提案活动，进而使公司整体水平提高。精益生产的特点

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一同工序加工完的零件立刻可以进入下一同工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道往上退需求的信息（看板的形式不限，核心在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一同工序来看，即为保证对后退工序提供的准时化）。受于采取拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采取集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一同工序都执行。重在培养每位雇员的质量意识，在每一同工序执行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量困难.假使在生产过程中发现质量困难，依据情形，可以立刻停止生产，直至处理困难，进而保证不显现对不合格品的无效加工。

对于显现的质量困难，一般是组织有关的技术与生产人士作为一个小组，一起协作，赶紧处理。

团队工作法

团队工作法（Team work）。每位雇员在工作中不仅是实施上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并没有完全按行政组织来划分，而首要依据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其余工作人士的工作，保证工作协调的顺遂执行。团队人士工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提升工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人或许属于不同的团队。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发阶段，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的进展按要求的质量完成。各类工作由与此有关的项目小组完成。进度中小构成员各自安排本身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对显现的困难协调处理。根据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的执行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发阶段，辅助项目进度的并行化。