集团管控

企业集团

理解集团管控，务必首先正证实识企业集团概念。企业集团是指一部分企业为了适应市场运营环境和企业内部组织的改变,组建的以母子公司为主体,以资产、产品技术等为纽带,母公司通过投资及生产运营协作等多种方式,同大量具有相对独立性的企事业法人共同构成的经济联合体.建立企业集团的作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务,更在于通过集团化的管控模式和组织结构,去达到集团核心竞争力的加深和扩张,达到多项业务之间的战略协同,最终高达" 1＋1＞2 "的、相似于联合舰队的整合竞争能力。集团管控的由来

该概念起因为西方,上个世纪80年代传入于中国.伴随企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合，近年来，集团管控与人力资源管理体系越来越承受企业界的重视。集团管控的架构已形成各大企业集团急切要处理的困难。既要管理好下属企业，又要有利于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。

中国经济从企业集团化的趋势增速以来，进入到了迈向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代忽然迈入到了三维的彩色空间。中国经济环境的四大核心趋势决定了集团管控的成败会是决定中国经济发展速度和质量的核心原因之一。

其一，"光彩49"的成立，开辟了私营企业集团化的高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大批的私营企业集中到一起，而且以公司制的形式运转，从国有体系中得到资产，然后以内部转换，或者再交易给其它私营企业。

其二，国资委对于大型国有企业的管控历经了体制的持续优化。从当初的强调改制松绑，到后面的强调出资人到位，再到强调治理结构改革，向淡马锡模式学习，到近期强调集团型公司务必增强控制力等，管控能力和运营效率的提升会是国企改革深化成败的核心。

其三，伴随世界一体化的深入，民族企业将许多的面对激烈的市场竞争，集团管控是保证民族企业生存和发展的底线的基础。

其四，伴随另企业逐渐发展和壮大，纷纷开始了国际化的进度，中国大型跨国企业的运营和国际化的成败很大程度上取决于集团管控能力。

所以，中国社会开始异常关心管控困难：官员们在讨论，企业在讨论，专家学者在讨论，咨询业者亦在讨论。看不开大企业政治的失意者大呼黑暗；捡到国退民进便宜的生猛者大谈体制，机制转换的必要性；到别人地盘上没搞好，把一切归结为文化水土不服；给了很多垄断支持也没搞好的扯到了贸易对抗。

总之，集团化提出若干极为窒息的疑问：如何把大量企业整合到一起，如何把这些企业起码分为两个方面--投资及宏观掌控者和中微观实施者？……

集团化管控理念孕育而出。

将来很多企业的竞争会是集团管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上的竞争，在产业组合之间的竞争，在协同效应方面竞争，在集团的知识管理和组织智商方面的竞争。集团管控的概念

集团管控的定义：母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，进而对子公司运转造成规则和源头上影响的举动。集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团管控是跨层次的。从根本向上瞧，管控是一种控制举动，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。也可分为前中后控制。

集团管控的着重在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应达到的规范治理和有效管控。

集团管控是个系统工程。框架、流程、制度、方法、工具导致知识，是技术。而如何与企业的事实相结合，让这些方法和工具真正发挥作用，则是智慧。

在整合方面，集团作为调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各类资源执行优化配置，使资源最大限度的得到应用和共享，以高达降低重复、内耗、低效和浪费的目的。同期，集团为分子公司供应各种必要的服务和支持，分子公司为集团做出相应的贡献。

在管控方面，为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，形成所属公司强有力的指挥部，依据需要执行战略规划、目标分解和战术指导等。对集团管控的错误认识

伴随集团管控在集团企业中的运用，民众对集团管控的认识也存在重大差异。只有真正抓住集团型企业的本质困难，针对本质困难，展开有目的性的管控，管控效果才可高达最佳。

当前，国内对集团管控存在的最大的两个错误认识当归集团管控三分法和集分权学说，下面我们通过多角度的分析来看明这两种认识的谬误。

有关集团管控三分法：

集团管控三分法，把集团管控模式分为账务管控型、战略管控型、操作管控型。

该种分法，把管控脸谱化了，是贴标签的简单做法，该种认识的首要误区有下方几个方面：

1.简单用管控模式来代替管控体系的设计。财务型、战略型、操作型导致个原则，实际上，出资人、宏观管理者、价值创造者这三个角色，均为很多宏观设计，是治理和战略无法覆盖的，也是各个子模块和运行体系无法企及的整体性设计。

2.简单用组织架构、分权界面、有关流程制度和技术细节来回避管控的实质。

3.忽视治理是管控的前提和限制因素，单纯把子公司简化为高度听从调遣的无主体意识模块。

4.把管控看成是具体的产品。管控是集团公司有了集团战略以后，对各个子公司与母公司的匹配方式、与其它子公司的协同等困难，执行整体思考和探的集成。

5.忽视了集团方面的资本运转、产业组合、横向战略等对于管控体系设计的影响。

6.把集团管控应用和处理的困难单纯化。管控不导致处理组织、流程和协同性困难，还要处理央企的巨型组织运转、国企在体制和机制衡束下的竞争力、垄断行业的核心竞争力打造等困难。

有关集分权理论：

集权和分权是企业运营管理权限的分配方式。集权是把企业运营管理权限较多汇聚在企业上层的一种组织形式。分权是把企业的运营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。

首要困难：

1、集分权是一种行政意识，只在计划经济的全资国有企业面里适用，集分权学说是藐视现代企业制度的。

2、在母子公司之间执行权力与责任界定的划分没有科学规律，是经验的产物。

3、集分权是特殊化，针对具体事务的，没有参照性，不能相互挪用，而且集团内需要有多个集分权界面。

4、从本质上表达，集分权是人治而非法治，不重视长效机制和制度的建设，不符合现代企业里面最基本的决策权、运行权、监督权三权分立原则。

5、集分权使子公司受托责任不完整。

6、集分权使母公司深陷了子公司的具体业务运转。

仍有其它几种相对比较流行的错误认识，各认识首要看法如下：

1、人治实行管控也很好(没法制度化）

2、管控就是出资人管理（应是积极股东）

3、管控就是抓着重决策（应是管控体系）

4、管控是为了得到控制力（应利润与价值）

5、管控就是管制度和核心事项，不涉及业务（信息对称的前提是知识对称）

6、多元化公司的管控首要是促进协同（多元化企业之间的业务组合与宏观调控）集团管控的难题与考验

集团公司是企业发展壮大过程中必然的选择，所以，集团管控困难也是企业成长必然遇到的困难。困难的核心在于：有着集团公司结构的企业务必要证明，联合成一个整体的这些企业可以创造出比单独运转许多的效益，这样集团公司的存在才是故意义的。

在中国，集团管控有一部分特别的背景，为集团管控的实行增长了难度。

首先，从整体向上瞧，改革放开前一直实施计划经济体制。计划经济有着不少的管控遗产留给我们，其中有好的做法，也有不合时宜的，这些是我们务必面对和考量的。

其次，相对于国外集团企业，中国集团企业管控面对许多的考验，中国企业原有的治理体制相对来说基础较为薄弱。

又一次，中国公司特有的公司政治，尤其是企业迅速发展过程中的公司政治结构或许的强烈改变给集团管控导致重大考验。

最后，国际国内经济环境或许的大幅调整，会给集团管控导致较大的未知性。

当前国内集团公司的管控能力差异较大。集团管控能力较差的公司的的首要呈现如下十种情况：

1、治理运转僵化,法理处理忽左忽右

2、集团无战略，沦为出资人

3、总部领导直接与子公司对话，综合部门架空

4、总部空心化,服务化,削减化，文职化

5、跨层次兼任,母公司综合部门被架空

6、母公司中央服务差，业务不升值

7、事中控制多,事前事后控制少

8、跨行业,跨地域无力管控

9、业绩管理弱,效益提高现短板

10、子公司先斩后奏或一味被听命集团战略与集团管控之间的关系

1、集团战略决定整个集团往哪里走，集团管控是集团战略的一个大管家。

2、集团管控致使集团战略的实施由集团方面战略总的调度，使各个子公司战略之间发生“化学改变”，进而完成集团战略，追求总的效益最大化。

3、集团管控是使集团内各个部分功能到位，使集团效益最大化，进而达到集团战略。

6.集团管控的三个层次

第一个层次：治理+控制+宏观管理

1、治理

治理是保护出资人利益的一套制度安排。我们可以通过下方方面达到在治理里面预埋下母公司意图的目的;

1、章程修改或对章程细则的策划权

2、董事会搭建、运转的控制

3、董事会监事会的议事规划与决策程序

4、专业委员会与咨询委员会的搭建与运转

5、董事会与经理层分权界面、指挥、决策及汇报管理

6、跨层次治理的达到

2、控制

一般通过下方层次达到对子公司的控制：战略管控——制度体系输出——知识、

能力输出，平台共享——建立内控体系——建立风险管理体系

特别强调：

1、管理系统再造再设计

2、执行事前控制，重视审计稽核等事后控制

3、尽或许利用内控与风险管理，设计诸多深入控制点的路径。

3、宏观管理

宏观管理包含宏观调控、价值创造、制度整合与输出。

宏观调控。通过设计子公司之间的协调效应和内部交易，以及子公司之间业务的互

补性，达到宏观调控。

价值创造。母公司通过将一部分子公司的运转职能执行集中运转，构筑共享平台，通

过软实力建设来达到价值创造。

制度整合与输出。母公司通过制度方面优化设计达到对子公司的间接管理。

第二个层次：组织体系整合（含法务整合和母子分权界面原则）

组织整合就是一个集团对组织架构的设计、母公司怎么管子公司、母公司对子公司的治理等执行干预，从多个角度来达到整合。组织整合五方面如下：

组织整合的五个方面：

第三个层次：管控子体系的设计

管控体系由若干子体系组成，包含：

1、职能管控体系：战略、财务、人力资源、组织、企业文化等

2、业务管控体系：研发、提供链、制造、营销、品牌、联通等

3、辅助性管控子体系：稽核、内控、风险、资产、审计等

还可以依据企业情形另行选择其它管控子体系，如生产型企业的安全管理、6SIGMA等。

事实设计时，当按下方步骤实行：

1、选择采取哪些管控子体系

2、选择每个管控子体系的细分职能和控制点

3、把每个管控子体系细分职能和控制的达到路径流程化、体系化，最终汇合成集团管控体系。

集团管控机制的构筑

集团管控体系设计完了以后，还要设计一个辅助支持系统，把母与子能够搅和在一起的搅拌机，这个搅拌机就是集团管控机制，一般来说，集团管控机制要从下方方面来设计：

1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下执行战略规划，同期子公司的战略规划要由母公司直接或间接执行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司执行资源配置，把母公司战略落实到子公司方面的一个过程.由战略反思会议，战略规划起步会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个方面构成这一集团管控机制

2、投资管理体系—对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资过滤标准，投资领域要求等困难作出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡作出的规定要安排.

3、业务管理体系—通过公司的运营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议执行命令传递和沟通的首要途径，把本级各个会议例会化会议程序与跟踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.降低一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，普遍化，多点联系，交叉渗透。

4、管理数据体系—把经济分析，业务数据，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的数据执行统一格式和统一时间节点设计，通过大批管理数据的流动，部分清除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的精准讯息支持，建立母子之间正常的信息流.

5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预期、规划、计划、预算、数据和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调统一.

预期（目标预期）----执行中长期及年度市场和投资需求预期，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预期应落实到品牌、业务等

规划方面(中长期目标设定）---公司方面的综合业务规划，包含：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作着重及方向

业务计划方面(年度目标设定)---整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位依据目标策划业务计划、提出投资需求

预算编制方面（环绕目标及业务计划执行资源配置）---依据设定的目标以及详细的工作计划预期完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、雇员、资金等）、成本、投资，编制年度预算

追踪、分析、数据（目标完成情形追踪分析）----客观精准及时地记录公司发生的经营业务活动及消费的资源。同期将记录的结果汇报给相应的管理层。将事实发生的核算与预算执行差异分析，关注“例外”事项的管理

绩效考核（目标考核）--依据目标完成情形和公司的激励制度，执行业绩评估并奖励那些完成或超标完成目标的业务单元人士和管理层

6、战略绩效管理体系---针对战略实行过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系执行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理举动.

内控体系---所以我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是环绕着子公司的运营和管理的效率性的一部分动作。而内控是从保护出资人利益出发执行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有适当的损害的.一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是运营制度之上的保险拴，实际上内控是母公司永不下班的董事监事，派出人士，是为我们母公司得到信息来服务的

7、风险管理体系—母公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统组成风险管理系统，一个集团中，母公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控

通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，致使集团管控体系能够很好地运行。集团管控的的设计思路

我们可以按管理体系设计七步法执行设计：

1、集团诊断

2、集团战略梳理

3、管控体系框架设计：治理、控制、管理

4、基于管控流程的集团组织整合，含法务整合与分权界面

5、管理子体系的深化设计：

——职能管控条线：战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控

——业务管控条线：制造管控、营销管控、品牌管控、研发管控、提供链管控、信息管控（包含联盟管控、核心竞争力管控、国际化管控）

——辅助管控条线（为出资人供应保值升值的制度支持）：审计管控、资产管控、风险管控、信息管控、稽核（纪检监察）管控

6、支撑管控体系的内控与风险管理体系

7、管控体系的导入管理计划

通过上面细分的七个步骤，从最初的诊断开始，到最后的导入，具体而详细地分解了整个管控体系的流程。

9.华彩管控体系的介绍

华彩咨询作为集团管控的创始者，在集团管控方面有着大量独到的见解，公司通过各位员的共同付出，形成一整套集团管控体系，能为各种型集团型企业供应管控咨询产品。

华彩咨询的复合型集团管控体系：

华彩咨询的集团管控细化产品谱系图：

华彩管控框架结合多个子体系，通过制度与流程的衔接，组成了一个功能强大可操作的管控体系。华彩咨询简介

战略驾驭发展，管控创造价值

【定位】中国首席集团战略与集团管控专家，始创并引领集团管控咨询

【使命】始终以最新的集团管控方法打造具有世界竞争力的中国企业，并使之连续升值。

开创中国集团型企业发展新纪元！

努力于打造服务世界级中国企业集团！

【期望】最具系统升值能力的集团发展整合服务机构

【价值观】创新、引领、专注、通达，

引领创新组织智慧

专注导致品质，精深超越价值

【服务观】互信、独立、效率、共赢涉及的困难

集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个方面的困难：

首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包含狭义的具体的管控模式，而且包含公司的治理结构的确定、总部及各下公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个方面是对与管控模式有关的一部分重要外界原因的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。当前集团管控广泛存在的困难

在管理咨询实践中，Yintl（鹰腾咨询）发现中国企业在集团管控方面存在下方困难：

1、集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制；

2、 集团公司组织架构存在缺陷，总部管控能力无法发挥，集团“名称”和管理名存实亡；

3、集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；

4、总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚；

5、分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情形，根本不能形成战略协同；

6、总部很难对分、子公司的经营达到（运营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控 ……三种具体管控模式

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

操作管控型

总部从战略规划策划到实行差不多什么都管。为了保证战略的实行和目标的促成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的策划，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人士的选拔、任免。在实施该种管控模式的集团中，各下属企业业务的有关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付处理各种困难，总部的职能人士的人数会很多，范围会很庞大。如GE公司在1984年以前采取的就是该种管控模式，致使总部职能人士多达2000多人。直到杰克。韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大降低了总部参谋人士。该种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其世界“随需应变式”战略的实行，各事业部都由总部执行集权管理，计划由总部策划、下属单位则负责保障实行。

战略管控型

集团总部负责集团的财务、资产经营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同期也要策划自己的业务战略规划，并提出促成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并予以有附加价值的建议，准许其预算，再交由下属企业实施。在实施该种管控模式的集团中，各下属企业业务的有关性也要求很高。为了保证下属企业目标的达到以及集团整体利益的最大化，集团总部的范围并没有大，但首要汇聚在执行综合平衡、提升集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的冲突、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。该种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用该种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。当前世界上大部分集团公司都采取或正在转向该种管控模式。

财务管控型

集团总部只负责集团的财务和资产经营、集团的财务规划、投资决策和实行监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要促成财务目标就可以。在实施该种管控模式的集团中，各下属企业业务的有关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在世界45个国家运营多项业务，员工胜过18万人，它既有港口及有关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基础设施建设业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部首要负责资产运转，所以总部的职能人士并没有多，首要是财务管理人士。GE公司也是采取该种管控模式。该种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处在中间状态。但是，有的公司从自己的事实情形出发，为了便于管控，将处在中间状态的战略管控型更深一步细划为“战略实行型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

广义的管控模式没有“最佳”只有“最适合”

广义的管控模式受于影响的原因很多，各企业所处的行业竞争环境和本身条件又各不相同，所以，并没有存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一部分外界原因的改变而持续调整。

比如，影响集团公司组织结构具体形式的原因有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业范围、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包含运营者的风格。因此在现实生活中，集团公司的组织结构事实上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同期混以事业部制和直线职能制。

又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采取股权置换、收购等办法使其形成全资子公司，以高达对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也或许出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。

再如，从运营风险原因考虑，假使预计该公司在异地的运营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司，以降低母公司的应税税基和经营成本。管控模式的有机体系

确定集团公司管控模式涉及的第三个方面的困难，是对与管控模式有关的一部分重要外界原因的考虑，包含业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

管控模式对于集团公司是十分重要的，但假使就事论事往往很难说清楚，处理不了困难。首先，管控模式的选择应当以什么为标准？管控模式的策划需要从何入手？要处理这些困难，都不可避免地涉及到公司战略目标。由于管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为达到集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要达到集团公司的有效管控，首先应当把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的雇员都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的根据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

其次，管控模式如何具体落实到每个职位、每个雇员，并使之真正有效？管控模式的困难不是仅仅停留在管控模式自身就能处理的，它需要有具体的渠道帮它落实。比如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地执行？目标就一定能顺遂达到呢？答案显然能否定的，由于它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，假使一个企业的职位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、雇员培训跟不上、雇员发展没前景，雇员们会有工作积极性吗？企业的目标最终能达到吗？所以，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。

又一次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运转的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作有关的活动。这些活动存在的价值一是能增长工作的价值、提升工作的效率；二是能降低错误、减弱风险。绝大部分企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证雇员都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的达到和工作的有效执行。尤其是在集团公司的管控伴随集团范围的持续扩展而日益复杂时，假使没有优化的工作流程体系，集团公司将很难避免效率的损失和风险的造成，有效的管控也很难达到。

但是，当下也有一种过于强调工作流程的观点，疑似只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的困难就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。

在流程与其它管理、特别是与人的原因之间，流程不是一个刚性的约束原因，不或许策划好一连串流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的，假使工作流程不与雇员的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人实施，标准将无人参照，再好的流程也会是个摆设。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理结构并没有缺失，有关流程制度也都很完美，但为何依然显现了将公司拖入破产边沿的重大亏损？究其原因，一个重要的困难就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。又如，我国的银行大都有健全的制度和严格的工作流程，但近年来依然大案频发，“巨额骗贷”一起接一起？究其原因，根源大多在于有关行长们置规章制度和工作流程于不顾，一个人说了算。所以，流程导致企业管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。

其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实行的一个重要方面。企业管理信息系统的成长和应用对企业、特别是大型集团公司管理效率的提升影响非常大，甚至是革命性的。企业范围的大小必然产生组织结构的改变-范围大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会产生管理上的低效率，而且势必将对信息的传递造成干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提升管理效率、精准了解下情，以往企业里经常采取的方法是降低管理层次，或决策权力下放。但如此全将有新的风险造成，如管理程度过宽而致使对市场的反应速度慢，或是受于权力下放过大而致使管理失控，等等。所以，企业在业务范围扩大的同期，经常处在权力“放、收两难”的境地。

差不多10年来企业管理信息系统的显现和发展，给企业导致了新的出路，使企业能够做到在组织扁平化的同期，保证企业领导层管理程度的扩大和管理效率的提升，其核心在于它能大大提升企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。就在此时，有很多企业在运用ERP系统时都务必依据管理软件的特点要求在业务流程执行了巨大的调整或改革，进而致使组织结构的优化。

综上所述，一个有效的管控模式不是狭义的，而应当是一个体系。在这个体系中，集团的成长战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的根据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实行的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运转起来，并最终达到集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，所以我们称其为“集成的管控体系”。如图所示。总部功能定位

集团公司管控模式确定的核心在于总部的功能定位。根据美国Conference Board公司的调查结果表明，44%的公司总部不晓得自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个广泛的困难。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的困难。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应当如何定位？这是集团公司达到有效管控的一个核心困难。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采取财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采取操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应当是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的达到发挥积极的作用。所以，总部职能定位是应为集团整体供应附加价值。假使总部定位不合理，不仅不会导致附加价值，而且会导致毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而致使总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，运营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位供应必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位运营活动，等等，这些均为常见的困难。总部供应附加价值功能通过下方五大职能达到

领导

包含策划集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的期望和价值观，确定并实行重要的投资并购活动，创建集团共同的运转政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

绩效获取

包含审核准许下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务情况，管理集团品牌，监控集团的经营风险。

资源调配与整合

包含策划和实行下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销途径和提供链，核心人才和能力的培养。

核心的公司活动

包含股东关系管理，对顾客、提供商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

为集团公司经营供应服务和专家支持

包含供应各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。

清晰了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。跟随而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了清晰的根据。就在此时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作-职位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了根据，进而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、聘用求职、培训等一连串的管理体系。又如，管控模式的明晰也致使在此基础上执行的工作流程的设计和优化有了科学的根据，进而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织更深一步提升工作效率、防范运营风险，提升决策的科学性。所以，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的核心作用。

但是，总部功能定位并不是是一成不变的。仍据Conference Board公司的调查，公司总部的功能将来将有下方的改变：一是总部的服务功能将大批外包，以提升总部的成本效率；二是部分总部的功能将愈加加深，如高管人士的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之愈加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业供应许多的服务；五是加深总部的影响力，即总部在提升整体管理水平的同期，应给下属公司导致许多的附加价值。总起来看，集团总部的功能定位越来越从以前的、以“管控”为导向的角色向以“供应附加价值”为导向的角色转变

另一面，总部的上述五大职能也并不是在任什么时候候都同等重要。在不同期期，总部具体功能的侧着重也不一样。比如，对于处在市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，由于整个公司需要保持现有市场地位的平稳并审慎地寻求新的成长方向。对于迅速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要愈加急切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提升服务，如此才可够使下属公司愈加清晰地感承受总部存在的价值，增长整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。

集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑原因，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。仁达方略管理咨询公司在长期的项目经验、管理研究和实践归纳的基础上，提炼出集团管控体系的一整套流程和方法论。

集团管控首要处理四个核心和核心困难：

选择何种组织模式

如何设计组织架构

如何规范责权体系和核心管理流程

如何执行业绩评价体系。集团管控的三大块

集团管控由三个有机构成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。其中，集团管控模式设计事实上是依据集团战略（比如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运转机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。从内容向上瞧则首要包含集团内部边界划分和管控运转体系规划两多部分，其中管控运转体系规划又包含对治理、管控子功能、组织发展模式的前瞻规划；管控流程制度与组织架构则是依据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运转，由于集团治理、战略、财务、资本经营、研发、提供链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运转是显现为流程运转的。假使说管控模式设计处理的是管控基本准则、运转机理困难，那么管控流程制度与组织则处理了管控到什么程度，如何管控的困难；集团的战略集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响其它管控流程制度的运转。

通过以上介绍不难看出，集团管控既包含了作为管控界面划分，又包含治理模式、管控子功能运转、集团组织架构等多方面的内容。这些内容是有机联系并非是孤立存在的，由于无论是集团财务、品牌、人力资源等任一管控功能，都不或许脱离集团管控模式的设计而单独存在。

上述三个层次是紧紧环绕“战略+实施”来规划的：

其一，通过平衡计分卡战略规划体系来规划、描述集团战略；

其二，通过集团管控模式设计来澄清企业集团的管控准则；

其三，通过管控流程制度与组织架构设计来保证管控模式落地；

其四，通过集团人力资源与企业文化设计来支持管控流程与组织的实行。分解集团管控后的具体子模块

集团管控包含了各种子模块，有战略管理、文化管理、组织管理等，是一个较为复杂的有机系统，比如嘉合智博管理咨询通过数十个咨询案例的运转所形成的集团管控理念包含如下内容：

1、集团战略管理 集团管理体系中战略管理贯穿始终。中长期的战略规划是集团公司各级组织方向统一、步调统一，追求连续平稳发展的“航标”。

2、集团文化管理体系 共同的价值追求，运营理念的统一以及举动规范和管理制度的一体化，是企业集团不错经营的“灵魂”。

3、集团组织管理体系

（1）、从组织层级方面架构四个体系：战略决策体系；营销体系；职能支持体系；中介服务体系。

（2）、从职能定位方面清晰三大中心： 投资中心：集团总部是投资中心，履行战略决策、资产运营、金融管理、人力资源开发与管理、运营监督和综合调控等职能； 利润中心：在集团总部的授权规模内，对生产运营执行相对独立决策的运营单位。它们既能控制生产和销售，又要对成本和收入负责； 成本中心：只对成本和费用负责，既不造成利润也不对此负责的单位或部门，包含标准成本中心和费用中心。

4、集团监控管理体系

（1）、集团目标管理体系 集团通过目标管理层层落实责任，层层传递业绩阻力，保证生产运营及管理目标的达到。

（2）、集团人事管理体系 清晰集团公司的人事管理着重，架构集团公司人才培养的流程，为集团业绩目标的达到供应足够的人力资源保障。

（3）、集团业绩管理体系：建立核心业绩指标（KPI）绩效管理体系；建立薪酬管理体系；建立以股权激励为核心的长期激励体系；建立以职业生涯规划为核心的雇员发展体系；集团财务与审计管理体系

5、集团经营管理体系包含：

(1)、集团营销管理体系；

(2)、集团物流管理体系；

(3)、生产研发体系；

(4)、集团其它职能管理体系