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performance appraisal绩效评估的定义
绩效（performance），指组成雇员岗位的任务被完成的程度，它反应了雇员能在多大程度上达到岗位要求。
绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是依照适当的标准采取科学的方法检查和评定组织内部公务员对岗位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。绩效评估的目的
在组织中绩效评估有多个目的，管理人士把绩效评估结果用于一般的人力资源决策，比如人士晋升、调职、解聘等，都要以绩效评估结果为基础；绩效评估结果还可用于确定培训和开发需求，可以证实雇员目前不适应工作要求的能力或技能，以什么方法弥补；它们还可以用来作为人士聘用求职与雇员开发计划有效性的标准；新聘雇员干得好坏一看绩效评估结果就清楚了；同样，培训与雇员职业生涯开发计划的有效性如何，也可以通过考察这些项目的参与者的绩效情形来做出评价；绩效评估还可为雇员供应反馈，让他们了解组织如何看待他们的绩效；此外，组织的奖酬分配一般也以绩效评估结果为基础，依据绩效评估的结果来决定谁会得到晋升薪资或其余报酬。
1、对雇员的晋升、降职、调职和离职供应根据；
2、组织对雇员的绩效考评的反馈；
3、对雇员和团队对组织的贡献执行评估；
4、对雇员的薪酬决策供应根据；
5、对聘用求职选择和工作分配的决策执行评估；
6、了解雇员和团队的培训和教育的需要；
7、对培训和雇员职业生涯规划效果的评估；
8、对工作计划、预算评估和人力资源规划供应信息。绩效评估应遵循哪些原则
1、与企业文化和管理理念相统一。考评内容事实上就是对雇员工作举动、立场、业绩等方面的要求和目标，它是雇员举动的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中务必清晰：企业激励什么，反对什么，给雇员以正确的暗示。
2、要有侧重。考评内容不或许涵盖该职位上的所有工作内容，为了提升考评的效率，减弱考核成本，而且让雇员清楚工作的转折点，考评内容应当选择职位工作的首要内容执行考评，不要面面俱到。
3、不考评无关内容。绩效考评是对雇员的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要执行考评。譬如雇员的生活习惯、举动举止等内容不宜作为考核内容，否则自然后会影响有关工作的考评成绩绩效评估的类型
1、效果主导型。
考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于"干出了什么"，着重在结果并非是举动。受于它考评的是工作业绩并非是工作效率，所以标准容易策划，而且容易操作。目标管理考评办法就是该类考评。它具有短时间性和表现性的缺点，对具体生产操作的雇员较适合，但事务性人士不适合。
2、品质主导型。
考核的内容以考评雇员在工作中表现出来的品质为主，着眼于"他怎么干"，受于其考评需要如忠诚、牢靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。操作性与效度较差。适合于对雇员工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。
3、举动主导型。
考核的内容以考评雇员的工作举动为主，着眼于"如何干""干什么"，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。
绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是依照适当的标准采取科学的方法检查和评定组织内部公务员对岗位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。
Yintl（鹰腾咨询）在“
管理上市”系列丛书之
《绩效·剑》中通过全景案例的方式，浓缩267家企业管理现况，针对大量企业在绩效管理中存在的困难，成效地提出处理方案，是一本帮助企业“绩效管理”发挥“绩效”的实用书。本书全面阐述了绩效管理的本质与精髓。
《绩效·剑》觉得，绩效评估重在沟通，没有沟通，没有绩效。
绩效评估包含着丰富的内容，可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵：微观方面是对个人工作业绩、贡献的认定；中观方面是政府分支的各部门如何履行其被授权的职能；宏观方面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评，政府为满足社会和公众的需求所履行的职能。
系指企业主管对其雇员在特定阶段内的工作表现、绩效做评核，以作为调整薪资、升迁、奖惩等根据。
绩效评估中管理人士容易掉入的陷阱
1、安排面试，却差不多不供应准备时间。
2、得出结论太快速。
3、觉得管理人士总是正确的。
4、差不多没有被评估者参与的单向对话。
5、封闭的“单方向”交流的氛围。
6、对社团或企业的要求与约束不敏感。绩效评估的讨论内容
1．强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程
设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估首要的目的是探寻今后如何提升绩效。重申雇员参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情形。在双方均有准备的情形下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完成情形执行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一归纳。分享对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较凸显的成果，目标高达或超越的情形。
2．逐项评估分数级别
在对所有列出的核心绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其核心绩效指标或工作目标的完成情形依据衡量标准来予以分数级别，表示那些您认为较合适的分数级别，讨论那些您认为有差异的分数级别，寻求和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人士自身，得到对分数的统一认同。假使先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又持续执行追踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上得到认同的难度就会大大减弱，由于雇员不将对结果感觉到特别的吃惊。
3．执行绩效诊断
在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标执行原因分析，在哪些方面雇员表现出贯有的举动模式以得到了某些强项或致使了某些弱项；有哪些方面假使采取了不同的做法就或许高达目标或标准等。
4．商讨改进计划
告诉雇员加总各类分值后的个人绩效评估得分。询问为维持不错绩效，处理有关困难可以采取的行动方案。记录这些行动方案为策划下年度绩效计划备用。策划相应能力发展领域、具体行动和期望结果。
5．上级经理审阅
各级经理将属下雇员的绩效评估结果上报给上级经理执行审阅，上级经理供应自己对于绩效评估的意见并和评估双方执行最终评估结果认定。绩效评估的首要方法
1、等级评价法
2、目标考评法
3、序列比较法
4、相对比较法
5、小组评价法
6、重要事件法
7、评语法
8、强制比例法
9、情景模拟法
10、综合法绩效评估的作用
绩效评估的作用是为决策给予了重要的参考根据、为组织发展给予了重要支持、为雇员给予了一面有益的“镜子”、为确定雇员的工作报酬供应根据、为雇员潜能的评价以及有关人事调整给予了根据。如何成功实行绩效评估
伴随市场竞争程度的空前加重和人才争夺战的愈演愈烈，传统的人事管理显然已不再适应时代发展的需要，人力资源开发与管理提上了日程。作为新兴的人力资源管理手段——绩效评估日益形成时下人事经理们不可或缺的重要工具。而要成功运用绩效评估这一工具并不是易事，在实践中仍需做到“五项注意”。
一要注意评估方法的适用性
运用绩效评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定企业雇员对岗位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，进而促进企业的人力资源管理，提升企业竞争力。目前，一部分企业在执行绩效评估时，盲目运用所谓新兴的绩效评估方法，结果致使评估失灵。“平衡记分卡”、360度绩效考核等绩效评估方法固然有其先进性，但对于你的企业来看并没有一定具有适用性。假使一知半解，盲目引入，有时未获其利，或许反受其害。任何绩效评估方法都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具，只有最适合你企业的工具。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同范围、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。困此，因地制宜、顺势而为，选择适合企业自己的绩效评估方法，方为明智之举。
二要注意评估雇员的状况力
雇员在企业的状况力首要体现有三：一是工作业绩。这是最为重要的，比如，销售人士业务成交次数及替公司导致的运营收入、作业人士的错误率等都应作为绩效评估的指标。在执行这类数字考核时，要注意理解这些数字所代表的真正意义，切不可迷信于数字。比如，客服人士接听电话的次数，并没有代表他的工作绩效，替顾客处理困难的比例及服务品质才是核心。二是雇员在工作团队中的投入程度。可请雇员为自己的工作团队打分数，以解析团队中每名成员在扮演主管、部属、同事时能否尽到应尽的责任。三是雇员对顾客的贡献程度。可请顾客评估雇员的状况，即便没有代表公司向外接触的雇员其实他们一样有顾客，如为公司的其他部门服务，其他部门的雇员就是这些雇员的顾客。
三要注意评估标准的合理性
绩效评估标准是对雇员绩效的数量和质量执行监测的准则。企业在执行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，该种合理性首要体当下五个方面：一是考核标准要全面。要保证重要的评价指标没有遗漏，企业策划的各种考核标准要相互补充，扬长避短，共同组成一个完整的考核体系；二是标准之间要协调。各种不同标准之间在有关质的规定性方面要衔接统一，不能相互矛盾；三是核心标准要联贯。尤其是核心绩效指标(KPI)应有适当的联贯性，否则不仅于不利于考评工作的开展，而且或许致使雇员奋斗目标的困惑。四是标准应尽或许量化，不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法，才可让雇员相信绩效评估的公正性和可行性。假使绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不清晰，雇员完全有理由觉得考核结果是由考核者主观臆断而做出的判定，无任何客观标准和事实意义，只然而是形式上“走过场”，进而造成不满和抵抗情绪。五是要依据团体工作目标而非个人来策划考核标准，同期针对不同层次雇员和不同年纪雇员的特点来策划考核标准，使标准具有针对性。
四要注意提升雇员的满意度
绩效评估是一把“双刃剑”，正确的绩效评估，能激起雇员付出工作的积极性，可以激活整个组织；但假使做法不当，或许会造成很多出人意料的后果。绩效评估要体现公正、合理、公开，才可赶到激励作用。企业在执行绩效评估时应尽力使绩效评估制度完善，令雇员尽量满意。但是，雇员对绩效评估或奖罚仍有机会造成不满，当雇员的不满得不足舒解，就有机会引致不理想的工作立场和举动。企业的管理者在绩效评估过程中应尽力地去了解、发现雇员对评估的不满，从而寻求雇员不满的原因，策划措施处理不满。所以，企业应设立正式的绩效考核怨诉程序，若雇员对部门考评结果不满可以上诉至企业的考评小组，为雇员设置畅通的怨诉途径；如此不但使雇员可以通过正式的渠道表达不满，并知道能将自己的不满上达管理层；同期亦可使管理人士积极面对工作，不作回避，以积极的立场处理困难，进而使雇员的不满渐渐减弱，逐渐培养起雇员对企业的向心力，使雇员的个人目标与企业的整体目标得以更深一步的协调统一。同期作为企业更应创造条件让雇员有更好的状况，把雇员当作为企业的合作者并非是打工者，把绩效评估同雇员的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于雇员的薪资、奖金、升免。
五要注意评估过程的完整性
完整的绩效评估过程包含事前沟通，制订考核标准，实行考核，考核结果的分析、评定，反馈、控制等五个阶段。而我们的人力资源主管们一般忽略了最前面和最后面的两个重要过程。即使人力资源部把绩效评估系统和政策设计得比较完美，但假使事前没有和部门主管执行有效的沟通，得不足很好的理解和认同，结果肯定是白费劲。要知道绩效评估的首要实施人是各部门直接主管，并非是人力资源部。绩效评估的结果是务必让雇员知道的，这就是绩效评估的反馈。假使企业做了绩效评估后，却不让雇员知道评估的结果，而只作为企业对雇员的奖赏或其余的决定，那么该种做法就不能发挥绩效评估的应有目的，进而致使绩效评估工作前功尽弃。另外，绩效评估的效果是否充分发挥，也取决于有关的跟进措施。首要体当下：平时的目标跟进和绩效辅导能否及时？评估后是否予以相应的奖惩或改进监督？是否不顾情面清晰表示下属的不足？能否建立了雇员投诉途径？评估结果是否有效地运用到培训中去？假使这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证。绩效评估流程
1、人力资源部负责编制考评实行方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者执行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。
2、各级主管组织雇员撰写述职数据并执行自评。
3、所有雇员对本人在考评阶段内的工作业绩及举动表现（工作立场、工作能力）执行归纳，核心是对照企业对自己的职责和目标要求执行自我评价。
4、部门主管依据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责执行客观、公正的考核评价，并表示对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。
假使一个雇员有双重直接主管，由其首要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其执行考评。
各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
5、主管负责与下属执行绩效面谈。当直接主管和雇员就绩效考核初步结果谈话终结后，雇员可以保留自己的意见，但务必在考评表上签字。雇员若对自己的考评结果有疑问，有权往上级主管或考评委执行反应或申诉。
对于派出外地工作的雇员，反馈面谈由该雇员所在地的直接主管代为执行。
6、人力资源部负责收集、总览所有考评结果，编制考评结果汇总表，报公司考评委员会审核。
7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对着重结果执行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。
8、人力资源部负责整理最终考评结果，执行结果兑现，分类建立雇员绩效考评档案。
9、各部门主管就绩效考评的最结束果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现促成统一意见，肯定受评人的优点所在，同期表示有待改进的困难和方向，双方共同策划可行的绩效改进计划和个人发展计划，提升个人及组织绩效。
10、人力资源部对此次绩效考评成效执行归纳分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。如何使绩效评估的有效性最大化
绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效评价、雇员考核，是一种正式的雇员评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量雇员在职务上的工作举动和工作效果。 绩效评估是一种正式的雇员评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量雇员在职务上的工作举动和工作成果。绩效评估是企业管理者与雇员之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多雇员的切身利益。
受于受评估中各种原因的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。所以，我们要采取有效措施降低误差，使评估有效性最大化。可采取的措施如下：
1、 对工作中的每一面执行评价，并非是导致笼统评价。
2、 评估人的观察着重应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其余方面。
3、 在评估表上不要运用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。
4、 一个评估人不要一次评估太多雇员，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。
5、 对评估人和被评估人都执行必要的培训。
策划绩效改进计划
评估之后，对被评估人执行评估意见的反馈是很重要的，由于执行绩效评估的一个首要目的就是：改进绩效。所以，主管和雇员应合力安排绩效改进计划。
（一） 选取待改进方面的原则
1、 重审绩效不足的方面。主管的评价能否都合乎事实？也许主管没有真正察觉雇员发生困难的缺点；也许主管觉得的缺点实际上却是雇员的优点。
2、 从雇员愿意改进之处着手改进。这或许激发雇员改进工作的动机，由于雇员一般不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、 从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较成就感，也有利于再继续其余方面的改进。
4、 以所花的时间、精力和金钱来说，选择最合适的方面执行改进。
（二） 绩效改进的达到
为了拟订一套完善的绩效改进计划，应符合下列要求要点：
1、 计划内容要事实。拟定的计划内容须与待改进的绩效有关。导致泛泛地学习一部分理论知识的现象意义不大。
2、 计划要有时间性。计划的拟定务必有截至日期，而且应当有分阶段实施的时间进程表。
3、 计划要得到认同。主管哈雇员都应当接受这个计划并努力实施；他们都应当保证计划的达到，并非是做做表面文章。
（三） 绩效改进的四个要点
绩效改进计划设计的目的在于使雇员更改其举动。为了要使更改能达到，务必符合四个要点：
1、 意向。雇员自己想更改的愿望。
2、 知识和技术。雇员务必知道要解决什么，并知道应如何去做。
3、 气氛。雇员务必在一种激励他改进绩效的环境工作。而造就该种工作的气氛，最重要的原因就是主管。雇员或许因畏惧失利而不敢试图更改，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
4、 奖励。假使雇员知道举动更改后得到奖赏，那么他较易去更改举动。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包含加薪、奖金，或其余福利；精神方面则包含自我的满足、表扬、加剧责任、许多的自由与授权。好的绩效评估的标准
1.与组织战略有关的。假使一个绩效评估系统无法支持组织战略甚至障碍组织战略的实行，那么必然是没有存在的必要。另一面，在设计绩效评估系统时，很多管理者的着眼点会无意中过于聚焦于部门或者单个职位的功能，追求各个局部的最优，却得到了整体的次优，该种忽略整体的做法是需求注意的。一个值得警醒的例子就是当前各个地方政府与中央的博弈。与组织战略有关有两个涵义：一是能促进整体组织战略的实行，二是聚焦于整体，而非局部。
2.能否促进了所期望的绩效上涨。不论是采取简单的或复杂的绩效评估方法，依旧采取传统的依旧最新的绩效评估方法，最重要的是该方法能否促进了所期望的绩效上涨，这里面的此外一个涵义是：能否正确测出了所期望的原因，或者能否正确测出了影响绩效的原因。尽管说“没有评估就不晓得到哪里去”，但是假使评估致使了错误的目的地，而不执行评估导致走得慢一部分，那么“不执行评估”则要比评估更好。
3.符合组织文化和组织的事实情况。一家公司成功的方法并没有代表在另一家公司就能成功，比如很多公司在年终绩效评估中会采取来因为正态分布的强制比例分配方法对雇员执行评定，有不少公司也获得了所期望的效果，但是Saul W.Gellerman在对一家以研发能力为核心的跨国公司研究中发现，在该公司实行该种强制比例分配的评定方法后致使了雇员动机混乱，士气低落，造成了很多困难，在Saul W.Gellerman的帮助下，公司某部门主管取消了该种强制比例分配的评定方式，实行新的绩效评估方法，这显著改观了雇员绩效，在该部门长达二年的实验之后，公司也取消了强制比例分配的评定方法。另外，所采取的方法对于本阶段的管理人士能否可以把握也是务必考虑的。
4.便利性。一套好的绩效评估系统或许是复杂的，但交到管理人士和雇员手上时务必是充足简洁和易用的，使管理人士和雇员都能够容易明了要求，否则一是或许消极对待，二是理解错误而造成误导。
5.绩效评估过程重于结果。绩效评估的目的在于促进发展，依据结果来改进工作，所以绩效评估的过程控制（绩效辅导与沟通）是愈加核心的，假使没有任何的过程控制而导致强调结果，以及依据没有过程控制而得到的结果执行奖惩，那么绩效评估将很大的机会形成花架子。缺乏过程控制的绩效评估往往会引导雇员取巧进而致使在错误的目的地获得了预先期望的结果指标。
在讨论绩效评估时，不论在任何情境下，我们都需要明了：绩效评估根本和最终目的都在于促进组织的成长，并非是为了评估而评估。绩效考评结果评估诊断
⑴在作为阶段性的绩效考评，其效果的评估已做出清晰的指标来衡量
⑵通过信度和效量的试探检验考评的结果，保证其资料与信息的牢靠性与精准性
⑶以考核的完成率来评估考核体系的设计完善程度和反应各方面的利益与权责程度
⑷以考核面谈所确定的行动记录来分析当前工作的贴近度和雇员参与程度
⑸通过考核结果的书面数据分析能否有具体事例表明上下级之间存在的争议性和差距
⑹从参与考核与被考核人士的立场和角色入手，分析他们对绩效考评的认识、理解和所持立场
⑺从企业阶段性业绩中检查部门与雇员目标完成情形和做出合符事实的比较
⑻通过适合的调研以检讨绩效管理后雇员的心态、观念、认识到行动的认同和素质改变
⑼从雇员的异动情况检验绩效管理常带给雇员的是积极与有效的许多，依旧存在被动、落后和阻力
⑽通过雇员绩效满意度和合理化建设的内容，分析企业文化组成气氛和凝聚力程度好的绩效评估的标准是什么
好的绩效评估是什么？绩效评估怎么做？不时会有同仁提出征询。有关绩效评估有很多不同的做法，讲述绩效评估的书籍和文章也不计其数，那么对于一家公司来看，好的绩效评估的标准是什么呢？我觉得下方几点是务必的：
1.与组织战略有关的。
假使一个绩效评估系统无法支持组织战略甚至障碍组织战略的实行，那么必然是没有存在的必要。另一面，在设计绩效评估系统时，很多管理者的着眼点会无意中过于聚焦于部门或者单个职位的功能，追求各个局部的最优，却得到了整体的次优，该种忽略整体的做法是需求注意的。一个值得警醒的例子就是当前各个地方政府与中央的博弈。与组织战略有关有两个涵义：一是能促进整体组织战略的实行，二是聚焦于整体，而非局部。
2.能否促进了所期望的绩效上涨。
不论是采取简单的或复杂的绩效评估方法，依旧采取传统的依旧最新的绩效评估方法，最重要的是该方法能否促进了所期望的绩效上涨，这里面的此外一个涵义是：能否正确测出了所期望的原因，或者能否正确测出了影响绩效的原因。尽管说“没有评估就不晓得到哪里去”，但是假使评估致使了错误的目的地，而不执行评估导致走得慢一部分，那么“不执行评估”则要比评估更好。
3.符合组织文化和组织的事实情况。
一家公司成功的方法并没有代表在另一家公司就能成功，比如很多公司在年终绩效评估中会采取来因为正态分布的强制比例分配方法对雇员执行评定，有不少公司也获得了所期望的效果，但是SaulW.Gellerman在对一家以研发能力为核心的跨国公司研究中发现，在该公司实行该种强制比例分配的评定方法后致使了雇员动机混乱，士气低落，造成了很多困难，在SaulW.Gellerman的帮助下，公司某部门主管取消了该种强制比例分配的评定方式，实行新的绩效评估方法，这显著改观了雇员绩效，在该部门长达二年的实验之后，公司也取消了强制比例分配的评定方法。另外，所采取的方法对于本阶段的管理人士能否可以把握也是务必考虑的。
4.便利性。一套好的绩效评估系统或许是复杂的，但交到管理人士和雇员手上时务必是充足简洁和易用的，使管理人士和雇员都能够容易明了要求，否则一是或许消极对待，二是理解错误而造成误导。
5.绩效评估过程重于结果。
绩效评估的目的在于促进发展，依据结果来改进工作，所以绩效评估的过程控制（绩效辅导与沟通）是愈加核心的，假使没有任何的过程控制而导致强调结果，以及依据没有过程控制而得到的结果执行奖惩，那么绩效评估将很大的机会形成花架子。缺乏过程控制的绩效评估往往会引导雇员取巧进而致使在错误的目的地获得了预先期望的结果指标。
在讨论绩效评估时，不论在任何情境下，我们都需要明了：绩效评估根本和最终目的都在于促进组织的成长，并非是为了评估而评估。绩效评估中的十种愚蠢举动
第1种愚蠢举动：把太多的时间浪费在绩效评估上，并非是花在绩效计划或连续持续的绩效交流上。
绩效评估是一个随时都在执行的过程的最后一个环节。一个基于经理人与雇员之间的不错沟通的环节。所以，我们应当把许多的时间用于预防或许影响绩效的困难，而不应当汇聚在年终来评估绩效。假使经理人懂得细水长流，那么，评估过程或许很简单，而且也或许十分愉快，由于如此的评估结果往往不会意想不到。
第2种愚蠢举动：将雇员执行比较。
想损坏感情、挫伤士气、损坏团队、互相猜忌吗?那就给雇员排名次，或对雇员执行比较吧!这方法准行。另外，经理人不仅在雇员之间制造了种种磨擦，而且或许形成众矢之的。这就是经理人所得到的奖赏。
第3种愚蠢的举动：忘了评估的目的在于提升，而不在于批评。
执行绩效评估的目的是为了提升绩效，并非是找一个典型，执行批评。忘记这一点的经理人最后培养出来的雇员或许不再信任他们，或者无法忍受他们。那是由于批评是毫无意义的，而且也于事无补。假使说绩效评估有什么意义的话，那就是让经理人和雇员携起手来，共同前进。
第4种愚蠢举动：觉得某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。
很多公司利用评估表(比如，分为5等)来评估雇员。他们之所以乐意这么做，恐怕是由于这是该种方法特别快，但它未必就是正确的方法。一旦经理人认为该种等级划分是“正确的”，或是客观的，那么困难就显现了，由于该种评估充其量只能是主观的、不正确的。比方说，你让两个人来评估同一位雇员，你就会发现，评估结果很或许相去甚远。这就是主观评估的状况。你应当持续地警示自己：划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。
第5种愚蠢举动：假使个人薪资与绩效评估脱钩的话，就停止评估。
该种现象相当普通。经理人之所以执行绩效评估往往是为了将其结果作为加薪的根据。当雇员薪资高达顶点时，或者说薪资已经和评估与绩效脱钩时，经理人就提不起兴趣。多么愚蠢的想法啊!绩效评估是为了提升绩效，而不仅仅是为了加薪资(尽管有些人的确这么觉得)。再者，无论有钱依旧没钱，每个人都期望民众对他们的工作做出反馈。
第6种愚蠢举动：经理人相信自己可以精确地评估雇员.
经理人自欺欺人地觉得，他们可以精确地评估雇员的绩效，实际上，他们或许根本没有见过雇员工作的过程，甚至没有见过雇员工作的效果。所以，精准评估是根本不或许的。大部分的经理人都不或许为了精准评估雇员而长期间地监督雇员工作。但是，经理人又喜欢这么做，或者有充足的时间这么做。同期，有哪些雇员期望经理居高临下地观察自己的一举一动呢?所以，在评估的过程中，我们期望经理和雇员能齐心协力。
第7种愚蠢举动：取消或延迟评估会议。
这类事情经常发生。我猜想这是由于评估根本就不深入人心，所以，经理人只好一拖再拖了。为何取消或延迟评估会议会造成重大的负面影响呢?它或许会给雇员产生这么一种印象：评估是不重要的、虚假的。假使经理人不愿意举办评估，那么，他们就不必评估了。雇员不是傻瓜，经理人见底会否重视评估，他们一看就知道。
第8种愚蠢举动：衡量或评估小事。
生活就是这样：最容易衡量，最容易评估的就是工作中的琐事。经理人痴迷于把客户服务定义为“电话铃响三声内接电话”，或诸这样类的规定。假使你期望如此评估的话，那太容易然而了。真正难以易评估的是服务的整体质量，那些能够吸引客户、留住客户的服务的整体质量。衡量全面客户服务质量是问题的，所以很多经理人并没有期望这么做，而期望评估琐事。
第9种愚蠢举动：在评估的过程中让雇员措手差于。
你期望真正浪费时间，期望造成不足取的绩效吗?试试该种方法一定错不了。一整年都没见经理人和雇员交谈。雇员搞得一团糟的时机，没有出面管管，而是临时搁置一旁，默记在心。而后，到了评估会议上，经理人将以往收集起来的一切一股脑地拌了出来，让雇员措手差于。实际上，这只能让人看清谁是老板而已。
第10种愚蠢举动：觉得所有的雇员、所有的工作都应当通过同样的程序、依照完全统一的方法来评估。
所有的雇员都需要同样的方法来提升本身的绩效吗?诚然不是。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要;有些人需要许多的沟通，有些人则不要。诚然，工作均为不相同的。你想，我们可以用同样的方法来评估福特汽车公司的CEO和车间清洁工吗?诚然不能。所以，为何经理人坚持要用同样的工具和同样的标准来评估接待员和民建工程师呢?
这是愚蠢的。同样的标准不或许放诸四海皆准。那么，经理人为何会这么做呢?很或许是由于人事部或人力资源部要求他们这么做。这是值得理解的，但是，这并没有能更改如此一个事实：那就是，它依旧愚蠢的。
