全球运筹管理

英文名称

Global Logistics Management世界运筹管理的定义

世界运筹管理(Global Logistics Management)概念之兴起与世界产业发展趋势密不可分。受于产品生命周期变短，消费者对产品功能或特质迈向多样化，且对交货的时间与质量愈加严 格，也所以产生企业营运成本持续提升，企业为了能更靠近市场、快速的服务顾客，务必执行世界化的市场营销，而且思考如何能以最低成本，且在最短的时期内， 设计生产出符合顾客需求的产品，并正确无误地送达顾客所指定之地点。所以世界运筹已形成不可避免的趋势与潮流。世界运筹管理的内涵

换言之，即是将物流、资 讯流、商流、资金流透过产销提供链管理，使制造、销售与维护管理以世界性的眼光形成最佳组合的生产管理模式，并透过迅速响应系统掌握消费市场信息、通路讯息。对于世界运筹之定义，尚有学者觉得是强调企业在世界的生产、组装与营销程序间之整合规划，企业随时根据各区域市场的需求调整企业的局部程序与整体流程的规划，并将有限的资源来做最合理化的分配。世界运筹管理之执行

综合上述，运筹管理即是要执行：

整合区域与世界资源

加深核心能力，形成坚实的提供体系

迅速生产、及时交货，并分享衍生的信息情报世界运筹管理之演进

就世界运筹之发展来说，早期强调运输、仓储、存货政策及订单处理，以促成准时具成本效率的服务。1980年代中整合性物流兴起，重视透过加值提供链，适 时、适地将高质量产品送至顾客手中。而1990年代以后，厂商为了在激烈的环境下求生存，开始思考如何和上下游厂商执行策略联盟，共同合作以追求双赢，为 顾客与自身创造更大的价值与利益，因此开始将整合规模向提供链延伸。当提供链管理逾越国境与地域性时，就形成世界运筹模式。世界化的市场，从供货商到消费 者、从生产据点、经配销点到消费点，为因应区域不同、供货商及顾客要求不同致使世界运筹模式开始广为讨论与运用。世界运筹管理之趋活力

1. 市场原因

(1)、受于新技术持续开发，企业生产量力加强，致使供过于求，当国内市场已近趋饱和时，务必向璧外扩张市场。

(2)、若生产基地愈靠近市场，企业便愈可对客户供应较佳的服务及保障。

(3)、很多企业的需求机会存在于国外及新兴市场。

(4)、受于网络科技时代快速传递世界信息，致使全球对产品的需求迅速增长。

(5)、企业因着世界竞争之故而形成世界公民，同期供应世界性产品，并有机会招募世界多地优秀雇员。

2. 成本考虑

(1)、海外具具有廉价的生产要素，包含人工、原物料、能源及资金。

(2)、供货商与顾客的提供链若紧密整合，可有效减弱整体提供链成本(如生产设施与外围)。

(3)、企业可利用当地资源，将生产设置于有关技术发展重镇(群聚)，对公司来说是最有效的成长策略。

3. 科技力量

(1)、信息科技的迅速进步，使企业一面承受时间压缩的威胁，必更快反应市场的需求，一面提升国际营运的控管能力，可更快掌握多地的生产情况，因此加快了企业在国际扩张的成长。

(2)、透过信息快速传递，可以增速订单处理、生产及运输规划，有助于企业实时对市场作出反映。

(3)、在世界不同的区域，企业可以寻到不同的替代零组件以及技术运用，而且务必有能力迅速、有效的利用这些资源。

(4)、受于信息科技的进步，企业可在适当的区域，执行研发与设计。

4. 政治及经济原因

(1)、国际间对于投资、贸易等法规的更改，是产生世界运筹兴起之原因之一。

(2)、各国的关税及贸易协议。世界运筹管理之发展着重

企业在导入世界运筹管理时，务必要先思考下方几项着重：

1. 市场营销

(1)、市场产品策略：公司所发展的产品是世界性产品或区域性产品？若是区域性产品，依然可以部分共通零件来执行组装，以促成更高的提供链效率。

(2)、市场营销世界化之需求管理：根据区域性的基础来执行需求预估及产品资源以实施营销及业务计划(市场区隔及差异化)。

(3)、顾客管理策略下之订单履行：保持集中式的信息架构，让区域性顾客以等同于区域性或地方性的提供链效率，从世界提供链中收到货物。

(4)、接单政策/产品定价/利润策略：接单政策为总部统一接单或各区域接单？产品定价为统一定价或根据各区域有不同定价？应思考总和利润以及交期最佳化之组合。

2. 研发

(1)、研发资源整合：各中心定位及资源如何互相配合？

(2)、研发策略：进何执行新产品、技术输出以及管理？

(3)、设计出一个容易针对重点市场作修改、并在不同工厂生产之产品。

(4)、设计出协同研发之流程设计及信息系统架构

(5)、研发人才培育

3. 制造

(1)、应在多地规划备援产量及工厂

(2)、世界制造中心定位与布局

(3)、竞合关系管理 (集团内绩效竞争及技术交流)

(4)、将利润中心转为成本中心的思考价值观(须根据各中心定位及功能区分)

(5)、世界提供链管理 (接单、制造以及出货最适组合)，与上游供货商及下游配销通路间实体分配之运转

4. 采购

(1)、应设立一个专属管理团队负责向全球供货商买入核心原物料

(2)、集团能从不同供货商获得相同质量产品及运送条件

(3)、经由集团采购价格透明化之信息,让集团获得具竞争力之价格

(4)、保证集团在不同地区随时有不同供货商以充分发挥世界提供链的弹性

(5)、跳脱‘产品’的窠臼而以‘供货商服务能力’促成集团采购之经济范围

(6)、核心原物料资材化：核心原物料的采购是Central Planning, Central Buy、Central Planning, Local Buy或Local Planning, Central Buy？

(7)、非核心物料标准化：非核心物料能否应由多地自行采购，实施Local Planning, Local Buy的方式？

5. 运营绩效管理

(1)、如何监控公司财务绩效及多地分公司的营运绩效？

(2)、人力资源应如何管控？

(3)、建立整合性信息系统架构

[编辑]6. 组织结构

(1)、分权VS. 集权：区域当地具有自主权或皆由总部集中控管？

(2)、组织架构设计：组织分工职掌确立及权限之授权

(3)、公司在世界多地所设的工厂、配销中心或分公司的形式与功能目的为何？

(4)、思考对于职权委任、人士配置及管理形式等组织的建立

[编辑]7. 存货管理

(1)、海外销售据点增长、销售通路愈多，相对的库存也会增长。所以应思考需做好存货管理，并掌握市场对产品的反映，实时响应不同的客户需求，以降低库存积存的风险。

(2)、规划与控制物料、成品存货，使其能调整生产与销售活动，并有效促成支持之功能。世界运筹管理之考虑

企业在面对日益激烈的国际竞争环境下，不或许单独全面性的顾及生产、营销或研发各方面，应执行产业网络内各企业资源的流通与合作，以提供链整体的关系来考虑 并执行布局，企业才可更有效率地实施国际化策略。世界运筹就是强调逾越国家与地理界线，系统性思考提供链接构与资源之配置，将提供链每个成员紧密结点，才 能使产业高达最大的效益。世界运筹参与者之示意图

下图即为世界运筹参与者之示意图，表明在整个提供链中，与上下游之间该如何执行合作，创造出最大的效益。

1. 制造能力(OEM能力)

若与国际大厂执行合作时，务必要有生产国际大厂所交付各类订单的生产代工能力且质量、良率均须促成适当的水平。

2. 研发能力(ODM能力)

部分国际大厂会将研发设计委外，欲承接此业务之业者须有不错的研发设计能力。

3. 不错有效率的信息系统

企业应有不错的信息系统协助内部运转及外部协调，如企业资源规划系统(ERP)、先进规划与排程系统(APS)、制造实施系统(MES)、制造控制系统(MCS)、产品报告管理系统(PDM)、仓储管理系统及商业智能(BI)…等。

4. 管理能力(Inbound Logistics)

包含原物料采购管理、SCM等能力，以符合迅速生产与及时交货之目的。

5.管理能力(Outbound Logistics)

包含成品配送、维修及售后服务等能力，以增长产品之附加价值，供应顾客许多的服务。

6. 充足的财务与资金动员能力

财务与资金调度能力是企业生存的要件，也是厂商从事世界运筹管理所必备的要件。

7. 协调整合世界营运体系中各成员之管理能力

为发挥运筹管理绩效，如何与运筹管理体系成员协调整合是相当重要的。