什么是三三制薪酬
三三制薪酬是指：
三大价值导向:个人价值 职位价值 贡献价值
三大基础工程:成本分析 薪酬调查 价值评估
三大设计技术:结构设计 等级设计 晋升设计
三三制薪酬分析
一、三大价值导向
[1]任何一个企业所发生的一切举动，包含人力资源管理，其最终均为环绕着“价值”二字而付出。企业首先是通过提高雇员的价值来提高公司价值的，并籍此提高给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让雇员“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，清晰并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。
1.1个人价值
个人价值亦称“固有价值”，即雇员个人自身所具有的价值，不易伴随服务对象、职位的改变而发生太大的改变，它首要包含学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对将来有积极影响的以往。
有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，由于：
第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他或许会提出一部分给绩效导致重大改变的措施，因此短时间内不一定能获得非英雄的绩效，假使只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；
第二，从潜力方面来说，他们更有机会被培养形成公司将来的中坚力量，进而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是难以易在短时期内由外来者所取代的；
第三，学历、专业和素质等有优势的雇员，从几率上讲，他们能在工作中能表现出许多的绩效所不能反应的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。
1.2职位价值
职位价值亦称“运用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的职位上，而职位的职责与特质是决定雇员所能作出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，职位价值是不会由于担当该职位的责任者的不同而会发生改变的，它是一个相对静态的价值系数。
在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽略职位价值，大家均为部长，所以薪资是同一级别的；我们均为工程师，所以我们的薪资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的职位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的薪资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有困难的，但就业岗位的价值肯定有大小的区别。从职位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不或许比一个三流的省长的职位更有价值。我又一次强调，这与谁来担任乡长或省长无关。
1.3贡献价值
贡献价值亦称“市场价值”，即雇员在某一特定职位上为企业创造的价值，这个价值能否值得企业发生买入举动。由于从聘用关系的意义上讲，雇员其实也是一个商品，只然而企业买入的不是雇员的身体，也不是雇员的学历、专业、职称等固有价值，而是雇员在工作阶段运用固有价值所创造出来的绩效。
这个很容易理解，比如，企业请一名人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年以往了，这三个体系差不多依旧一片空白，而该人力资源部经理诚然能够寻到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？一算帐，发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。
有了这个三大价值导向，企业在执行人才聘用求职和薪酬设计上就有了理论根据和科学的解释。
A1.当个人价值大于职位价值，即固有价值大于运用价值时，结果是人才浪费，或英才变成庸才，增长人力成本，若不增长则必然人才流失。
A2.当个人价值差于职位价值，即固有价值差于运用价值时无法全面履行职责，勉强履行职责但质量或绩效不高，所以聘用求职时要注意固有价值与运用价值的相匹配。
B1.当员工的贡献价值大于企业的报酬时，运营才可赢利，才会想办法留住该员工。
B2.当员工的贡献价值差于企业的报酬时，甚至显现负价值时运营就无法赢利，企业只能终止与该员工的合作关系。所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！
三大价值的关系如下图：
依据上述价值理论各位思考一下，如果两名软件工程师所从事的工作差不多是一样的，其中一名是大专毕业、另一名是硕士研究生，前者在本公司工作了三年，后者刚进来三个月，请问哪位的薪资要高一部分呢？为何？
二、三大基础工程
[1]1、人力成本分析
人力成本分析的首要作用是确定企业的年度薪酬总额。
其实任何一名企业家都很关心“见底拿多少钱或多少比例来发薪资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在运营条件改变不大的前提下，人力成本率应当是个“常数”的。我们可以通过历史报告推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。
人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额
2、薪酬调查
薪酬调查的首要作用是保证薪酬的外部竞争力。
假使一个企业长期在某地运营，那么其实他们已经故意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地相关薪酬的法律规定、持续到人才市场执行聘用求职活动等，就必然会与当地的薪酬情况执行信息交流。
否则，即便企业的赢利能力很强也没有必要支付大大好于当地的薪酬水平来聘用求职雇员，进而产生人力成本的浪费。诚然，假使受于企业的承受能力有限而无法聘用求职到合适的雇员，那就代表着企业需要执行产业结构或运营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。
3、职位评价或能力素质评估
职位评价或能力素质评估的首要作用是保证薪酬的内部公平性。
三、三大设计技术
[2]三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的报告基础，但以上二者都务必最终通过薪酬设计来体当下相关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都务必包含下方三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。
1、结构设计
薪酬的特性除具有保健作用外更重要的依旧应当具有激励作用，即便在总金额相等的情形下，受于结构及其比例的不同，对于雇员的激励就会显现碳墨与金刚石的差距。最典型的例子是保险销售员，他们的底薪很低甚至没有，绝大部份甚至全部的收入来自于销售业绩的提成，这时不需要别人监督他也会很付出的去拜访客户、促成签单，但假使倒过来，保险销售员的收入绝多部分来自固定的底薪，他还会多付出去工作呢？其结论是不言而喻的。
高固定+底浮动的薪酬结构保健作用较大，对于招聘和留人有适当的好处，但不易激发雇员工作的积极性。相反，底固定+高浮动的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发雇员的工作热情，但对于招聘和留人的风险性就高了。
2、等级设计
一个公司的薪资总共分为几等、每等又分几级？这疑似不是一个很被关注的困难，其实它与下面我要谈及的晋升设计是非常相关的，也正是由于有了等级与晋升的设计才可够造成对雇员连续的激励。
3、晋升设计
薪酬晋升与调整的前提有多种，包含：货币贬值或利润大幅上涨的普调、职位变迁的易岗易薪、职责内容发生较大改变即职位价值系数增减较大时、个人资历获得改变时、绩效考核等等。这里首要介绍基于绩效考核的薪酬晋升。
如果某公司是每月考核一次一年考核12次的，每次考核的结果等级分为A、B、C、D、E等，转化为分数分别为5、4、3、2、1分，即最高分为60分，最低分为12分，再依据规定就能得出
如此，每个人的薪资晋升才是明朗的！在一个人所处的薪等薪级没有发生改变时，其每月实得薪资总额的改变首要是依据表11来完成的；到了年末执行薪等薪级调整时，首要是依据考核表来完成的。也就是说，当一个雇员知道自己当月的绩效等级时，就可以知道他当月的绩效薪资，也就知道薪资总额了；当一个雇员知道自己全年的绩效得分时，就可以知道他明年的薪资等级了。倒过来，当一个雇员想要晋升到某一个薪级时，他就应当采取下方三步倒推法：
第一步：确定调整后要想高达薪级
如某雇员当前处在表16中的第三等第6级，即1000元，他想要得到晋升两级到1330元。
第二步：保证满足第一步的条件——即年度考核总得分
依据薪级表的规定，那么他务必要在年度考核总得分高达56分或以上才可晋升两级。
第三步：保证满足第二步的条件——即各月考核结果等级
想要高达年度考核56分以上就务必保证全年12次考核中起码有8个A等、4个B等，即8×5分＋4×4分＝56分，诚然也可以是9个A等、3个B等，即9×5分＋3×4分＝57分。如此的组合是多个的。
第四步：保证满足第三步的条件——即各月考核得分
参考文献
↑
1.01.11.2 柏明顿.《三三制薪酬设计技术》
↑ 胡八一.《三三制薪酬设计案例精选》
