C5培训法

什么是C5培训法

对于企业来看，培训是与教育完全不同的两件事，教育是要使个人学习系统的基础知识，而企业搞培训不是为了要经理们多学点知识，而是要帮助其改观治理举动，并从而高达绩效的提高。C就是change，就是更改，5，就是5个步骤，C5培训法就是通过5个步骤的培训，达到经理们治理举动的更改。

C5培训法的内容

第一步 激发培训的意向

当下，大部分企业在实行培训以前，全将对经理们执行一个诊断，来了解经理们在绩效方面的短板和不足，进而来确定培训课程，但这当中有一个很大的误区，就是在做培训需求分析的时机，很少去分析他们的意向。事实上，当一个人没有培训意向的时机，不论你想给他灌输一个什么样的理念，都不能给他导致大的更改。所以，培训的目标假如不是定位在普及性的治理教育上，而是在导致治理更改上的话，那么我们首先要关注的就是他的意向。或激发，或发掘……总之是要处理意向的困难。

C5培训法的目标就是导致更改，切入点就是帮助企业处理意向的困难，下方介绍处理经理们意向困难的几个思路。

怎么处理意向困难？

思路一，将培训纳入考核。大部分经理很难完全静下心来参与培训，最常见的原因是太忙，没时间参与培训，但有些人却是懒，仍有些人则是根本不想更改。怎么办呢？这就需要把培训纳入考核当中，强迫他接受。不参与培训，那么此项考核分数就很低，同期对相关培训的各类表现予以综合评定，与某项考核挂钩，最终影响到晋升、薪酬等，该种方法能够强迫经理造成意向。

思路二，把培训与激励机制结合。假如经理参与培训，发生了很大转变，诚然该种转变是有各种表现形式的，那么，公司就或许安排一部分奖励，比如，会予以一个出国培训的名额，或者通过这次培训，经理高达了公司设定的某一项更改，公司会给经理适当的奖励，或许是现金，也或许是其余形式，假如没高达的，就象征性地罚点钱，作为一种惩罚。建立如此一种激励机制，也有利于使大家造成意向。最起码的，谁也不愿在公司里非凡丢人。

思路三，要让培训尽或许的简单、直接、好用。培训要尽量与经理们的工作习惯和娱乐习惯相结合，假如培训太复杂，会使经理们认为更改起来要花很多的时间，结果就是经理们根本不会实践培训中的内容。所以设计的培训内容一定要简单好使，最直接的就是，让他几分钟就能记得住，如此他在实践中运用的机会性就会加大。

思路四，在企业内塑造一种文化、一种环境、一种氛围。我接触过的ＩＴ企业，下午下班后或礼拜一，很多雇员自动在一起讨论各种困难。由于上班的时机，大家都忙于手头的工作，所以下班后用自己的时间执行学习和讨论。而有些企业一到下班时间，人就跑得没影了，一分钟都不会多呆。

第二步 找出要更改之处

培训是干什么的？大家都知道，培训就是补短板，就是要协助处理企业发展中一部分治理方面的、或者是能力方面的困难。也就是说，培训务必找出一部分有缺陷的方面，而且设计出更改的方法。

这个更改之处，我觉得要符合下方四个特点：

1、困难要小，而且轻易控制。培训时首先弄清楚，是制度方面的困难依旧治理方面的困难。培训不或许处理制度方面的困难，如此的困难务必先要剥离出去。其次，即便是培训可以处理的困难，我们也要划小。

2、大家对于更改有共识。假如只有企业的高层觉得治理水平需要提升，而多部分经理完全没感觉，总认为当下如此挺好，那么该种没有共识的情况就不太应该促成大家真正愿意更改。

3、更改的周期不要长。企业在首次做的时机，所设定的举动要害点应该在1到3个月内就能目睹更改的效果，假如如此的举动要操练一年之后才可见效果，经理们是很难维持这个信心的。

4、效果可观察。培训的效果应该是可观察的、可评估的，否则培训有没有效果说不清楚，那就很难继续开展工作了。

很多企业对培训涉足很少，一旦要真正开展培训工作，就要调用大批人力、财力，所以，企业首次搞培训，一定要解决到首战必胜，假如首次的培训符合上述四个特质，成功的机会性就很大了。假如首次培训就让大家认为有所更改，那经理们就有参与的热情和更改的意向，更深一步的工作就要助推了。

下一步就是找出可更改的要害点。

A、清单法。就是大家环绕企业的某一面，比如时间治理、角色认知、团队建设、目标治理等，罗列出企业当下存在的一部分困难。

B、座谈会法。通过座谈会，让经理们把大家的困难都集中起来，该种方法，只要主持人主持得法，把气氛搞活了，是很有收获的。

C、问卷法。问卷的形式对企业来讲应当是最普通的，它可以将大家的困难最直接地集中起来。

第三步确定培训的行动计划

既然困难找着了，接下去就应当确定一个小的行动计划。

会面的时间治理：

1、约定时间。约定时间看上去很简单，事实上很难。有很多人在跟别人约时间时总是说：“材料我正在预备，下午给你送以往，”企业当中的同级经理，经常是一推门就进来了，一说一个小时，下属也经常推门就进来了，哎，经理，这个事请示一下您……

2、约定时限。就是在约定时间的时机，确定在哪一个时间段，30分钟、一个小时，或是一下午。

3、事前充分沟通信息。一个公司的人士到其他公司拜访的时机，先要介绍自己的公司，然后对方要介绍他的公司情形，再到具体事项，假如没有事先沟通、预备的话，这个时间成本就太高了。这些前期的信息沟通，完全可以通过电子邮件或传真就能够处理，没有必要全部等到面对面时再作沟通。

4、确定目标。大家约见时经常是光说要谈事，但不说要谈什么，要促成一个什么目标。假如不确定目标，不确定主题，讨论时就轻易延伸到其余方面去，时间上就完全无法控制。

5、守时。

第四步应用与行动要间隔重复

1、要在行动当中更改。比如会面的时间治理，从培训的角度来讲，我们给受训经理提的要求就是一个月内要去学、去用。一个月过后，每个人都要举出三个例子，来确认你在会见当中依照这个去做了。人的习惯更改是一件很问题的事情，教了一项方法之后，假按计划望经理们即将全将依照这个方法来做，那是不或许的。但是假如经理们能够举出三个例子，就显示经理已经开始有具体行动了，而行动是造成效果的举足轻重的前提。

2、间隔重复。在经历一个月的实践后，月末需要解决归纳。这时候，大家发现实践当中会碰到各种各样的困难，有人或许不好意思约定时限，有时会由于无意中情形而不能守时，有时是由于事前的沟通不全面而超时。然后大家再依据这些情形，提出改进的方法。然后就是继续实践，反复间隔应用，接下去就是行动→归纳→行动→归纳，反复间隔应用。

第五步 评估、认可

假如计划本轮培训行动是3个月，那么3个月后，一定要执行评估，看大家见底更改了没有。这时事先约定的奖罚机制务必要兑现，只有如此，下一次的培训才可站在一个更高的起点上，达到良性循环。