战略采购管理

战略采购管理简述

战略采购管理是基于与提供商建立该种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给途径的过程，并非是以最低采购价格得到目前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与提供商长期战略合作关系，是新经济事态下的采购管理新范式。

战略采购管理的要义

一般我们觉得采购管理是一种职能战略，跟战略无关。这是一种错误的思想，由于：

一、采购不仅是原材料的采购困难，还包含了质量管理、和生产管理和产品设计困难。尤其是产品设计困难，如何把客户的需求转化为产品设计，我们往往将它觉得是公司内部的事情。其实不然，比如做汽车配件的公司的包装采购部门和产品设计部门往往不跟包装纸箱提供商包装设计部门合作讨论汽车配件的包装设计困难，其结果是尽管汽车配件满足客户的需求，但是包装设计往往不是最终客户的需求。我们理所诚然的觉得客户的汽车配件需求不需要包装行业提供商参与设计，但是最终客户才是检验“ 质量”的唯一标准。他们的需求能否得到满足只有他们才知道。也就是说，客户的需求和偏好的满足务必通过提供链各环节主体的参与才或许达到客户需求转换为产品设计。客户的偏好的达到是战略实行的前提，所以，更改传统的采购概念有助于战略的有效实行。

二、基于核心能力要素组合的思想要求提供商和客户之间执行要素优化组合。建立一种长期的战略联盟合作关系而非买卖交易关系。而要建立该种关系就要求供需双方高达战略匹配。执行提供商评估和管理不再是以交易为第一要则，而应当首先考虑能否战略匹配。在企业家精神、企业文化、企业战略和能力要素对比等方面加大权重。甚至建立一种相互参股和控股的形式才可以保证公司之间的可连续发展。

三、采购不再是货比三家，应当执行提供市场分析，该种分析不仅包含产品价格、质量等，还应当包含产品的行业分析，甚至应当对宏观经济事态作出预判。比如一个建筑行业的采购商应当知道下一步宏观政策中将对哪些原材料的单价产生打击。另外，我们应当对提供商的战略做出分析，由于提供商的战略管理能力无疑会最终影响采购关系能否牢靠。所有这些困难都属于战略分析的范畴。它超越了传统的采购分析框架（价格、质量等）。

总之，采购管理，在供需双方，尤其是提供商与用户企业之间在提供商评估、提供市场分析和提供链整合之间需要战略管理思维以取代传统的买卖交易举动。

战略采购管理的成长前景

对于很多制造型企业来看，采购部门或许依旧个让人头疼的成本中心。又如何谈到利用采购达到产品升值?通过战略采购一样可以提高企业赢利能力?尽管在经典的管理学理论中．改进提供链和物流管理是企业价值链的一个有机的环节。但是这一点往往被市场的强烈改变和竞争环境的恶化所淹没：一面．过低的产品定价致使采购部门由于单纯的单价要求和提供商深陷旷日持久的讨价还价，另一面，生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人士人品的怀疑，以至于CEO必须定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。企业的CEO假使不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，深陷降价、裁人、再降价、再裁人的恶性循环。在一个要求管理精细化的新时代，对总的拥有成本的要求被觉得是最能反应客观情形的指标，以Tc0为目标会给处理困难供应新的可能。

依据一般企业的特点， 可将整个战略规划过程的着重汇聚在两点：优化采购决策平台和提高以绩效考核为核心的采购管控。在优化采购决策平台项目中。TC0的概念将形成核心得到着重运用。由于环绕这个核心，企业将达到一个从发现机会、达到价值到维持成果并没有断发现机会的循环过程，这是整个全价值采购的价值基础。

在这个过程中包含的首要几个模块分别是：执行开支费用的研究、部署一个跨部门的物料采购团队、对提供市场和采购寻源执行分析、策划物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实行分类物料战略。采购寻源是采购管理的专业用语。一般是指对于所要采购的物料及其f潜在1提供商的选择、评估、谈判f包含更改需求1和证实的过程。对供货商的管理是采购部门的一项重要工作，假使期望这项管理愈加合理．策划物料分类和分类战略就十分核心。显然在以TCO为价值标准的体系中．单一的单价已经无法正确反应物料的全面属性，但是过于复杂的维度又会给物料分类产生适当的难度，我们将一部分首要的原因全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖了如此一部分原因：采购一旦中止对企业的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、提供的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、提供市场规模、提供链复杂性等方面的原因。而价值维度体现的则是TC0和价格弹性。

简化的价值标准给予了如此的4类物料：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，我们将其定义为战略物资，这类物资需要和少数核心提供商结成战略性合作关系，达到TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，我们称其为短板类物资。对于短板类物资有如此两种处理办法．要么持续开发新的提供商，要么修改自己的需求，将这类短板类产品转化为其余物资：第三类是低风险和复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资．从字面很好理解．杠杆类物料需要扩大寻源规模，通过招标减弱TCO：最后一类是低风险·、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，减弱采购成本。

从优化采购决策平台的过程可以看出，采购是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析 企业不仅可以从新树立减弱TC0和提高赢利能力的信心，还可以寻求到更好的采购战略和合作伙伴一起优化提供链管理，提高企业的核心竞争力。

改进采购管控，再好的战略都需要周密的计划和实施。从战略到流程、再到组织结构、最终是信息化的手段，对采购的管理和控制其实是一件复杂的事情。由于管控采购涉及的规模十分广阔，涉及的形式多种多样．控制什么，如何控制。如何评估控制的结果?这些困难提升了管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义。所以，采购的组织和人士，对于采购的绩效考核。采购流程的精心设计均为保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，依据采购组织及管控模式确定适宜的采购职位。

策划清楚清晰的职位表明书和采购职责描述，根据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和维持技能策划战略计划并付诸行动。绩效考核对于采购人士完成既定目标举足轻重，需要详细的核心业绩指标(KPI)这些指标应该尽量标准化和数量化．通过这些项目的推行就可以对采购执行全面的评估。以提供存货、物料中止和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程度上有一部分冲突．但是事实上是从两个方面要求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在多部分情形下维持在一个合理的水准，不要形成企业的负担：后者则要求库存减弱却不能影响生产。不能受于物料的缺少致使停产。

同样的KPI还包含提供商的牢靠性、每个物料类别的提供商数量、每个提供商类别的提供商数量f战略级提供商、一般级提供商等等1。这些KPI同销售人士被要求除了考核销量还要考核客户满意度、利润等等。采购人士除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是值得量化并最终决定采购人士是得到奖励依旧惩罚．该种清晰的目标也保证了对采购人士工作的指导。

变革和改进对采购的改进不会轻易终结。沃尔玛的创立者沃尔顿非常重视成本控制．很多时候提供商的确已经到了减弱供货价格的极限，沃尔顿通过分析，发现供货商把商品送货上门的物流成本很高，仔细核算以后决定成立自己的物流部门，直接到供货商仓库提货，又把本身的成本减弱了一大截。

分析、改进、运行、评估、再改进，企业的转变是个长期的过程，其间很多原因全将改变。但让企业变得愈加强大这个目标不会改变，从采购这个环节做起。企业一定会发现，原来价值链还可以如此逐渐改观。