百思买是世界最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。
百思买企业集团包含百思买零售、音乐之苑集团、将来商场公司、Magnolia Hi-Fi 、以及热线娱乐公司。 百思买的成长宗旨是：百思买公司以物美价廉、易于运用的高科技娱乐产品提升生活品质。 百思买坚信：遵循企业展望，实施企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。”本着这一宗旨，从2002年下半年起，百思买零售不仅在全美国内，而且在加拿大都开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美，波多黎各以及美属维尔京群岛；将来商场公司在加拿大各省都有分店；Magnolia Hi-Fi 是立足美国本土的顶级名牌电子产品专营店，其中热线娱乐是百思买音乐和娱乐产品总览的品牌名称。 2011年2月22号上午10时许，百思买中国官方网站正式对外公布公告称，将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，同期关闭其在上海的零售总部，并将其在中国的运营业务整合到旗下五星电器品牌中。百思买的四大运营特质
目前中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，国美、苏宁和五星。2006年5月12号，百思买正式向外界宣称，以控股的方式达到了对江苏五星电器的收购。至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。这和世界零售100强排行榜的比例差不多统一，在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。
家电零售业中世界最大的企业为美国的百思买(Best Buy)，其仅在以往的20年里形成北美洲最著名的零售品牌之一。从1983年开出了第一个大型商场 “百思买”的黄色标签商标开始广为人知。本着卖出大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买创造了今天胜过250亿美元的年收入。到2004年3月，它在北美已经拥有了胜过750家店，而且每年以70~80家的进展上涨，已形成北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商，占有16%的市场分额。其运营特质有：
1.业态模式单一，持续减弱成本
百思买创造了家电销售的一种新型业态模式：大型家电专业店＋连锁运营。大型家电专业店与传统专业店不同，其范围可达数千平方米，选址一般远离店铺租金昂贵的中心商业区，商品采取仓储式陈列或样品陈列，如此既可以汇集大量品牌的商品，为顾客供应选择上的便利，又大大减弱了运营成本，获得竞争上的单价优势。作为新的业态，它从一开始就做到了与微利时代相适应。同期大型家电专业店的连锁化运营，很容易达到范围效益，一家店2000平方米，20家店就是4万平方米，假使高达 100家店，就是20万平方米，这20万平方米专营家电，一年可以达到百亿元的销售额，足可以控制任何一个家电生产厂家，获得最为优惠的采购价格，同期大范围运转可使单位运营成本减弱。
百思买在单一业态模式的基础上同期实行成本领先的战略，保证顾客以最低廉的单价买到家电产品。在商品购进、卖场布局、人士安排等多方面付出减弱成本，同期减弱利润率，其销售利润率和纯利率分别维持在16%和1%左右，表明出长久的竞争力。
2.服务和在线交易是制胜的法宝
打开百思买的网站，你很容易就能寻到各种产品的买入指导。在家电、计算机、数码等板块下都有独立的研究中心，为消费者供应系统化的方案建议。若是买了新房，或者需要从新装修房子，你可以走进百思买的概念店，很容易地寻到 GeekSquad的服务咨询专家，帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。只须花150美元标准咨询费，专家就会去顾客家中登门拜访，现场策划方案。当你最终决定在百思买采购，咨询费将冲账免除。
这是百思买的商业模式，也是其为增强和开拓家庭服务安装业务推出的新举措，并为此专门收购了计算机维修安装公司GeekSquad。这些新颖服务将为百思买创造20%的上涨，保证百思买一贯的20%以上的投资回报率。
另外，百思买通过调查得知，顾客买入家电产品最关注的三个要素是：亲切可信赖的导购员，迅速购物，售后服务等。“所以，百思买的导购员区别于中国厂商派到卖场的销售代表，他们不执行推销活动，只执行服务活动，在顾客需要时显现。同期建立顾客信息系统供应充分的商品信息，回答顾客询问。如此做可以大大降低导购人士，同期提升了服务的标准化程度。”
3.自建购并双向扩张
百思买初期业是一自己建店为主，后来采取自建和并购两种发展方式。百思买伴随店铺数迅速增长，在零售百强中的排位持续前移，1997年只有284家店铺，1998年311家，2000年高达1742家，由位居世界零售百强第 45名前生到36名，2002年涨到31名。销售额与店铺面积成正比，放大单体面积和多开店铺是销售额提升有效的方法。单体面积不或许无制约的扩大。由于商店有自己制约的商圈，单体的面积扩得再大，商圈面积并没有会伴随单体而积的扩大而变得很大。而多店铺发展则会让商圈扩大，进而使销售额增长。
4.与供货商关系紧密
百思买在美国市场与供货商一直维持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣布会更改国内一部分连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。
百思买运营方式的提示
在收购江苏五星电器六个多月后,百思买终于在上海开出了以“百思买”命名的第一家门店.面对这个还处在襁褓中的大块头,国内的家电零售大鳄们表现得极其不易为然,我们只能从国美苏宁高管的对外言论中揣测他们的想法---从范围和发展速度上讲,百思买在三年内不会形成国内家电连锁的威胁,诚然,凭借数百家门店,数百亿的运营额,覆盖全国的门店网络,仍有在部分区域的绝对优势国内的家电连锁零售商(包含评论家)们完全有理由相信这个挂着可爱黄色价格标签的小兄弟不会在短时间内掀起什么风浪,毕竟,从单店运营额来说,他太小了,毕竟,他的开店计划保守得稍微可笑了,而且,从百思买徐家汇店的商品组合和品类销售占比来说,他和国内的家电连锁疑似还谈不上直接的矛盾和竞争.
多一部分消费者关注
百思买营业疑似给我们导致了一部分新的东西---货架代替了柜台,统一风格的装修代替了各式各色的厂家展柜,百思买雇员代替了厂家促销员,宽敞的店内空间,产品关联陈列,直接的商品体验代替了促销员介绍和机模,没有吊旗和海报,没有签名售机,诚然,他们也有中国特色的返券.
货架取代柜台,直接的商品体验,商品按品类陈列,统一的装修...所有这些形式后面的核心在于对消费者的关注.不管你对于价格能否敏感,作为一位消费者,你总是不会婉拒更宽敞和轻松的购物环境,你总是不会婉拒对你马上买入商品的直接体验,作为中国消费者,假使你更习惯于接受返券,为何不呢?
少一部分无用功
特价机,返券,签名售机疑似成了国内家电连锁价格竞争的三板斧,不论是哪家的新店营业,在铺天盖地的报纸广告和DM后面疑似总是这么几招,在最初几年的轰轰烈烈之后,消费者开始审美疲劳,而零售商们疑似也开始审视这些手段的有效性,毕竟在营业的短暂辉煌后面是不仅仅是利润的损失,仍有虚假广告产生的零售商信用丧失,大批的消费集中放出后店内冷冷清清的生意也成了零售商心中之痛.除了这三板斧之外,店外永无休止的厂家路演疑似也成了家电连锁竞争的必要手段。
在以往的两年中,我和我的同事也曾经多次和国内的家电零售商和制造商讨论过这些困难:对于零售商来说,虚实参半的特价机能否能够培养消费者对零售商的忠诚度,签名售机对于消费者的价值何在?店外的路演该种形式大于内容的促销方式对于零售商能否真正能够起到聚客的作用?在这些讨论中,对方往往期望我们能够理解这些都他们是“冲击竞争对手”的必要手段,至于对消费者有什么价值疑似没有人提及过。
百思买营业了,面对同样的竞争对手,没有签名售机,没有厂家路演,没有1元特价机,(诚然,还留了返券这个尾巴).没有这些活动的百思买,一楼和二楼的销售看上去也还过得去.假使在高峰期,你总是能目睹有七八台笔记本电脑在试机,有四五个顾客拎着电脑出门.国内的家电连锁零售商和制造商可能是时候考虑一下哪些活动在给消费者创造价值,哪些活动对提供商或零售商单方面造成了效益,而哪些活动则完全是一种习惯,降低这些已经习惯的无用功所节约的人力和物力,可以为零售商和制造商双方面创造直接的效益。
通过商品管理和服务延伸提高利润
如何提高利润一直是家电连锁零售所面对的巨大困难,受于直接的单价竞争,各大零售商的利润已经非常低,而当下,除了继续扩大范围,压榨提供商的利润外,零售商疑似可以考虑从商品管理中提高利润水平。
当前还没有哪家家电零售商这样看重这些品类:手机配件,游戏周边产品,家居用品,视听配件和线材. 这些以往和家电关联不大的品类都在百思买的门店里占有很大的面积.这些也许并没有是最合适中国市场的品类,我们起码能够得到启发:合理的品类组合能够动员相关的销售,弥补直接的单价竞争导致的利润损失。
除了直接的物质产品,百思买还销售一种没有任何直接价格竞争的服务产品---“安心保”,尽管当下消费者依然没有广泛接受该种付费服务方式,可谁又能预期将来几年的情形呢?试想一下,假使在将来五年有10%的百思买顾客接受这一产品,这个产品将为百思买提高差不多0.5%的净利润.这对于平均利润率不足5%的国内家电连锁来看可谓意义巨大。
从去年百思买收购五星电器之后,家电和IT零售商们都在关注百思买门店营业,单纯从百思买达到国内业务的内部整合和区域性门店覆盖所需的时间来说,三年之内百思买诚然不会影响到国内大型家电连锁在其核心区域的市场份额,但是,假使我们能够从此外一个方面看,百思买的运营方式即便不能为国内同行所借鉴,也可以作为一种提示.商业竞争中从来就不会排斥相互的借鉴和模仿.面对百思买,除了不以为然,我们疑似还能做的许多。
百思买寻求中国模式
试水双品牌
从进入中国到开设首家门店，百思买足足用了三年的时间。早在2003年，百思买就在上海设立了办事处。向中国的家电厂商采购商品，形成办事处当时的首要任务。
从采买入手，百思买更深一步了解本土提供商。到2005年，百思买在中国的采购量占其世界采购的72%，海信、海尔、长虹、厦华等均为它的重要供货商。
其实，中国家电行业每年5000亿元年销售额，才是吸引百思买下定决心进入中国的最重要原因。从2005年开始，百思买开始在中国寻求门店资源，并欲出手位于北京马甸的原宜家卖场，但不料中途被黄光裕旗下的鹏润电器截杀。
山重水复之后，百思买在2006年5月，以1.8亿美元的代价控股五星电器。依照双方的协定，五星的品牌将保留。这也坚定了百思买走双品牌道路的决心。
五星电器内部人员吐露：所谓双品牌，就是在五星的大本营江浙地带，依然以“五星”品牌为主，乘机扩张；而在国内一线城市，要以“百思买”品牌同国美、苏宁竞争。
考验潜规则
在上海店营业的当天，那些本土的供货商们，也隐身在人群中。百思买的销售人士，全部是清一色的百思买雇员，并没有厂家派出的促销员。那些习惯了派出促销员在一线促销的家电提供商们，对于百思买的模式显然并没有太放心。
但让国美、苏宁和大量提供商关注的，依旧百思买提出的“与供货商采取先付款后拿货”模式。这也从根本上颠覆了本土家电零售商赖以生存和扩张的“类金融”模式。
所谓的“类金融”模式是指家电零售商利用账期占用提供商的资金，并利用这些现金流疯狂扩张，争抢门店资源。
在家电连锁专家罗清启看来，百思买先付款后拿货，是把运营风险放在自己身上，致使提供商、消费者和本身三者之间达到了共赢。而国内家电连锁销售企业在迅速扩张的同期，差不多把运营风险都转嫁给了制造企业，大大压抑了制造企业的资金周转。
价格争论
依据上述原则，提供商的产品进入百思买后，就完全由百思买来摆放，销售。这一策略的实行，决定了它务必予以提供商许多的利润，否则就不能吸引许多的提供商。
这也就不难解释，在百思买店内的商品设置坚持锁定高消费人群，那些低毛利的家电产品在店内基本难觅踪影。换句话说，百思买和国美、苏宁的竞争将不是价格战的竞争。
事实上，即便是饱受国美、苏宁欺压的提供商们，对百思买的模式也没有许多的信心。有消息称，正是由于部分提供商不能接受百思买的经营模式，间接致使原先上半年首店的营业缓期迄今。
百思买疑似仍在寻求自己的中国模式，一旦我们寻到好的模式，我们将快速复制。这恐怕也正是本土家电零售商所害怕的。
退出中国 退出公告 2011年2月22号，百思买在官网公布公告，将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，并计划将在2012财年间在中国开设将差不多50家五星电器门店。公告称，百思买公司对中国战略焦点将从新聚焦在具有营利性的零售平台的成长上。 公告称这一战略包含了其所有百思买品牌门店运营的优化调整。百思买将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，并预计有2家零售门店于今年合适的时机从新开张。同期，百思买也将关闭其在上海的零售总部，并将其在中国的运营业务整合到旗下五星电器品牌中。 百思买称，五星电器将令整合并引进百思买在零售业方面的优势，以更好地在中国执行扩张发展，五星电器将在2012财年间在中国新开40-50家门店，这会会让百思买全资控股的五星电器门店数量在2012财年年末增长到200-210家左右。 百思买亚洲区总裁唐思杰（Kal Patel）表明，“百思买积极地扩张五星电器品牌，以更好地满足中国零售市场上日益上涨的需求，这也秉承了我们对于中国市场连续而且长期的允诺。” 唐思杰还表明，“对于公司的管理层来说，关闭百思买在中国的门店是一个非常艰难的决定，但是朝前看，我们对自己的商业战略非常有信心。而且将始终努力于服务中国市场，大力发展五星电器。” 公告还称，百思买将令给优秀的雇员供应在五星电器零售业务和其自有品牌业务方面的工作岗位，同期也将保留部分团队成员以支持接下来的业务开展。百思买对于相应承受影响的雇员会供应完善的遣散计划和新职介绍的帮助。其次，百思买也将始终履行其销售产品至于消费者的所有义务和责任。 公告还称，百思买将令利用其在中国市场上自有品牌的能力，为中国消费者设计并供应独特的产品和服务，进而更深一步增强其自有品牌商品在世界的销售。除此之外，百思买也将于数码和电子商务方面执行持续地扩展和投资，继续探索在中国本土发展的其余途径和发展形式。 唐思杰表明，“我们断定，中国零售市场对于百思买旗下品牌的成长是充满机遇的。”公告还安排了消费者服务方面的一部分事宜。对于顾客已经买入的商品，百思买将于3月24号前送达，或者顾客可选择退款。 在公告中，百思买表明，在2月24号-3月24号一个月阶段，将安排上海徐家汇店、上海联洋广场店、苏州印象城店、杭州万象城店共4家店重开，顾客可于2月24号到3月10日之间前往这4家店办理退货退款服务。假使维修，可在3月24号以前前往这4家柜台取回。 对于公众关心的百思买购物卡的困难，公告也做了相应安排。百思买购物卡内的余额可全额兑换成杉德预付费卡。引 百思买后续服务 1.订购的商品如何处理？ 百思买允诺，会将已经买入的商品送达消费者手中并执行引安装。对于有退款要求的顾客，会在3月24号前全数退还商品买入价和安装费。 2.买入商品如何保修？ 百思买表明，将令对影雅、迪耐斯、箭鱼、Init、奇客这5个自有品牌履行保修服务。3月24号退款期终结后，仍有维修商品需要的顾客，则只能直接与所买入商品的制造商联系。已经买入百思买延展保修期的顾客，保修权益不会更改。 3.维修商品如何取回？ 将商品交予百思买维修的顾客，可以在3月24号或以前到徐汇店或者联洋广场店的有关柜台取回。 4.购物卡里的余额如何处理？ 百思买购物卡内的余额可全额兑换成杉德预付费卡，兑换地点在冠生园路和田林路上。未运用的会员积分和现金券也可以依照有关要求兑换。但是，在从新开张的1个月内，将不再总计会员积分。 关张原因 入华时间过晚失去先发优势 百思买进入中国之初，向外界打出“现款现货”、“商品按类别摆放”、“不设厂商促销员”的口号，让民众眼睛一亮。 近几年，国内的家电连锁企业纷纷借鉴百思买模式，推出“精品店”、“旗舰店”等定位高端的家电卖场。模仿者们生意兴隆，每年门店数目都以百余家的进展上涨，而百思买却因“盈利存在考验”关闭在华门店。 家电专家刘步尘觉得，第一个原因是百思购入华时间过晚。“2005年，中国家电连锁完成在中国的布局，2006年百思买再进入中国已经失去先发优势，所以一直被国内大连锁抑制。” 2006年百思买计划在北京马甸桥附近开分店，国美得知消息后，即将出资将该门面拿下，百思买最终在北京发展一直不顺遂。由于相似的原因，百思买在其余城市的扩张也举步维艰。 “买断运营”推升经营成本 百思买跟国内本土家电卖场的运营模式有本质不同。百思买定位高端，行业人士称之为“家电卖场的奔驰宝马”，供应个性化服务，购物体验好，但商品的单价好于国内本土家电卖场。 世界电器零售市场上首要有两种商业模式，一种以国美、苏宁为代表，其将销售区域分租给不同的家电厂商，并由厂商派驻促销员在卖场销售，连锁卖场从中收取租金，并从产品的销售额中提取适当的比例作为利润；其他则以百思买、沃尔玛为代表，企业通过范围采购低价购入产品，然后在卖场内用自有雇员加价销售，零售商赚取买卖差价。坚持“买断运营”的百思买，仍需要自己买入供货商的样机，并承受样机折旧的损失，经营成本远远好于本土家电卖场。 依据中国连锁运营协会的销售报告，百思买2009年销售收入仅为10亿元，平均每家店年销售收入1.67亿元。每家店以20%的毛利计算，每年毛利润只有3300万左右，这显然不足够支付店面的房租、人士薪资等各类费用。 一名行业人士评价说，百思买销售的商品跟本土卖场同质化，消费者自然愿意买价格便宜的，结果致使百思买叫好不叫座，看涨买少。所以单个门店的运营额很低，运营3年后才开出第二家分店。 将来发展 关闭现有9家门店的同期，百思买已为自己做好准备退路。2011年2月22号下午，百思买在华全资子公司五星电器在南京召开新闻公布会，一支庞大的运营梯队正式登场。 五星电器原总裁王健被任命为百思买世界副总裁、五星电器首席实施官。五星电器原经营总裁郑天和将担任百思买亚洲业务发展副总裁，负责百思买亚洲新业务的拓展工作。 “将来，五星电器就是百思买在中国的竞争舞台”，百思买世界实施副总裁兼百思买亚太区总裁唐思杰表明，“五星电器的状况在百思买世界均为一枝独秀的。我们以五星电器为主拓展中国市场，就是为了更好地融入中国本土，提高中国消费者的购物体验”。 依据规划，2011年五星电器计划开设四五十家新店，这会使百思买控股的五星电器门店在2012财年高达210家左右。 王健表明，五星电器将进入新的省份，“除了自建门店外，不消除通过并购其余地方家电连锁来进入新的区域”。