绩效考评的误区
绩效考评，把人力资源管理实务的各类工作联结在一起，在人力资源管理实务中居于核心地位：聘用求职配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。所以，成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个构成部分。
但是，在从传统人事管理向现代人力资源管理转变，设计绩效考评体系的过程中，常常会不自觉地深陷如下误区，致使设计出来的绩效考评体系存在着诸多的不足乃至完全失利。假使事先能够清晰绩效考评体系设计或许深陷的误区，就可以采取措施尽或许地加以避免。
误区一：传统消极文化和意识观念影响考评系统的运转。中华传统文化博大精深，其中的一部分不适应现代社会发展的方面，必然反应到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反应到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反应到考评中，多显现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反应到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。
误区二：没有执行岗位分析。在我国企业中，岗位分析仍未承受广泛的重视，职位职责模糊。如此，一是失去了分析一个职位工作完成与否的根据，进而职位目标很难确定，致使很难执行科学考评；二是各职位忙闲不均，存在着同一职级的不同职位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情形下，往往工作量大、工作难度高的职位上的雇员没有被评为优秀。
误区三：考评结果全部由最高领导人审定。企业的每层上级都有权修改雇员的考评评语。即使各层领导受于所站的角度不同，或许会造成意见冲突，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。如此，一面，被考评者的直接上级感觉到自己没有实权而丧失了责任感；另一面，雇员也会觉得直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到损坏。另外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情形下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，事实上是把雇员对考评结果或许存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中雇员对企业领导人的不满大部分就是如此造成的。
误区四：采取单一的、省时省力的综合标准。如此的标准，不仅模糊性大而且实施偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。而且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人依旧初、中级雇员，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。
误区五：将考评等同于考察。考评与考察，一字之差，但内涵却相去甚远：二者的差异，首要体当下手段、内容表述和结果表现形式上。考察，在手段上，一般采取谈话、了解情形的方式，任前考察是最首要的手段，其余如年度考察、专项考察等一般不受重视，要提拔才考察、不提拔则不考察已经形成无形的惯例；以内容表述上，空洞，优点一大堆，缺点轻描淡写、一笔带过、不刷新实质困难，对成绩的获得往往缺乏真正科学的评价，常常是一个成绩大家用，一顶帽子大家戴；在结果表现上，体现为考察数据，泛泛而谈，达标即止。
误区六：黑箱作业，缺乏反馈。原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者受于主管不愿与雇员面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。如此，雇员不晓得自己业绩的好坏，不仅形成滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。进而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。
误区七：没有就考评结果与雇员面谈。考评面谈可以有效地检讨雇员当前的工作绩效，使雇员有机会提出改进工作绩效的办法，主管也得以借此修正雇员的工作责任、目标及绩效指标，而且可以更深一步了解雇员能否需要接受许多的训练和辅导。另外，考评面谈还能发展出一种主管与雇员的共同联系途径。
误区八：没有让考评结果充分发挥效用。在一部分企业中，受于平均主义的思想残余还十分严重，因此考评结果的运用强度不大，缺乏吸引力。或者，受于配套机制的缺乏，诸如职位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善，致使在实践中对考评结果的运用即便“有心”但却奈何“无力”。如何建立绩效考评体系
一、选取考评内容
1、选取考评内容的原则
考评内容首要是以职位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：
（1）与企业文化和管理理念相统一
考评内容事实上就是对雇员工作举动、立场、业绩等方面的要求和目标，它是雇员举动的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中务必清晰：企业在激励什么，而且在反对什么，给雇员以正确的暗示。
（2）要有侧重
考评内容不或许含概该职位上的所有工作内容，为了提升考评的效率，减弱考评成本，而且让雇员清楚工作的转折点，考评内容应当选择职位工作的首要内容执行考评，不要面面俱到。这些首要内容事实上已经占领了雇员80%的工作精力和时间。此外，对难于考核的内容也要审慎处理，认真的分析它的可操作性和它在在职位整体工作中的作用。
（3）不考评无关内容
一定要切记，绩效考评是对雇员的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要执行考评。比如说雇员的生活习惯、举动举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容显现，假使这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到有关工作的考评成绩。
2、对考评内容执行分类
为了使绩效考评更具有牢靠性和可操作性，应当在对职位的工作内容分析的基础上，依据企业的管理特点和事实情形，对考评内容执行分类。比如将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作立场”考评三个方面。
“重要任务”是指在考评期内被考评人的核心工作，往往列举1到3项最核心的即可，如对于开发人士可以是考评期的开发任务，销售人士可以是考评期的销售业绩。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质。对于没相关键工作的雇员（如清洁工）则重要不执行“重要任务”的考评。
“日常工作”的考核条款一般以职位职责的内容为准，假使职位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。
“工作立场”的考核可选取对工作能够造成影响的个人立场，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同职位的考评有不同的侧重。比如，“工作热情”是行政人士的一个重要指标，而“工作细致”或许更适合财务人士。此外，要注意一部分纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列为“工作立场”的考评内容。不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。
二、编撰考评题目
1、编撰考评题目
在编撰考评题目时，要注意下方几个困难：首先，题目内容要客观清晰，语句要通顺流畅、简单明了，不会造成歧义；其次，每个题目都要有精准的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同期也不应当有遗漏；最后，题目数量不宜过多。
2、策划考评尺度
考评的尺度一般运用五类标准：极差、较差、一般、不错、优秀。也可以运用分数，如0到10分，10分是最高分。对于不同的项目依据重要性的不同，需运用不同的分数区间；运用五类标准考评时，在计算总成绩时也要运用不同的权重。
为了提升考评的牢靠性，考评的尺度应当尽或许细化，假使至做成“优秀”、“不错”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观分析造成误差，我们将每个尺度都执行细化，往往情形会好得多。
三、选择考评方法
依据考评内容的不同，考评方法也可以采取多种形式。采取多种方式执行考评，可以有效的降低考评误差，提升考评的精准度。
比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作立场”部分执行互评。此外，还可以让雇员对“日常工作”和“工作立场”部分执行自评，自评成绩不计入总成绩。首要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距或许就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面执行的考评沟通供应有益的帮助。
为了考评的最近误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常执行非正式考评，并记录重要事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。此外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目执行集中考评，而不要以人为单位执行考评。
1、目标考评
对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论策划一个双方都接受的“重要任务表明”，该表明中要清晰任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评
自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以解析被考评人的真实想法，为考评沟通做的预案。此外，在自评结果中，考评人或许还会发现一部分自己忽视的事情，这有助于更客观的执行考评。
3、互评
互评是雇员之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作立场”部分的考评。互评的优点在于：首先，雇员之间能够比较真实的了解相互的工作立场，而且由多人同期评价，往往能愈加精准的反应客观情形，防止主观性误差。互评在人数较多的情形下比较适用，比如人数多于5人。此外，在互评时不署名，在发布结果时不发布互评细节，都可以降低雇员之间的相互猜疑.
4、上级考评
在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情形下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
5、书面评价
受于每位雇员都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽视了这个原因，将雇员等齐划一，不利于雇员个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应当包含三个方面的内容：肯定雇员成绩；表示雇员不足；企业对雇员的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。
四、策划考评制度
人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编撰、考评方法选择及其它一部分有关工作之后，就可以将这些工作成果总览在一起，来策划企业的“绩效考评制度”，该制度是企业人力资源管理有关绩效考评的政策文件。有了“绩效考评制度”，就表明着企业的绩效考评体系已经建立。
“绩效考评制度”应当包含考评的目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面内容。绩效考评的条件
从广义上表达，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效考评，务必具备下方三个基本前提条件：
a.务必要有清晰的绩效考评标准
清晰的标准是实行有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本根据。它首要包含销售人士的个人应当完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及执行考评选取的评价尺度等。
策划考评标准时，应当注意下方几个困难：
第一，考评的项目名称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相统一，以避免混乱。
第二，评级尺度要清晰。修改考评内容时，让考评内容愈加清晰，能够量化的尽或许做到量化，如此可以让考评人能够愈加精准地执行考评。对每个销售人士来说，企业全将对他做的事情抱有期望和要求。该种期望大差不差可以分为两个方面：一面是对工作成绩的期望，另一面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要根据每个销售人士或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确策划。
第三，策划各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的策划，如此才可做到客观公正。
第四，选择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的雇员执行考评，尽或许让同一考评人执行考评，如此雇员之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的雇员的考评结果执行比较，由于不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。由于存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人士之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性。所以相对标准或许既损害销售队伍的团结，又不能正确分析销售人士的事实能力和业绩。
b.务必要有完整的信息
要对销售人士执行有效考评，就务必充分掌握有关信息，这些信息务必能够全面、精准地反应事实情况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评务必要有充足的、精准的信息供给。
保证完整而必要的信息供给要求销售人士做好日常工作纪录。销售信息首要来因为销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。公司一面要根据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促相关人士及时、如实地填制各种记录数据。另一面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各种报告，以得出正确的考评结论。
c.务必要有科学权威的考评组织
考评组织包含考评人士和考评方式。不管考评制度如何完善，假使考评人士缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应当兼具权威性与科学性。
考评组织的权威性要求考评人士应当是作风严谨、坚持原则、精通业务而且值得信赖的。考评人士根据管理层次的不同可分为决策层、协调层和实施层等三个层次。决策层一般指企业制定人，协调层一般指区域销售经理等人士，实施层一般指销售人士的直属上级。
考评组织的科学性因为对考评人士坚持持续地加以培训。培训的首要目的是：统一调整考评人士运用的评定标准；清晰考评规则；加强对考评方法的理解；加强对考评制度及目的的理解等。绩效考评的方法
1．等级评估法
等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。依据工作分析，将被考评职位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用清晰的语言描述完成该模块工作需要高达的工作标准。同期，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人依据被考评人的事实工作表现，对每个模块的完成情形执行评估。总成绩便为该雇员的考评成绩。
2．目标考评法
目标考评法是依据被考评人完成工作目标的情形来执行考核的一种绩效考评方式。在开始工作以前，考评人和被考评人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准促成统一。在时间期限终结时，考评人依据被考评人的工作情况及原本策划的考评标准来执行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
3．序列比较法
序列比较法是对相同职务雇员执行考核的一种方法。在考评以前，首先要确定考评的模块，但是不确定要高达的工作标准。将相同职务的所有雇员在与一考评模块中执行比较，依据他们的工作情况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位雇员几个模块的排序数字相加，就是该雇员的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
4．相对比较法
与序列比较法相仿，它也是对相同职务雇员执行考核的一种方法。所不同的是，它是对雇员执行两两比较，任何两名雇员都要执行一次比较。两位雇员比较之后，工作较好的雇员记“1”，工作较差的雇员记“0”。所有的雇员相互比较完毕后，将每个人的成绩执行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法对比，相对比较法每次比较的雇员不宜过多，规模在五至十位即可。
5．小组评价法
小组评价法是指由两位以上熟悉该雇员工作的经理，构成评价小组执行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提升小组评价的牢靠性，在执行小组评价以前，应当向雇员发布考评的内容、根据和标准。在评价终结后，要向雇员讲明评价的结果。在运用小组评价法时，最好和雇员个人评价结合执行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小构成员应当首先了解雇员的具体工作表现和工作业绩，然后在作出评价决定。
6．重要事件法
考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作举动则不必执行记录。依据这些书面记录执行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独运用。
7．评语法
评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人执行评价的一种方法。评语的内容包含被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需付出的方向。评语法在我国应用得非常普遍。受于该考评方法主观性强，最好不要单独运用。
8．强制比例法
强制比例法可以有效地避免受于考评人的个人原因而造成的考评误差。依据正态分布原理，优秀的雇员和不合格的雇员的比例应当基本相同，多部分雇员应当属于工作表现一般的雇员。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人士的人数和不合格人士的人数。比如，优秀雇员和不合格雇员的比例均占20％，其它60％属于普通雇员。强制比例法适合相同职务雇员较多的情形。
9．情境模拟法
情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求雇员在评价小组人士面前完成相似于事实工作中或许遇到的活动，评价小组依据完成的情形对被考评人的工作能力执行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。
10．综合法
综合法顾名思义，就是将各种绩效考评的方法执行综合运用，以提升绩效考评结果的客观性和可信度。在事实工作中，很少有企业运用单独一种考评方法来实行绩效考评工作。绩效考评流程
1、人力资源部负责编制考评实行方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者执行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。
2、各级主管组织雇员撰写述职数据并执行自评。
3、所有雇员对本人在考评阶段内的工作业绩及举动表现（工作立场、工作能力）执行归纳，核心是对照企业对自己的职责和目标要求执行自我评价。
4、部门主管依据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责执行客观、公正的考核评价，并表示对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。
假使一个雇员有双重直接主管，由其首要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其执行考评。
各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
5、主管负责与下属执行绩效面谈。当直接主管和雇员就绩效考核初步结果谈话终结后，雇员可以保留自己的意见，但务必在考评表上签字。雇员若对自己的考评结果有疑问，有权往上级主管或考评委执行反应或申诉。
对于派出外地工作的雇员，反馈面谈由该雇员所在地的直接主管代为执行。
6、人力资源部负责收集、总览所有考评结果，编制考评结果汇总表，报公司考评委员会审核。
7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对着重结果执行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。
8、人力资源部负责整理最终考评结果，执行结果兑现，分类建立雇员绩效考评档案。
9、各部门主管就绩效考评的最结束果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现促成统一意见，肯定受评人的优点所在，同期表示有待改进的困难和方向，双方共同策划可行的绩效改进计划和个人发展计划，提升个人及组织绩效。
10、人力资源部对此次绩效考评成效执行归纳分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。绩效考评体系诊断
⑴在绩效管理及实行绩效考评时，以制度化为保障建立在公开性与放开式的基础上
⑵通过岗位分析和职位描述确定对雇员的期望和要求，策划显现实和客观的绩效考评标准
⑶通过绩效管理的公开化，促成上下级之间的直接对话并将技能开发与雇员发展的要求引入考评体系中
⑷在职责规模内引入自我评价的申报机制，对客观的工作绩效评价作出必要补充
⑸对绩效管理体系中，清晰表示分阶段引入绩效管理评价
标准和规则；使雇员有一个逐渐认识和理解的过程
⑹对绩效管理的结果及时沟通反馈，对不足之处，着重寻求出处加以纠正和改进
⑺通过绩效管理过程的定期化和制度化做出对雇员能力、绩效立场的评鉴，以把握当下和继续付出的方向
⑻为促成绩效管理信息的牢靠性和精准性，会运用信度和效度试探检验与保证信息来源评价的符合性
⑼在策划绩效管理方案时会依据现有的资源、技术、期望、目标与对象、规模综合起来分析
⑽在实行绩效管理活动前会执行必要的考评工具和方法调试，以适合各个部门和职位人士素质的特点和要求构建战略绩效管理体系的八大步骤
第一步清晰战略
第二步分解着重工作
第三步分解核心原因
第四步绘制战略地图
第五步将核心原因转化为绩效指标
第六步清晰部门使命
第七步落实公司及各部门指标
第八步指标要素设计雇员绩效考评制度规范化的基本原理
1、结构——功能原理结构和功能原理显示：客观事物都有本身的结构，任何结构都由适当的要素组成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。所以，根据结构——功能原理，就应当科学设计雇员绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包含“德”、“能”、“勤”、“绩”、“重要事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、立场结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反应了不同雇员绩效的不同功能。如素质结构中的各类评价指标反应了雇员的思想品质功能，能力结构反应了雇员的事实能力或特殊能力的功能，业绩结构则反应了事实工作效果的功能等。
2、测量——评定原理
雇员绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的核心环节。为了使测量愈加公正客观，建立全公司的《雇员职能基准表明书》和《雇员职务基准表明书》两份规范化文件，同期对“德”和“勤”评价子系统的各类指标也予以了较精准的界定。以保证雇员绩效的评定愈加科学合理。同期，雇员绩效评价的实行，也可以为更深一步补充和调整上述规范化文件，供应有价值的参考根据。测量和评定均为雇员绩效考核的重要内容。两者相辅相成，互为补充。
3、定性——定量原理
雇员绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有雇员的素质（德）、能力（能）、立场（勤）、业绩（绩）执行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结合的方法。
运用定性——定量原理，我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来，进而达到了测评标准和计量方法的有机统一。
4、静态——动态原理
静态评价是指一定阶段内雇员绩效评价诸要素的相对平稳状态。动态评价则是指适当的时间、空间和情景序列上雇员绩效的改变状态。
从根本上讲，雇员的职务内容及绩效指标具有动态性和过程性。《雇员职务基准表明书》是建立在相对平稳的职务表明书的基础上的。如此做，便于我们将评价要素在各类制衡的条件下给予简化，并把评价的标准和尺度平稳在相对平稳的条件下开展。诚然，在建立相对平稳的评价要素系统和评价标准系统的基础上，我们仍需要从一部分核心举动和事件中考核雇员的业绩和能力。所以，设计《月工作记录表》，用以记录哪些雇员在职务表明书之外所做的创新性工作或重要事件的业绩，进而从动态评价的角度完善雇员的工作业绩。完善绩效考评机制之建议
绩效考核是一门科学，需要持续引入新的理念、方法和艺术。只有持续用科学发展观及时完善考核机制，才可使管理由经验、粗放向科学、精细转变，进而提升管理水平，以适应企业发展的要求。
首先，应精准把握绩效考评的度。绩效考评机制往往体现为适当的量化标准，为了提升考评的牢靠性，考评的内容应尽或许细化。但是假使将每个尺度执行细化，一味将考评指标量化，有时又会深陷不利的境界。所以，考评机制要注重事实，坚持定量与定性相结合，做到有的放矢。
其次，清晰雇员在考评体系中的参与界限。具体是在策划考评制度过程中让全体雇员充分了解和听取建议，在实施过程中需要全体雇员的遵守以及民主监督，在考评过程中应让雇员知道考核标准、考核内容、考核形式，让许多的雇员对考评造成信任感，赢得对考评工作的理解和支持。考评后应将考评结果及时反馈给雇员，让其认识工作上的优势和不足，清晰付出方向，提升整体工作水平。
又一次，清晰考评机构的合理分工。专职考评机构只应负责考评的策划和实施及监督和评估。专职考评机构只有从中组织、协调，才可以保证合理调配各方资源，尽或许避免考评机制的混乱和冲突。
最后，清晰考评与激励之间的关系。科学的考评激励机制应是多元化的有机组合，而绝不仅限于物质激励。应善于运用手中现有资源，最大限度地增长雇员的工作活力，调动工作积极性，开发活力的上涨点。如完善精神奖励、福利以及培训、外出学习等各种激励措施。
