360度绩效评估

基本原理和造成背景

360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里得到被考核者的信息，以此对被考核者执行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包含：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和提供部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。该种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为雇员绩效信息的唯一来源，而是将于组织内部和外部与雇员相关的多方主体作为供应反馈的信息来源。显著缺点

任何绩效考核方法的显现皆因为现实困难的需要，在360度考核方式显现以前，企业采取的首要考核方式是单源考察，即上级对下级单向的考察和评价。该种单向考察的方式尽管简单易操作但也有其显著的缺点：

1．如会由于上司的个人好恶影响对下属工作的分析而有失公平；

2．指标考核无法对职能部门（业绩难量化）执行有效评价；

3．不利于雇员长期能力发展和价值观念的塑造。

与该种传统的单向考评方式对比，360度绩效考核反馈方法从多个角度来反应雇员的工作，使结果愈加全面、客观和牢靠，尤其是对反馈过程的重视，是对每个人的考评结果运用到照“镜子”的作用和效果，而且给予了相互交流和学习的可能。360度考核方式：一、强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里得到被考核者的信息，来自上级监督者的自上而下的反馈，来自下属的自下而上的反馈，来自平级同事的反馈，来自企业内部的支持部门和提供部门的反馈，来自公司内部和外部的客户的反馈，以及来自本人的反馈。二、强调服务对象的评价权重最大，如服务对象的评价权重、上级的评价权重、提供者评价权重、同事评价权重、下级的评价权重。360度绩效评估简介

360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《Wall Street时报》与《财富》杂志引用后，开始得到普遍关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成雇员作举动表现的观察资料，然后对得到的资料执行分析评估的方法，它包含来自上级、同事、下属及客户的评价，同期也包含被评者自己的评价。该种方法的优点是比较全面的执行评估，易于作出比较公正的评价，同期通过反馈可以促进工作能力，也有助于团队建设和沟通。它的缺点是由于来自各方面的评估，工作量比较大；也或许存在非正式组织，影响评价的公正性；仍需要雇员有适当的知识参与评估。

360度绩效评估是指由雇员自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过该种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处得到多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

自我评价

自我评价是指：让经理人针对自己在工作阶段的绩效表现，或依据绩效表现评估其能力和并据此设定将来的目标。当雇员对自己做评估时，一般会减弱自我防卫意识，进而了解自己的不足，从而愿意增强、补充自己尚待开发或不足之处。

一般来看，雇员自我评估的结果一般会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价对比较，雇员常会予以自己较高的分数。所以，运用自我评估时应当特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和雇员的自我评价或许会有差异，而且或许形成双方态度的僵化，这也是运用自评时应特别注意的事项。

同事的评价

同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来高达绩效评估的目的。对一部分工作来说，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在该种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情形下，上级要对部属做绩效评估也就非常问题。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属许多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

比如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表明，该种考评方式在评估精准度上，并没有会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在与事眼中，自己在团队合作、人际关系上的状况如何。此外该公司亦表明，假使要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价该种方式往往能高达使众人信服的效果。

下属的评价

由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者来说疑似稍微不可思议。但伴随知识经济的成长，有逐渐增多的公司让雇员评估其上级主管的绩效，此过程称为upward feedback(往上反馈)。而该种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要增强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。所以，一部分人力资源管理专家觉得，下属对上级主管的评估，将对其管理才可的成长有很大的裨益。

客户的评价

客户的评价对从事服务业、销售业的人士特别重要。由于唯有客户最清楚雇员在客户服务关系、行销技巧等方面的状况与立场如何。所以，在相似的有关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列为评估系统当中。

实际上，当前国内一部分服务业(比如：金融业、餐饮业等)就常常运用该种绩效评估方式(如评选最佳服务人士)。由于服务人士的服务品质、服务立场唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人士的服务成绩。

主管的评价

主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来实施。所以身为主管务必熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

多主管、矩阵式的评价

伴随企业的调整，一部分公司常常会助推一部分跨部门的合作方案，所以一部分雇员或许同期会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统当中。

即每位项目主管，在专案终结之后，即需缴交对该部属的绩效做出评估。又如当前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，所以一部分雇员的工作经常是两地(或多地点)同期执行。所以一部分公司就会要求所有的主管，都要对该雇员的绩效表现执行评估。

此外，通过多主管的多角度评估，会使雇员的能力得到更客观的评价。

“360度绩效评估”的实行不仅对经理人自身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可证实所运营团队的长处及不足。如此，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要根据。“360度绩效评估”就像一面明镜，恐怕我们可以接受镜中的自己是美丽慷慨或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当我们从镜中目睹自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不足的一面，并尽心尽力的提高自己的管理才可。

而对企业其余雇员的评估，也可依据该种方式，适当培养评估内容，作精准评估，进而调动他们的积极性。360度绩效评估的优点

一般觉得，360度绩效评估具有下方优点：

通过评估反馈，受评者可以得到来自多方面的人士对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解相关自己优缺点的信息，以作为策划工作绩效改观计划、个人将来职业生涯及能力发展的参考；

360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作有关的多方面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；

360度绩效评估有利于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提升团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

正由于有以上特点，当前360度绩效评估已经普遍应用于高层领导自我觉察与发展、雇员绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。360度绩效评估范例

美国普渡资源管理公司有雇员近千人，旧的绩效考核系统缺乏清晰的考核标准，实行中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，雇员也不晓得公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的雇员并予以他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在构成竞争。很多公司实行绩效考核的目的就是为了激励雇员。但是，总有经理或员工觉得绩效考核是一个尽管必要，但却毫无结果和让人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革以前就处在该种情形当中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对雇员″打分″的制度，更是给雇员以重要信息反馈的来源。每年，所有的雇员都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系统事实上形成了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进雇员相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有雇员以一位团队成员的身份来分别回答一连串困难。同样，在绩效考核中，不仅由上级执行考核，同事和下级也要对其执行考核。仅由上级考核也许成本更小、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运转很重要的公司来看非常有价值。另外，增长考核者的人数会提升考核的精准性。

很多其余公司也曾用相似的考核技术。比如，处在激烈改变环境中的公司为其雇员确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施假使运用于一个处在平稳环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。实际上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务表明书。相反，处在运态环境中的公司，其雇员和他们的经理最了解发生了什么改变以及应该如何调整目标以适应新的环境。360度绩效评估的操作过程

要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作，我们务必做好下方三个阶段的工作：

准备阶段

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺遂执行和评估结果的有效性。准备阶段的首要目的是使所有有关人士，包含所有评估者与受评者，以及所有机会接触或利用评估结果的管理人士，正确理解企业实行360度评估的目的和作用，从而建立起对该评估方法的信任。

评估阶段

组建360度绩效评估队伍。务必注意评要征得受评者的答应，如此才可保证受评者对最结束果的认同和接受。

对评估者执行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果承受评估者主观原因的影响，企业在实施360度评估反馈方法时需要对评估者执行培训，使他们熟悉并能正确运用该技术。另外，理想情形下，企业最好能依据本公司的情形建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

实行360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、有关客户和本人按各个维度标准，执行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法达到保密之外，其余几种类型的评估最好是采取匿名的方式，务必严格维护填表人的匿名权以及对评估结果数据的保密性，大批研究显示，在匿名评估的方式下，民众往往愿意供应更为真实的信息。

统计并数据结果。在供应360度评估数据时要注意对评估者匿名需要的保护。仍有重要的一块，要保证其科学性。比如，数据中列出各种评估人数一般以3-5人为底限；假使某类评估者（如下级）少于3人的话，则务必归入其余类，而不得单独下方级评估的方式呈现评估结果。

企业管理部门针对反馈的困难策划相应措施。

反馈和辅导阶段

向受评者供应反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包含上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者愈加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及当前存在的差距。依据经验，在首次实行360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈数据。此外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担忧能否会受惩罚等）的氛围，有助于与受评者深入交流。360度绩效评估应用须注意的困难

正确看待360度绩效评估方法的价值

就其当前的成长阶段来看，360度绩效评估的最重要价值不是评估自身，而在于能力开发。其价值首要包含两个方面：

可以帮助民众提升对自我的洞察力，愈加清楚自己的强项和需要改进的地方，从而策划下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；

可以激励民众持续改进自己的举动，特别是当360度评估和反馈与个人发展计划的策划结合起来时效果更显著。360度方法正是将该种差距清晰地呈现给受评人，进而激发起他们积极往上的活力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估依旧绩效考评），不仅不能给企业导致预期的效果，而且仍有或许造成很多诸如人际关系冲突、劳民伤财以及减弱人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

高层领导的支持

360度绩效评估涉及到组织中各个方面的人，甚至还包含组织外部的人士。所以，实行360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有机会真正顺遂地开展起来，开展过程中显现的困难也能及时地得以处理。否则，就或许使雇员之间的困难升级，影响雇员正常工作绩效，甚至产生组织中不可控制的混乱局势。

企业的平稳性

实行360度绩效评估的组织应当有适当的平稳性。由于实际上，该种新的工具自身很或许会形成一把双刃利剑，当企业面对重组、裁人或者合并时，雇员的恐慌全感自身就比较高，这时采取360度反馈很或许加剧该种体验，进而致使负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

建立信任

通过操作细节和整个实行过程中的持续沟通，使雇员建立起对上级的信任和对反馈中组织所允诺的程序公平的信任，进而对反馈维持放开接受的立场，克服对该技术的抵触情绪。

所以，刚开始实行360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的根据。如此，雇员能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐渐将其应用领域（如考评、提高等人事决策）拓展。

建立长期的人士能力发展计划

在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其这样，才或许对现有管理层的领导能力作出合理的评估。很多企业不重视这个前期工作，事实上，360度绩效评估导致一种评估反馈的方法，而依据领导能力模型编制的问卷才是实行评估的内容，是360度绩效评估技术是否在企业中起到效果的决定原因之一。很多企业往往忽略建立长期的人士能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要持续地提升，持续地发展完善。所以，在完成360度绩效评估之后，务必与受评者一起探讨相关他的能力发展的长期计划。这会关系到领导能力发展最终效果的困难。360评估的误区

360度评估反馈是一个管理流程

误区一，360度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件

在国内，很多公司在运用360评估反馈时，将其看作一个软件，而非一套人才发展与开发的管理流程。与ERP、CRM系统一样，只有具备了一个完善的业务流程，软件才可够管理这个流程，进而使软件发挥其价值。

公司在实行360度评估反馈时，一般分为如下几个阶段：内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训与实行、反馈与辅导等过程，显然，任何一个流程均为必不可少的部分，而软件只承受了报告的收集与处理的过程，最终的成就与否，不取决于软件，而取决于整个管理流程的实施与实行。

360度评估和反馈的最重要价值在于能力开发

误区二，360度评估和反馈的最重要价值不是评估自身，而在于能力开发。

360度评估反馈的价值首要包含两个方面：1）可以帮助民众提升对自我的洞察力，愈加清楚自己的强项和需要改进的地方，从而策划下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；2）可以激励民众持续改进自己的举动，特别是当360度评估和反馈与个人发展计划的策划结合起来时效果更显著。360度方法正是将该种差距清晰地呈现给受评人，促进个人的自我觉察(Self-Awareness)，进而激发起他们积极往上的活力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估依旧绩效考评），不仅不能给企业导致预期的效果，而且仍有或许造成很多诸如人际关系冲突、劳民伤财以及减弱人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

缺乏高层领导的支持与首要人士的参与

误区三，缺乏高层领导的支持与首要人士的参与

360度评估与反馈涉及到组织中各个方面的人，甚至还包含组织外部的人士。所以，实行360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有机会真正顺遂地开展起来，开展过程中显现的困难也能及时地得以处理。否则，就或许使雇员之间的困难升级，影响雇员正常工作绩效，甚至产生组织中不可控制的混乱局势。

假使360度反馈的设计与实行，让人力资源部为主，而没有有关的主管参与，或许会产生考核内容不适宜、缺乏合理性，而且实行过程也会承受适当的障碍。而管理层的参与最强有力地表明他们愿意接受和参与反馈，受于他们是接受反馈的第一个团体，毫无阻碍地接收反馈，并作出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。进而有助于360度反馈体系的顺遂推广与实行。

组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化

误区四，组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化

通过操作细节和整个实行过程中的持续沟通，使雇员建立起对上级的信任和对反馈中组织所允诺的程序公平的信任，进而对反馈维持放开接受的立场，克服对该技术的抵触情绪。 假使第一次实行360度评估反馈，最好由第三方机构来承受沟通的责任。

对一部分重要的困难，譬如，如何保密？当公司把反馈信息用做发展性目标时，假使雇员不拥有他们的信息，假使他们不晓得这些信息给谁看，在何时、怎样给谁看，那他们会感觉到自己的权利被剥夺了。

此外，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都务必执行交流、再交流。同样，对那些较不重要的困难执行交流也很重要，如书面反馈应当具体地写依旧概括地写？一对一的反馈与交流，应当如何实行，我们一次性反馈多个困难，依旧反馈二三个困难？。360度绩效评估的不足

360度考评，不是绩效考核的出路。360度方法既不是完整的绩效考核方法，也不是必要的考核方法。

第一，从完整性来讲，360度不是完整的绩效考核方法，无法妥善构建绩效管理。

一项完整的绩效管理方案，务必完整考虑战略、运营目标，以及指标、权重、考核对象、考核关系、考核周期、考核标准、考核工具等内容。事实上，360度方法仅仅规定了考核关系。而考核关系是绩效考核最为不重要的原因之一。

第二，360度方法并没有必要。假使绩效指标能够说清楚，比如运营额、利润等量化指标，你不要说增长360度的4个评价维度，你增长100个维度，这个绩效指标的数值依然是哪个数值，不会由于有N多个人参与评估而愈加精准。

而许多的，360度彻底摧毁了绩效管理。由于上下级、同事之间的评价经历多个来回之后，大家都形成了心照不宣的结果：评估得分和岗位高低成高度有关，一个部门，其雇员得分从部门经理到部属，依照每人相差0.5分从99.5排列到85.5，同级别雇员依照入司时间或工龄执行排序。

360度彻底致使绩效管理体系失去了区分意义，而变成了一种博弈，该种博弈的基础在于360度说不清楚的评估。当360度评估事项的得分完全不必或不或许根据事实以及评估标准，哪么除了博弈，还能形成什么呢？上级担忧雇员利用360度的反馈体系发泄对其的不满，而下级则担忧如实反应情形会被上级报复。所以，有些人说，360度反馈体系最核心的是建立考核者和被考核者相互之间的信任，而并要做好考核结果的保密。这完全是扯淡式的解释。考核者与被考核者之间信任和不信任，不应当能够左右评估的结果。绩效考核评估的是绩效，不是上级或下级对你的喜好。360度绩效评估表范例

杭州问道公司中层干部能力素质360度评估表

问卷表明

企业中层管理干部在企业运转过程中起着承上启下的作用，贯彻实施管理高层决策、指挥组织基层操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强劲实施的职业素质。

为更好的执行干部综合素质的提升, 提高管理沟通能力，实施能力，进而使企业成长愈加稳健，发展愈加迅速,故执行本轮360度调查.

价值观

定义:

深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的运营目标、运营方式、 社会责任等高度认同，以公司的期望为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗.

高效表现:

为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 信守诺言，一旦作出允诺，便全力以赴，即便自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承受责任 即便不利于短时间商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准 在不利的情形下，不轻易向问题低头，并主动试图各种手段和采取积极措施得到成功 敢于承受富裕考验、阻力性的责任； 以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永恐慌于现况；在理解现实的基础上，为自己设定极富考验性的目标，激励他人主动寻求改革、进步和提高的可能 为达到目标能够考验极限，视问题、困难或改变为考验，锲而不舍，乐观自信

低效表现

为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 轻易许下不易达到的诺言，恐怕下诺言后转身就忘 不能做到言行统一，说一套做一套 不愿承受更多的工作任务 当决策失误时总是推托责任、寻求托词。 工作中仅仅追求高达最低标准，得过且过 对新知识、新技能采取保守立场，以工作忙碌为理由逃避学习 遇到问题和挫折时，经常抱怨客观环境产生失利，放弃付出

1.职业操守*

工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的观点，信守允诺；为维护公司利益愿意作出牺牲 1分 2分 3分 4分 5分

2.事业心*

主动设立考验性的工作目标或愿意承受更多的工作任务，即便遇到问题仍坚持不懈地将目标和任务促成 1分 2分 3分 4分 5分

3.勇担责任*

在面对复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并敢于承受相应的风险和责任。 1分 2分 3分 4分 5分

4.激情进取*

追求卓越，做行业的领跑者，能够考验现况，击穿思维，抓住并创造机遇，通过持续学习、创新和变革达到企业的连续发展 1分 2分 3分 4分 5分

战略思考

定义:

环绕公司的核心理念与战略目标，通过对大批信息的分析,精准而快速地把握业务领域的现况与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措 低效表现: 不能很好理解公司的优势与弱势、面对的机遇与考验 不能对本行业或本领域的成长方向作出精准分析 不能及时掌握竞争对手的成长动态 不能依据公司的成长方向与战略目标，提出有效建议 只关注短时间目标的达到，而忽视或损害长远的成长 不能将所做的工作放在公司的战略方面上考虑 忽略工作进程情况，不能及时获取核心资源的支持 为获取资源支持，无视兄弟单位需求和利益 高效表现:

有比较全面的知识和宽广的视野 表现出对公司强劲，弱势，机遇以及威胁清晰的理解 能依据公司的业务特点与核心能力思考公司的成长战略 能够及时精准地掌握并预期行业的趋势与竞争对手的动向 善于平衡长短时间的目标与利益 能及时精准地抓住有助于公司发展的战略性机会，并策划相应的策略 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重 善于依据工作推动情形，通过各种方式获取核心资源支持 获取资源支持时，能平衡各方利益，充分考虑兄弟单位需求和利益

5.行业把握*

对本行业市场、竞争对手及有关政策法规有充分的了解和把握，深刻理解公司的业务特点和核心成功要素,在此基础上，能预见所在领域将来发展方向 1分 2分 3分 4分 5分

6.着眼大局*

能够站在公司将来发展的高度，平衡短时间与长期、局部和整体利益，在对核心运营管理困难执行决策时，能够从公司大局着眼 1分 2分 3分 4分 5分

7.资源整合*

充分发掘、利用公司内外部的资源，得到核心方的支持，平衡合作各方的利益，建立共赢的合作模式 1分 2分 3分 4分 5分

分析分析

定义:

收集与分析有关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合目前情况的最佳处理方案

低效表现:

对面对的困难比较茫然，不晓得从何入手收集有关信息或导致随意收集  依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源 分析困难时过于粗略或者过于纠缠细节  分析困难只停留在表面现象上，不能目睹各种事物或现象之间的联系以及后面的根本原因  在情形不明时，要么举棋不定、优柔寡断，要么想诚然的草率决定 做决定时承受个人的偏见、情绪的影响 常提出不够全面，缺乏可操作性的方案

高效表现:

面对不同的困难，迅速知道从哪些地方、通过哪些渠道、运用哪些方式收集哪些信息以帮助分析 能平衡充分收集信息提升分析精准性和及时作出分析之间的冲突  能从多个角度、全面客观地分析困难，能充分考虑各利益有关方的内在联系和利害关系  能够透过表面现象理解困难，能目睹困难不明朗的一面  能快速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互冲突的信息并寻到转折点，作出有效分析  能将复杂的困难执行分解，并转换成简单的、可操作的处理方案  在情形不明或信息不全的情形下也能作出有效分析

8.分析困难*

能系统收集对处理困难最有用的材料和信息，全面分析困难的方方面面及其重要细节；善于从不同角度来分析困难，透过表象理解和分析隐含的事件和信息 1分 2分 3分 4分 5分

9.有效决断* 能充分考虑有利原因、不利原因、时效性以及各种资源，对多种处理方案执行比较和评估，选择一个最合适的处理方案，在情形不明或信息不全下及时作出有效分析 1分 2分 3分 4分 5分

计划实施

定义:

依据目标与任务要求，策划切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，保证计划的顺遂实施与目标的达到

低效表现:

不善于为达到具体的目标而策划详细的行动计划  不能得到和预备好达到目标所需要的各种资源和支持 不对部门工作进度执行监控，以至于工做出现差错 不能统筹安排各类相互联系的工作，以至于影响工作效率的提升  不能及时精准预计到会显著影响工作进度的困难 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或团队导致不必要的阻力 经常需要他人的督促才可按时完成任务  运用过多的、多出预算的资源来完成任务

高效表现:

能将总的目标转化为具体的、可衡量的、能达到的目标，并策划有效的实行计划、行动步骤和时间表 有效地管理时间与资源，保证以恰当的方式在规定时期内完成任务  系统地监控和评价整个团队的工作进度与行动结果 能分清工作中的轻重缓急，保证紧急且重要的工作最先完成 善于协调与其它部门间的关系，以得到及时有效的工作支持  预见到实行计划时或许遇到的各种紧急情形并事先做好准备应急预案  在遇到问题和阻碍时，能及时调整行动步骤或方案，保证任务的有效完成

10.拟订计划*

能正确理解公司目标，并依据公司目标拟订部门目标，善于将宽泛的部门目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 1分 2分 3分 4分 5分

11.调动资源*

能正确理解为完成目标所必需的各种资源，包含政府关系、组织、人士、经费以及设备等，并合理调动上述资源，让有限的资源效益最大化 1分 2分 3分 4分 5分

12.合理授权*

敢于授权，并合理授权恰当的人士去完成工作，在必要时对他们的工作执行协调 1分 2分 3分 4分 5分

13.及时督导*

预见到实行过程中的问题，清除各种阻碍保证工作目标顺遂完成或者使已偏离方向的工作回到正常的道路上来 1分 2分 3分 4分 5分

客户导向

定义:

善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户供应高质量的产品与服务，努力于维护和提高客户的满意度

低效表现:

想诚然地觉得已经清晰知道客户的需求 觉得客户的需求是固定不变的 不了解客户的真正动机，过分地满足客户需求以至于损害公司利益  没有依据客户的特点或需求更改自己的策略和做法 不能精准及时地向客户供应产品和服务 没有让客户及时了解公司产品与服务的改变  客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不耐烦，甚至发脾气 不主动与潜在客户、核心客户建立或维持联系

高效表现:

 乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并与他们建立牢固的同盟关系 能精准把握与预期客户的需要 保证产品与服务已按事先允诺供应给客户  主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用于改进产品与服务  始终以友好积极的立场对待客户的各种反映，在兼顾公司利益的同期恰到好处地满足客户的期望  与客户建立和维持有效的联系，得到他们的信任与尊敬  在供应产品与服务后，还能与客户维持合作关系以保证将来的又一次合作

14.客户意识*

能清晰界定公司及所属领域内部和外部客户群体，愿意对客户执行研究，维持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 1分 2分 3分 4分 5分

15.客户需求*

能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从客户的角度分析困难，能预见客户需要的改变趋势，并能依据改变趋势策划相应的业务调整计划或预防措施 1分 2分 3分 4分 5分

16.客户服务*

能以亲切、和蔼的立场对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对作出及时有效的回复或解答，主动征求客户的反馈意见, 持续改进客户服务的方法 1分 2分 3分 4分 5分

专业能力

定义:

 掌握本行业本职位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中

低效表现:

不能及时掌握本行业的有关政策、法律与法规 不了解本行业的最新发展趋势 不能跟上本专业领域知识与技术的最新发展  不能有效处理本职工作领域中所遇到的常见专业困难 不能有效地往上级领导或其它部门供应专业意见 经常依靠他人供应专业知识与技术的支持

高效表现:

熟悉行业政策与本行业的成长方向  持续提高本专业领域的知识和技能，紧跟最新发展 对本职工作领域显现的专业困难，能提出有效的处理方案 熟悉公司有关业务流程与各有关部门的首要职责  能向同事、上级或客户供应专业的支持与辅导  善用专业知识与技巧，规避风险，维护公司利益

17.专业深度*

精通本专业知识，熟悉有关法律、法规和政策，掌握本专业发展方向及最新知识、技术发展情形，是公司乃至行业内的专家和权威 1分 2分 3分 4分 5分

18.专业广度*

了解和掌握工作中除本专业外有关专业知识，了解有关法律、法规和政策，能在工作中运用有关专业视角审视本专业工作，为本专业工作供应多种或许的处理方案。 1分 2分 3分 4分 5分

19.专业经验*

专业经验丰富，熟悉行业及公司有关业务流程，熟知专业领域内常见困难和难题，并在此基础上能预见专业领域内或许显现的困难，并供应处理方案或预案 1分 2分 3分 4分 5分

20.专业指导* 能从专业上予以下属指导和帮助，能往上级领导或其它部门供应专业意见 1分 2分 3分 4分 5分

沟通影响

定义:

采取各种沟通方式，精准而清晰地传递核心信息，并赢得各方的允诺与支持，克服或许的沟通阻碍

低效表现:

沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方的感受，别人没说完就打断  谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人  沟通表达方式单一，会说不会写或会写不会说，婉拒学习运用新的沟通方式和技术  向他人解释表明时遗漏核心要点，讨论时偏离主题 供应逻辑不清、很难理解的，或拖踏冗长、缺乏实质内容的文件或数据 不加思索地对他人的看法作出评论与批评

高效表现:

积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内容，能聆听弦外之音  能采取书面、口头或PPT演示方式，针对不同的对象精准地表达信息  清晰提出看法，并简明扼要、思路清晰、逻辑缜密地组织论据，言语富裕感召力  对核心和敏感的信息及时和有策略地与有关人士执行沟通以避免谣言 能激励他人分享有益的看法和想法以及不答应见 面对相反意见时能够灵活变通以促成共识 善于运用非正式组织途径执行沟通 能游说核心人物和商业伙伴接受自己的看法并供应支持 

21.充分聆听*

善于聆听、理解并证实他人的意思后再发表意见，激励他人分享看法和想法，特别是相反意见的表达，精准把握对方的看法，洞察其所关注的困难 1分 2分 3分 4分 5分

22.有效表达*

在沟通中，能清晰、有力地表达自己的看法和态度，富裕激情和受染力，善于表达并坚持自己的看法和利益，而使对方乐于接受 1分 2分 3分 4分 5分

23.沟通技巧*

了解不同沟通对象的特点，有针对性地调整沟通方法和语言，用其容易理解和接受的方式执行沟通，在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性 1分 2分 3分 4分 5分

合作精神

定义:

愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立相互信任的合作关系

低效表现:

没故意识到，也不尊重个体差异  总是挑别人的毛病并非是承认别人的贡献和优点 不愿或很难与他人建立有益的工作关系 不主动帮助他人处理困难或问题 不愿意与他人分享工作经验与成果 只关注本身的利益，很难建立合作关系或使合作顺遂推动 在人与人之间制造阻碍 对他人或客户的意见与批评并没有重视 拉帮结派，搞政治斗争

高效表现:

主动、付出地与同事建立不错的工作关系  主动予以其它部门、其它团队成员以支持配合 积极地以合作方式处理冲突，在看法不统一时能尊重对方,求同存异 能够和不同文化背景、历经与个性特质的人共事  友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人的工作  持续扩大关系网，努力于发展和培养重要的工作关系和提升公司的知名度与影响力

24.尊重他人*

尊重他人，珍视他人对组织的贡献，善于建立对等合作平台；重视他人看法和意见，了解他人需求，善于分析他人利益诉求 1分 2分 3分 4分 5分

25.求同存异*

善于从对立中寻到共同点，并以此作为双方合作的基础；能理性对待和分析双方对立面，以合作立场处理人际之间的冲突, 将整体利益置于个人利益之上 1分 2分 3分 4分 5分

26.换位思考*

能站在对方的态度向上瞧待双方的需求，尤其是能够站在对方的态度上审视己方的看法和需求 1分 2分 3分 4分 5分

27.主动分享*

主动与他人分析工作进程和成果，并主动供应必要的支持和配合，帮助他人处理困难和问题 1分 2分 3分 4分 5分

团队管理

定义:

能依据团队的整体目标，为团队成员策划职责与目标，在工作中对他们执行激励与辅导，持续提升团队凝聚力与战斗力

低效表现:

团队成员的角色分工不清晰 不能就工作目标和计划与雇员促成共识 不了解所有直接下属的个性特点、能力情况或工作情形  不能依据雇员的特点与专长，恰当地分配目标与任务 为下属分配任务，却不能供应必要的支持 不重视采取适当办法提升下属的工作积极性  不能依据雇员的工作表现，执行及时精准地奖励与批评 不了解团队成员基本情形，无法执行有针对性的工作安排 无法或不愿意正确评价雇员，不能帮助雇员策划提高计划

高效表现:

向雇员清晰团队的整体目标与计划以及对成员个人的绩效期望  了解每位成员的大体情形，充分发挥其长处 依据雇员的工作进程与效果向雇员供应及时清晰的反馈意见 充分授权并予以必要支持，积极培养和锻炼有潜力的雇员  帮助雇员归纳工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使雇员更好地成长  依据雇员的不同特点与需要，采取不同的激励措施 依据雇员的工作表现，做到赏罚分明 树立积极的形象，并以身作则  充分了解团队成员个人特点，并能据此委派合适的任务和职位  能够客观公正的评价雇员，并据此帮助雇员策划切实可行的提高计划

28.团队导向*

清晰本部门或团队的整体目标和使命, 并清晰各成员的职责，以团队整体任务的出色完成作为团队的绩效标准，激励利于团队整体的举动 1分 2分 3分 4分 5分

29.科学授权*

愿意授权并能科学授权，予以下属工作所需的必要支持，清晰地显示工作的原则和权限规模，清晰要完成的目标 1分 2分 3分 4分 5分

30.培养他人*

供应具有考验性的任务及可用的有关资源，帮助和指导下属策划个人发展计划，并督导下属完成个人发展计划 1分 2分 3分 4分 5分

31.激励管理*

依据雇员不同特点，采取不同的激励措施，付出为雇员创造许多发展机会和更大发展空间，并对自己及企业的可预见的将来充满信心。 1分 2分 3分 4分 5分

32.慧眼识人*

了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价雇员的长处和有待改进之处 1分 2分 3分 4分 5分