4Vs营销理论

4V营销理论简介

进入20世纪80年代之后，伴随高科技产业的快速崛起，高科技企业、高技术产品与服务持续涌现，营销观念、方式也持续丰富与发展，并形成独具风格的新型理念，在此基础上，国内的学者（吴金明等）综合性地提出了4V的营销哲学观。所谓“4V”是指“差异化（Variation）”、“功能化（Versatility）”、“附加价值（Value）”、“共鸣（Vibration）”的营销组合理论。

第一，顾客是千差万别的，在个性化时代，该种差异愈加明显。

治理大师彼得·德鲁克在描述企业的定义时曾如此说，企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。从表面看，企业向不同的顾客供应的是同一种商品，但事实上，顾客所买的机会是根本不同的东西。同样是买汽车，有的买入的是纯粹的交通工具，有的则更附加了地位、声望这些车外之物；同样是买服装，中老年人注重许多的是冬暖夏凉这些功能，而年轻人则或许把款式和能否流行作为首选内容。顾客对商品观点的差异决定了他能否作为最终消费者。而从生产者来讲，产品能否为顾客所欢迎，最首要的是是否把自己的产品与竞争对手区别开来，让消费者一见钟情。所以，从某种意义上表达，创造顾客就是创造差异。有差异才可有市场，才可在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。差异化营销正是迎合了该种需要。所谓差异化营销就是企业凭借本身的技术优势和治理优势，生产出性能上、质量上好于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的不错形象。

对于一般商品来看，差异总是存在的，导致大小强弱不同而已。而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所供应的是部分对手不可替代的。为了形成“鹤立鸡群”，差异化营销一般分为产品差异化、市场差异化和形象差异化3个方面。①产品差异化是指某一企业生产的产品，在质量、性能上显著好于同类产品的生产厂家，进而形成独自的市场。以冰箱企业为例，海尔集团满足我国居民住房紧俏的需要，推出小巧玲珑的小王子冰箱；美菱集团满足一部分顾客讲究食品卫生要求，生产出美菱保鲜冰箱；而新飞则以省电节能作为自己为顾客供应服务的第一任务，进而吸引了不同的顾客群。②形象差异化指企业实行品牌战略和CI战略而造成的差异。企业通过强烈的品牌意识、成功的CI战略，借助于媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起不错的形象，进而对该企业的产品发生偏好名市场差异化是指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作原因而生成的差异。大体包含销售价格差异、分销途径差异和售后服务差异。

第二，功能弹性化。

一个企业的产品在顾客中的定位有三个层次：一是核心功能，它是产品之所以存在的理由，首要由产品的基本功能组成。如手表是用来计时的，手机是用来移动电话的。二是延伸功能，即功能向纵深方向发展，如手机的贮存功能、与电脑联通上网功能、移动股市行情反应功能，甚至于起步家庭智能电器等功能。它由“单功能 - 多功能 - 全功能”的方向向前发展。三是附加功能，如美学功能等。总之，产品的功能越多其所对应的单价也越高（依据功价比原理），反之亦反。

功能弹性化是指依据消费者消费要求的不同，供应不同功能的系列化产品供给，增长一部分功能就变成豪华奢侈品（或高档品），减掉一部分功能就变成中、低档消费品。消费者依据自己的习惯与承受能力选择其具有相应功能的产品。20世纪八九十年代，日本很多企业盲目追求多功能或全功能，产生的功能虚靡使功能缺乏弹性，而致使营销失利就是典型。

第三，附加价值化。

从当代企业产品的价值组成来分析，其价值包含基本价值与附加价值两个构成部分，前者是由生产和销售某产品所付出物化劳动和活劳动的消耗所决定，即产品价值组成中的“C＋V＋m”。后者则由技术附加、营销或服务附加和企业文化与品牌附加三部分所组成。从当代发展趋势来分析，环绕产品物耗和社会必要劳动时间的活劳动消耗在价值组成中的比重将逐渐下滑；而高技术附加价值、品牌（含“名品”、“名人”、“名企”）或企业文化附加价值与营销附加价值在价值组成中的比重却明显而且将更深一步上升。当前，在世界顶尖企业之间的产品竞争已不仅仅局限于核心产品与形式产品，竞争优势已显著地维持在产品的第三个层次——附加产品，即更强调产品的高附加价值。因此，当代营销新理念的重心在“附加价值化”。

为此应从三个角度入手：①提升技术创新在产品中的附加价值，把高技术含量充分体当下“价值供应”上，从技术创新迈向价值创新。②提升创新营销与服务在产品中的附加价值。高附加值产品因为服务创新与营销新理念。很多企业已清楚地熟悉到，开启市场成功之门的要害就在于顾客满足，而针对于顾客满足的“价值供应”则更强调服务创新。服务创新能力不但是衡量企业是否达到消费者“价值最大化”的重要标志，而且也是衡量企业本身是否达到“利润最大化”的“预警器”。③提升企业文化或品牌在产品中的附加价值。在新世纪，消费者名义上看仍是买入企业产品的运用价值，实质上是买入企业的价值；名义上看是消费企业所供应的产品，实质上是消费企业的文化。所以才有了“海尔产品的单价不是产品价值，而是企业价值以及自此致使的不轻易降价”一说，也所以才显现同样是杂交稻种，袁隆平的杂交稻种即便价值高些，民众也乐意买入的“名人”与“名品”效应。

第四，共鸣。

共鸣是企业连续占领市场并维持竞争力的价值创新给消费者或顾客所导致的“价值最大化”，以及自此所导致的企业的“利润极大化”，强调的是将企业的创新能力与消费者所珍视的价值联系起来，通过为消费者供应价值创新使其得到最大程度的满足。消费者是追求“效用最大化”者，“效用最大化”要求企业务必从价值层次的角度为顾客供应具有最大价值创新的产品和服务，使其能够许多地体验到产品和服务的事实价值效用。这里所强调的价值效用，实质上就是消费者追求‘德求满足”的一种期望价值和满足程度，是企业对消费者基于价值方面上的一种“价值供应”，该种“价值供应”组成了价值创新的核心内容。所以，只有达到企业运营活动中各个组成要素的价值创新，才可最终达到消费者的“效用价值最大化”，而当消费者能平稳地得到该种“价值最大化”的满足之后，将不可避免地形成该企业的终身顾客，进而使企业与消费者之间造成了共鸣。

纵观国际市场竞争，在现代产品价格组成中，由“价值供应”所组成的单价愈来愈占有很大大的比重，而“价值供应”从更深层次上提升了企业的竞争能力。价值创新的着眼点就是将企业的运营理念直接定位于消费者的“价值最大化”，通过强调“尊重顾客”和建立“顾客导向”，为目标市场上的消费者供应高附加值的产品和效用组合，以此达到向顾客让渡价值。顾客让渡价值是指顾客整体价值与顾客整体成本之间的差额部分。顾客整体价值包含顾客从买入的产品和服务中所期望得到的全部利益（产品价格、服务价值、人士价值和形象价值）、顾客整体成本除了货币成本之外还包含非货币成本（时间成本、精力成本和精神成本等）。顾客让渡价值的达到要求顾客所期望得到的全部利益（顾客整体价值）在价值量上要大于顾客所花费的全部成本（顾客整体成本），即造成整体上的消费者余下。由于每一顾客在消费产品和服务时都具有适当的价值取向，顾客的买入举动是在对成本与利益执行比较和心理评价之后才发生的。所以，企业在运营活动中不仅要创造价值，而且更要关注顾客在买入产品和服务时所倾注的全部成本。只有顾客整体价值高达最大化后，顾客才乐意倾注顾客整体成本的全部；而企业也只有在“价值供应”上高达顾客要求时才可得到顾客整体成本的全部，进而使“利润最大化”，促成供求双方的共鸣。

“4V”营销组合模式与培育企业核心竞争力

从整体上来分析，“4V”营销组合理念不仅是典型的系统和社会营销论，即它既兼顾社会和消费者的利益，又兼顾资本家、企业与雇员的利益；更为重要的是，通过对“4V”营销的展开，可以培养和构建企业的核心竞争力。这一点既可以从企业核心竞争能力的判定基准与“4V”营销组合论的关系中得到确认，也可以从我国企业由“顾客导向（CI）”到“顾客满足（CS）”再到“顾客忠诚（CL）”的“3C”实践转变中得到应证。

从目前理论界较统一的研究结论来说，核心竞争能力起码要同期满足三个条件：①是否拥有创新并以其连续持续的创新（含技术、治理与制度三大创新）形成并保持其产品或服务的独特性，且难于为竞争对手所模拟；②是否以其独特性（或技术或产品或服务的单一面与多面共存等）形成完整的价值升值链与产业链，亦即企业的独特所在所具有的渗透力与扩展性；③是否长期平稳地给顾客执行价值供应，并带给顾客许多的消费者余下与超值效用。显然，上述三个条件与“4V”营销组合理论中的四要素完全有关：第一个条件与“4V”中的“差异化”相对应，第二个条件恰好与“功能弹性化”和“附加价值化”有关，第三个条件正是造成“共鸣”的核心基础。自此可见，“4V”营销组合理论的实践过程也就是培养、形成企业核心竞争力的过程。

从企业营销的实践来说，要想培育和构造企业强大的核心能力，就务必实行顾客导向战略，即在质量、品牌、服务等方面都迎合顾客的需求和时尚，亦即“顾客导向”。中国企业在迈向市场的过程中，在“顾客导向”上，已走过了两个阶段，正在进入第三个阶段。①导人CI树形象阶段。相对于计划经济的“国家本位论”意识，这向前迈了一大步，注重企业的自主运营、不错形象了。这大体上是20世纪80年代后期到90年代中期的时段。受于种种原因，其中特别是制度创新的落后、企业文化建设的不力，可以说多数企业只顾及了外表的形象即“表象”，内在蕴含之“理念”不足位。民众开始感觉到，仅仅CI是远远不够的，即使这其中亦强调了观念方面的“形象”。②从20世纪90年代下半期以来，从而开始导入并快速实践起“CS”（即顾客满足）。这使“顾客导向”的思维进度发展到了一个新的阶段，即以“顾客满足度”如何作为评价一个企业运营的成败标准。应当说，相当一批家电企业跟了上来，它们不但讲CI，从而讲CS，以CS为导向了。自此，企业又向核心能力的本质内涵前进了一步。③1998年末到1999年初，美国闻名咨询公司盖洛普有关成功企业“三大法宝”——“顾客忠诚度、雇员满足度和品牌”被引入了中国。自此，中国的企业界、治理学界的民众开始得到了新的熟悉：核心能力的本质是核心价值观，而后者新高高境界，体当下“顾客忠诚度”上，这是更高的标准，它要民众不但讲CI、CS，更从而要讲CL（顾客忠诚）。所以，那些领跑的企业家们，头脑更为清醒地熟悉到： CL即顾客忠诚度的高低，高忠诚顾客群的大小，决定着企业的命运。如从品牌视角向上瞧，一个品牌在产品、技术、服务、价格等等方面都属第一，这诚然是非常理想的事情，而要永远维持该种“多个第一”的桂冠那是近乎奇迹的事情，其要害看顾客忠诚度如何。这比“顾客满足”更高一等，更上一个档次。

即使当前，我国的多数企业做不足，甚至未曾想过要解决到CL，他们多半还正艰难地跋涉在由CI向CS迈进的半山腰上。但我们务必目睹CL，并以其为目标。所以，务必划清以CS作制高位同以CL作制高位的界限，立足核心能力提高，沿着顾客导向的路径向真正的制高位上冲刺，否则是没有出路的。诚然，这决非说CI、CS不重要，实际上，3C是一个有机统一的系统，一个以CL而非CS更非CI为主导的核心能力系统。每一个想在市场上获胜的企业都务必以CL为主导，以整个CI一CS－CL这一3C为操作主线，持续地执行企业文化建设和整个战略治理体系的再造与重构，才可真正培育和构造出自己卓越的核心能力体系。而以CL为制高位的营销展开，正是“4V”营销论的核心内涵，可以说“4V”营销论正是促成CL目标的具体渠道。