组织发展

定义

组织发展是一个通过利用举动科学的技术和理论，在组织的中执行有计划的变革的过程。组织发展指的是在外部或内部的举动科学顾问，或有时被称为变革助推者的帮助下，为提升一个组织处理困难的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期付出。组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织规模的、同期有高层管理者控制的付出过程，他以提升组织效率和动力为目的，该过程利用举动科学知识，通过在组织的“进度”中实行有计划的干预而执行。

组织发展是一个报告收集、诊断、举动规划、干预和评价的系统过程，他努力于加强组织结构、进度、战略、人士和文化之间的统一性；开发新的创造性地组织处理方法；以及发展组织的自我更新能力。这是通过组织雇员之间及其与运用举动科学理论、研究和技术的变革助推者之间执行合作来高达的。执行组织发展，往往要在一部分专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其余学科的理论和技术，以达到预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的首要对象是工作群体，包含管理人士和雇员。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人士，并非是群体。全面的组织发展还包含群体间的相互关系以及整个组织系统的困难。

组织变革与组织发展有十分紧密的关系，组织发展可以看成达到有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展紧密有关的其他概念是组织创新，组织创新是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。组织发展领域正承受世界化和信息技术趋势的影响。很多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就致使了一整套新的干预方法的造成和对传统组织发展实践活动的适应。组织发展务必使其方法与组织所运用的战略相适应。伴随信息技术继续影响组织的环境、战略和结构，组织发展就需要管理变革过程，使之可以与信息技术相结合。该种发展规则的多样性致使了组织发展专业人员、应用组织发展的组织种类，以及应用组织发展的国家的数量的急速增长。特质

组织发展是提升全体雇员积极性和自觉性的手段，也是提升组织效率的有效渠道。组织发展有几个明显的基本特质：

1.组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展代表着需要深层次和长期性的组织变革。比如，很多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实行新的组织变革，这就需要采取组织发展模型与方法。受于组织发展涉及人士、群体和组织文化，这里包含着显著的价值导向，尤其是注重合作协调并非是矛盾对抗，强调自我监控并非是规章控制，激励民主参与管理并非是集权管理。

2.组织发展是一个诊断——改进周期。组织发展的思路是对企业执行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，进而形成积极健康的诊断—改进周期。所以，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个明显特质是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的核心部分之一就是学习和处理困难，这也是组织发展的一个重要基础。

3.组织发展是一个渐进过程。组织发展活动既有适当的目标，又是一个连贯的持续改变的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与运营事件不是孤立的，而是相互相关的；一个部门或一面所执行的组织发展，必然影响其余部门或方面的进度，所以，应从整个组织系统出发执行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既处理目前存在的困难，又通过有效沟通、困难处理、参与决策、矛盾处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，处理相互之间存在的困难，清晰群体和组织的目标，达到组织发展的总的目标。

4.组织发展是以有计划的再教育手段达到变革的策略。组织发展不导致相关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在立场、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论觉得，通过组织发展的再教育，可以使干部雇员抛弃不适应于事态发展的旧规范，建立新的举动规范，而且使举动规范建立在干部雇员的立场和价值体系优化的基础之上，进而达到组织的战略目的。

5.组织发展具有清晰的目标与计划性。组织发展活动均为订立和实行发展目标与计划的过程，而且，需要设计各种培训学习活动来提升目标设置和战略规划的能力。大批的研究显示，清晰、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提升工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的动力；而且还能造成高质量的成长计划，提升长期的责任感和义务感。所以，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包含制订指标和计划、依照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。宽度

组织发展与宽度相关。较大的宽度代表着较少的层次，较小的宽代表着较多的层次。如此，依照管理宽度的大小及管理层次的多少，就可成两种结构：扁平结构和直式结构。所谓扁平结构（flat structure），是管理层次少而管理宽度大的结构；而直式结构（tall structure）的情则相反。扁平结构与直式结构各有利弊：

组织发展与宽度相关

（1）扁平结构有助于缩短上下级距离，紧密上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且受于管理程度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同期也有助于更好地选择和培训下层人士；但受于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加剧了同级间相互沟通络的问题。

（2）直式结构具有管理严密、分工清晰、上下级易于协调的特点。但次增多，导致的困难也越多。这是由于层次越多，需要从事管理的人士迅增长，彼此之间的协调工作也急剧增长，互相扯皮的事会层出不穷。管理增多之后，在管理层次上所花费的设备和支出，所浪费的精力和时间也然增长。管理层次的增长，会让上下的意见沟通和交流遇阻，最高层主管所要求达到的目标，所策划的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传高达基层之后变了样。 管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变问题，易产生一个单位整体性的破裂；同期受于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。所以，一般来看，为了高达有效，应尽或许地降低管层次。层次

在组织发展的纵向结构中，通过组织层次的划分，组织目标也跟随作呈梯状的分化。所以，客观上要求每一管理层次都应有清晰的分工。一个组织中管理层次的多少，应具体地依据组织范围的大小，活动的点以及管理宽度而定。如前所述，一般说来，多部分组织的管理层次往往以分为三层，即上层、中层、基层。

（1）对于上层来讲，其首要任务是从织整体利益出发，对整个组织实施统一指挥和综合管理，并策划组织目标及达到目标的一部分大政方针。

（2）中层的首要任务是负责分目标的策划、拟定和选择计划的实行案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。

（3）基层的首要任务就是依照规定的划和程序，协调基层雇员的各类工作，完成各类计划和任务。

美国斯隆管学院提出一种叫做“安东尼结构”（Anthony Structure）的运营管理层次构。该结构把运营管理分成三个层次，即战略规划层、战术计划层和运行理层。这相当于我们上面所说的上层、中层、基层的划分法。这三个层次情形如词条图所示。从图可看出，“安东尼结构”中的战略规划层考虑的是组织的局性、方向性以及涉及到与目标相关的大政方针困难，比如一个项目要不上马，何时上马合适，这些均为一个组织中的最基本的决策困难。一决策失误，那么效率越高就代表着损失越大。战术计划层首要考虑的是在定方针下怎样组织和安排，即要回答的是怎样上马的困难。而运行管理层关心的是怎样干好的困难，即具体实施计划、组织生产是他们的首要任务。 任何组织无论怎么划分其管理层次，各层次之间的相互关系总是一的，即管理层次是自上而下地逐级实行指挥与监督的权力。较低层次的主人士处理困难的权限由较高一级的主管人士予以规定。他务必对上级的决做出反映，而且向他的上一级主管汇报工作。组织的上层管理在一般情形向更高一级的委派者负责。在西方国家，无论组织采取什么形式，上层主只向业主或股东（代表）大会或董事会汇报工作。在全所有制性质的组织中，上层主管具有双重身份，既代表国家，又代表职工所以，他务必向这个组织的上级管理机关以及职工代表大会汇报工作。随社会主义市场经济体制的建立和完善，以及国有企业向现代企业制度的变，该种情形将令有巨大改变。流程

1. 认识变革的必要性

2. 内外部顾问的进入

3. 确立顾问与变革组织的关系

4. 收集信息

5. 诊断

6. 确定行动计划及方法

7. 检查、巩固

8. 终结组织发展规划