企业内部市场

什么是企业内部市场

“内部市场”，是指组织体的内部机构、成员之间通过经济活动而形成的市场。它是在“内部人”之间依照适当的“内部规则”从事交易活动而组成的市场。内部市场的存在，使市场经济所要求的统一市场被分成了内部市场和外部市场，使市场主体所遵循的规则被分为“内部规则”和“外部规则”。该种内外有别的“二元分立”，对经济发展和制度建设已造成了重要影响。

企业内部市场是指“将市场建立在公司内部过程，使它能够像固定的外部市场一样有效地发挥作用”（Rugman，1981）。

内部市场的内涵

企业内部市场的理论构想最早来因为美国麻省理工学院的弗雷斯特（Forrester，1965）教授。他在《新公司设计》（A New Corporate Design）一文中第一次提出了这一构想，并勾画出将来理想的管理组织。弗雷斯特强调，为了应对技术复杂、高度不确定以及连续快速变迁的外部环境，新的组织应被设计成更具市场机制的特质，具有一种“超结构”（superstructures）。美国宾州大学沃顿管理学院系统工程研究所的阿考夫（Ackoff，1981，1993）从管理学和组织理论的视角阐述了企业内部市场理论付诸实行的首要原则，助推了企业内部市场的实践。美国乔治华盛顿大学的哈拉尔（Halal，1986）从“企业战略应该适应环境改变”的角度探讨了内部市场的组织机理困难，提出了内部市场是一种将市场机制引入企业内部的“新资本主义”（new capitalism）思想。彼德斯（Peters，1992）更是清晰表示，企业内部市场就是“让市场原则进入企业的每一个角落”，以便达到“看不见的手”与“看得见的手”在企业组织中相握。

到迄今为止，学术界对企业内部市场内涵还没有促成共识，有的学者从信息技术的方面对其执行描述，有的则从意识形态的高度展开分析。但是，学者们对企业建立内部市场的目的的认识却比较统一：将市场机制引入企业内部，通过科层制与市场机制的有机结合，在企业内部达到“看得见的手”与“看不见的手，的相握，自此形成既具统一性又有灵活性的企业内部管理机制，以提升企业内部资源配置效率和竞争能力。以这一目的为基础，我们可以觉得，企业内部市场就是存在于企业法律边界之内的市场，其完整内涵应当包含下方几个方面。

首先，企业内部市场是企业内部资源的配置机制。斯密首先提出市场是资源配置机制的看法，并运用“看不见的手，，形象地阐述了其中的原理：在市场机制的协调下，利己的个人被引导到一起，这些个人的利己举动结果致使了社会福利的增长。其中，价格指导着生产者和消费者的决策，协调着生产与消费，是市场机制的核心变量，市场机制所以也被称为价格机制。在传统的组织结构下，企业内部资源是通过科层制这只“看得见的手”来配置的，权威决定生产什么、由谁生产、如何生产等决策。与市场机制对比较，科层制具有交易费用和长期协调等方面的优势，但也存在容易造成官僚主义、x效率等困难的弊端。企业建立内部市场，可以利用市场机制的优势来弥补科层机制的缺点，改观企业对顾客需求改变的响应速度和创新能力，协助企业达到战略目标，并最终达到企业内部计划经济向内部市场经济（inter－nal market economy）的转变。

其次，企业内部市场是协调内部生产活动的组织手段。新制度经济学将市场定义为一种组织－－协调经济活动的组织。作为组织的市场尽管导致价格机制的外在表现，但却被赋予了更为深刻的内涵。从组织的视角考察，市场与科层之间存在很多区别。其中，最为明显的区别表当下组织要素的方面上，科层制以投入或过程导向为主，而市场则以结果导向为主。所以，建立内部市场要求企业内部组织的组成要素从投入导向或过程导向向结果导向转变（冯俭，2003），进而使企业达到层级扁平化（管理关系从上下从属关系转变为平等工作伙伴关系）、组织咨询化（管理机构相互咨询，组织对外持续学习）、系统放开化（管理结构持续适应环境和任务、内部激励高能化、绩效考核标准愈加客观、激励手段愈加有效）。可以觉得，企业内部市场组织是一种元结构（metastructure），该种结构的基本组成单元是“内部企业”（internal enterprise）或“自组织”（self－organization）单位，大量“内部企业”或“自组织”单位最终将传统企业提高为“自由企业 ”（free enterprise）。

最后，企业内部市场具有内部顾客（internal customers）的含义。从企业管理的视角考察，市场就是顾客，“一个市场是由那些具有特定的需要或欲望，而且愿意并能够通过交换来满足特定需要或欲望的全部潜在顾客所组成”。“在营销者看来，卖主组成行业，而买主则组成市场。在企业内部市场上，相互交易方之间存在着供给和需求关系，上游是提供者、内部工作商店（internal job shops），而下游则是买入者－－内部顾客。内部顾客是外部顾客向企业内部的自然延伸，是内部市场的应有之义。尽管内部顾客的概念早已有之，但是内部市场的显现却加强了内部顾客导向（internal customer orientation）内部营销（internal marketing）的实践意义，它将企业的业务流程转变为顾客链（customer chain），有助于加强企业的柔性和提升外部顾客的满意度，从总的上提高企业绩效。

务必强调的是，尽管市场寓意着“制度化交换”，即市场是一种经济制度，但内部市场却不具备经济制度的含义。这也是内部市场区别于外部市场的重要方面。在企业内部市场上，相互交易的导致控制权，并非是所有权；内部交易所形成的利润也是虚拟的，并没有直接归属于特定的内部市场主体，而均为企业法人财产的构成部分。

内部市场的理论解释

西方大型企业早期的内部市场的首要形式是在一个多种产品生产的企业内部，以产品价值链上的各个生产单位为内部市场交易主体所共同构成的市场。在该种内部市场上，受于交易双方是同一个所有者所拥有的价值生产单位，既可以最大限度地降低买卖双方的未知性（Uncertainty），又可以清除外部市场的不完全性（Imperfect）。但从更深层次上表达，企业内部市场是企业内部各个交易主体经济关系的总和，体现了产品生产价值链上的各个生产单位的经济利益和经济责任。

长期以来，经济学主流理论觉得，企业和市场是两种截然不同的资源配置方式。从1776年英国古典经济专家亚当·斯密（Smith，1776）撰写《国富论》时算起，资源配置方式就被一种概念所控制，即市场经济是被竞争和价格机制这只“看不见的手”牵着走的。竞争和价格机制疑似形成了市场经济中的“万有引力定律”（The Law of Gravity）。但是，该种看似完美的理论却有着一个致命的缺陷，那就是忽视了市场中的交易成本，或隐含着交易成本为零的如果。

罗纳德.H.科斯（Coase，1937）发现了这统一命的缺陷，自此提出了企业的本质就是对市场替代的交易成本理论。科斯觉得：“企业最明显的特质是，它是价格机制的替代物。”科斯清晰表示，通过形成企业该种特殊的组织形式，并运用某些权力或权威指导资源的运用，就可以节省某些市场交易成本。在科斯看来，以价格机制组成的市场中的每一个交易都需要花费适当的成本，企业的组织管理也需要成本，当企业的成本差于市场交易成本时，民众就会以企业来替代一部分市场。受于交易成本的存在，企业尽管具有持续扩大范围的倾向，但最多只能扩大到受于范围扩大所增长的组织成本等于市场上的交易成本之时。依照交易成本理论的推理，受于交易成本的存在，用某些权力或权威配置资源和用市场机制配置资源呈相互替代的关系。

实际上，约翰.D.洛克菲勒（John D Roekefeller）早在19世纪末期就发现并应用了把生产运营活动汇聚在一个公司内以减弱“交易成本”特别是交通成本这一商业模式。约翰.D.洛克菲勒目睹，把勘探、生产、运输、精炼、销售纳入一个公司体系中，运用权威关系指导企业资源的运用可以最大程度地提升石油生产的效率并减弱成本。基于减弱交易成本的商业模式，他建立于标准石油托拉斯（Standard Oil Trust），这或许是商业史上盈利最多的大企业（罗珉，2003）。交易成本概念在20世纪20年代被亨利·福特（Henry Ford）推向了极至。福特汽车公司不仅生产所有的汽车配件并组装整车，还自己生产钢铁、玻璃和轮胎。它在巴西亚马逊丛林中拥有橡胶园、拥有并自己运营铁路来运输生产资料和汽车，甚至还曾计划自行销售汽车而且供应服务。但是，组织范围的扩大致使了组织成本的增长、官僚主义盛行和企业效率的减弱，直接影响到企业内部的激励、动力、企业对外部环境的适应性和竞争能力。

依照交易成本理论的解释，采取内部市场协调和科层制权威关系协调企业内部生产运营的各个环节，是企业组织治理机制的选择。奥利弗.E.威廉姆森（Williamson，1973）特别关注解释企业的效率，他创立的组织理论研究新规则，赋予了“市场和科层制”作为环境变量对企业及其管理设计的影响要素更大量的意义，即对企业组织结构的选择基于对交易成本的测度。威廉姆森觉得，交易成本应该被觉得是企业效率的核心原因，由于不同的交易成本决定了企业组织及其管理，因此也决定了企业治理机制的选择。依照奥利弗.E.威廉姆森和威廉.G.大内（Williamson and Ouchi，1983）的想法，“组织设计的基本要点可归纳为：在有限理性的基础上，以尽或许经济的方式组织交易，同期尽量规避交易的投机风险。”威廉姆森的看法就是，管理者所作出的治理机制决策是在最大节约原则下执行组织设计模式理性的比较和选择的结果。

交易成本理论作为解释内部市场理论的优点在于，企业组织被看为与其所处环境独立，企业有权选择提升效率的形式，企业可以依据交易成本选取从传统的官僚科层结构直到加盟者之间合作或参股的各种各样的组织形式；企业被看为动态并非是静态的；企业内部交易决定内部关系的结构框架（罗珉，2003）。

企业内部市场以清晰企业内部各运营单位的经济责任、减弱包含组织信息或知识传递成本与代理成本以内的组织成本为目的，表明组织成本与交易成本决定了企业和市场呈相互替代的关系。今天，在西方大型企业建立内部市场，以提升企业的整体运营效率和竞争优势已经形成一种广泛的趋势。这显示交易成本理论并没有能充分表明内部市场存在的原因。从经济学理论向上瞧，我们可以发现交易成本理论隐含着若干如果：①如果交易成本与技术无关。所以，交易成本始终存在。②如果企业资源是同质的、可转移的。所以，交易成本理论强调企业纵向一体化战略（Vertical Integration）的设计与策划来降低企业的交易成本。③如果不同的市场交易主体具有相同的能力水平。

第一，交易成本理论隐含的交易成本与技术无关的如果

伴随技术的成长失去了意义。信息技术、互联网的高速发展和其余原因使交易成本大程度下滑，使企业中相对独立的业务结构单元更容易被分解出来。我们说信息技术促使交易成本的大程度下滑，首要表当下信息技术促使信息交换成本的降低，节约了交易过程中的结算费用和结算时间，降低了产品生产过程中的等候、停顿和库存时间。诚然，最为重要的是，信息技术以及管理信息系统能够把分散在不同领域和由不同主体掌握的信息联结起来，造成了累积和互补效应，并创造出新的、更有价值的信息。伴随交易成本的减弱，以往我们所依靠企业拥有价值链的纵向集成和完全高达范围经济，使交易成本最小化的纵向一体化战略已经不足为恃，当下企业意识到务必也应当将它的首要精力集中于自己最擅长的方面，而把其余的非核心业务外包给那些在该领域中做得最好的专业化组织。传统的价值链纵向集成的战略运营单位（Strategic Business Units，简称SBUs）被一连串在企业内部实行交易的、具有差异化的独立、业务结构实体所取代。正是受于交易成本的大程度下滑，使该种交易既可以在企业之间实行，也可以在企业内部实行。

第二，交易成本理论隐含的企业资源是同质的、可转移的如果并没有能够成立。

我们觉得，企业内部市场之所以存在，是由于在不完全市场（Imperfect Market）条件下的要素供应者（即内部市场的交易主体）可以通过加入企业组织，获取比市场上其余要素供应者更高的收益，或者说是得到了“超标收益”。从这个角度看，交易成本的节约在某种程度上是值得穷尽的，而内部市场交易主体所获取的经济租金（Rent of Enterprise）在某种程度上是没有上限的，经济租金会由于要素资源价值的持续提高而被连续地创造出来。所谓内部市场交易主体“经济租金”，是指内部市场交易主体所创造的总收益在支付了所有成员的参与约束条件（Participation Constraint）后的余下。因此，市场竞争是一种以谋求和获取经济租金的自然现象，这是内部市场制度的精髓。在不完全市场条件下，单个的内部市场交易主体是一个异质性资源（Heterogeneous Resource）的结合体，该种异质性可以使单个的内部市场交易主体的要素价值被激发出来，并使企业整体价值得到一种“市场溢价”。我们觉得，单个内部市场交易主体的资源是异质的和不可转移的，并觉得通过内部市场有效地执行资源配置、开发和保护是获得最佳绩效的必由之路。交易主体内的资源有多种，并不是所有资源都可以形成交易主体竞争优势或获取高额经济租金之源。比如，一部分资源可以直接从外部市场上买到，而且在一个完全的市场或一个竞争较为充分的市场上，它的单价和它的价值趋于统一，所以，不或许造成经济租金。所以，这些资源务必是稀缺的、不能被完全模仿的、其余资源所不能替代的。这显示权威关系配置资源方式和内部市场配置资源方式并没有完全是替代关系，而是互补关系。

第三，交易成本理论隐含的不同交易主体具有相同的能力的如果并没有能够成立。

可以如此说，交易成本理论的一个忽视就是没有顾虑到高度专业化分工之后所形成的知识的分化，也没有考虑存储于民众大脑的历经、经验、技巧、诀窍、体会、感悟等仍未公开的秘密知识，或者只可意会而难于表达的“隐性知识”（Tacit Knowledge）在企业运转中的重要作用。在知识经济时代，企业核心竞争力（Core Competence）的形成客观上要求知识要素的内在价值要得到充分利用。知识的分化致使工业经济时代以通用知识的运用为主的企业，演变为愈加注重对运用价值较高的专门化知识运用的企业。美国经济专家戴维.J.提斯表示，应当采取一种整体的视角，涵盖与企业能力建立有关的整个过程、整个企业的内部知识和产品的生产过程、整个企业的内部知识和产品的生产过程和外部的交易过程。企业组织作为一种生产产品和服务的制度安排，创造了能致使很多个人集中运用各自拥有专业知识的环境和条件，而市场经济并没有能承受该种协调功能，由于市场在协调过程中会由于知识的隐含性和不可分性等原因此失利。威廉姆森表示，当未知性、交易频率和资产专用性程度较低时，市场是有效的协调手段，市场采购具有大范围和治理优势；当这三个变量较高时，特别是资产专用性程度较高时，企业组织更具优势，用某些权力或权威配置资源，企业就会显现。

内部市场的类型

假使运用不同的分类标准，企业内部市场结构类型可以有多种划分方法。为了能够为后续研究供应方便，所运用的分类标准起码应当同期满足够下两个基本条件：第一，能够反应企业内部市场的首要特质；第二，按此标准划分得出的企业内部市场结构类型具有较好的平稳性。以这两个条件为根据执行考察和过滤，不难发现企业内部市场主体之间的竞争、合作举动是较为理想的选择。

运用这一标准划分企业内部市场结构类型的具体方法是：分别以企业内部市场主体之间的合作、竞争举动对企业发展的重要程度为维度，将每个维度分为高（重要）、低（不重要）两种状态，进而把企业内部市场划分为简单型、合作主导型、竞争主导型、复合型四种结构类型。

（一）简单型内部市场

在简单型内部市场上，内部市场主体之间的合作与竞争对企业发展都无关紧要。其原因首要是内部市场的交易内容游离于企业主运营务价值链之外。简单型内部市场可以看成是企业内部的自由市场，在现实中大批存在。它或许具有相应的外部市场，也或许没有外部市场。简单型内部市场的典型例子就是英国石油公司（BP）为各事业部交易温室气体排放额度而设立的内部市场。BP于1998年向社会庄严允诺，2010年其温室气体排放量将比1990年下滑10%。依据这一目标，BP测算出各年度的温室气体排放总量，并将该总量指标分解为各事业部的排放额度指标；然后允许排放额度有结余的事业部与额度紧俏的事业部之间互相执行交易，进而在企业内部形成一个温室气体排放额度交易市场。依据BP发布的报告，仅2001年一年，各事业部之间就按每吨40美元的单价成交了450万吨温室气体排放额度。BP借助于价格机制协调各事业部减弱温室气体排放量的付出，既高达了公司的预期目标，又减弱了达到这一目标的难度，进而提升了内部资源的配置效率。

（二）合作主导型内部市场

在合作主导型内部市场上，内部市场主体之间的合作对企业发展举足轻重，而竞争则对企业发展无关紧要甚或有害。在此类结构内部市场上交易的中间产品或服务或者不存在外部市场，或者尽管存在外部市场，但企业的差异化竞争战略或资产专用性特质（如地点专用性）要求内部市场务必与外部市场相隔离。其中最具代表性的应当是邯钢“模拟市场核算，成本否决”所形成的内部市场。为了解脱窘境，邯钢从1991年开始运用模拟的办法，把市场机制引入企业内部。但邯钢的内部市场以“维持现代化工业企业专业化、科学分工协作、高度集中统一管理的优势”为前提，内部市场主体之间的合作承受了高度的重视。为此，邯钢对内部市场的交易伙伴、交易数量以及交易价格等均实施较为严格的控制。受于邯钢通过内部市场创新获得了让人瞩目的成就，为当时处在改革攻坚阶段的国有企业解脱窘境导致了期望，全国于90年代中后期掀起了一股企业学邯钢的热潮。

（三）竞争主导型内部市场

在竞争主导型内部市场上，内部市场主体之间的竞争对于企业发展、改观绩效、提升最终产品的竞争力等非常重要，而合作的重要性则相对较低。此类结构的内部市场或许会受于多种原因此显现。首先，实施成本领先竞争战略的企业往往赋予有关部门以中间产品或服务采购的自主权，假使中间产品或服务的内部价格好于外部市场价格，这些部门就有权弃内求外。为了保证内部销售，上游部门必须与外部竞争对手展开竞争，自此形成竞争主导型的内部市场。江淮活力股份有限公司建立的内部市场就属于此种类型；日立公司也曾运用过此种结构的内部市场，并获得了不错效果。其次，在某些企业内部，各部门之间尽管不发生直接联系，但以内部资源或顾客分配上却存在竞争，自此形成了竞争主导型内部市场，如非有关多元化企业的内部资本市场。再如，美洲森林公司为了降低顾客的售后服务投诉，建立了内部市场，允许顾客在其所属的两家客服中心之间自主选择。通过两家里心之间的直接竞争，顾客对售后服务的满意度大大提升。

（四）复合型内部市场

在复合型内部市场上，内部市场主体之间的合作与竞争对企业发展都相当重要，内部市场主体举动的竞合导向是此类结构内部市场的明显特点。海尔通过基于市场链的业务流程再造而形成的内部市场就属于此种结构类型。一面，通过业务流程再造，海尔将原来分属于各产品事业部的财务、采购、销售等职能活动分离出来，整合成商流推动本部、物流推动本部、资金流推动本部等，提升了企业在这些职能活动决策上的集权程度，其目的在于增强各产品事业部之间的资源共享以及以此为基础的合作；另一面，通过确立负债运营机制，海尔采取了“市场化”流程、职位绩效考核与价值分配机制，促进了各流程之间、各职位之间的竞争。对海尔来说，内部市场主体之间务必建立既竞争又合作的竞合关系，才可使企业克服“大企业病”而达到国际化发展的战略目标。

务必强调，本文界定的企业内部市场结构属于举动结构，不同于外部市场结构的概念。从名义上看，将外部市场划分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断四种结构类型的标准，也是市场主体间的举动－－竞争程度。但是，受于外部市场上企业之间的竞争程度取决于生产同种产品的企业数目，所以，外部市场结构实质上是一种数量结构，并非是简单的举动结构。

企业内部市场的变革趋势

（1）内部市场的外部化趋势

知识经济时代，西方大型企业内部市场研究的着重已经不是集中于离散的运营实体上了，而是集中于各个集束式组织的相互关系上。组织的概念已经扩大到包含企业外部的商业伙伴———供货商及客户以内。资源的流动已经从资本转移到人才和信息上来了。从企业内部来说，信息扩散速度的加速，工作紧俏程度的加重、协作关系的日益紧密使企业的运营活动击穿了传统企业内部市场的活动界限，企业内部市场活动的过程往往是世界性的，大型跨国企业内部市场呈现出大前研一所说的无疆界世界的特质；从企业的外部边界向上瞧，企业与环境的界限越来越模糊，企业的核心生产活动具有虚拟性的特点。网络打破了企业组织中时间序列和空间组合绝对化、静止化的传统观念，使时间和空间的观念变得相对化，企业内部市场可以将管理对象定格于一个全新的时空规模———网络空间域和网络时间态。所以，传统的企业内部市场发生了重大的改变，内部市场可以真正是一个企业的内部市场，但许多的情形下，是一个战略联盟的内部市场。这标志着内部市场的外部化、扩大化和网络化。

今天，构建内部市场基础的内部价值链正在转向企业之间的价值星系或价值网络，迈克尔·波特的企业价值链被颠覆了，代之的是包含内部、外部市场以内的价值星系。迈克尔·汉默表示，信息技术的发达与外包的盛行，企业间业务的互联度越来越显著，传统的纵向一体化企业经营越来越被横向、超文本化经营所代替。这就是说，传统的企业内部市场边界呈现渐渐消失的苗头。唐·泰普斯科特和阿特·卡斯顿觉得：“当企业在技术支持下与它们的客户、提供商、合作单位甚至它们的竞争对手建立起联系时，以前的‘价值链’变成了‘价值网络’”。

在价值网络和价值星系范式下，内部市场定义更改了，经济学和市场学教科书将要重写。市场既不再单纯是经济学教科书所说的商品交换关系的总和，也不再是市场学教科书所说的单纯买入商品的顾客。在现实生活中，内部市场不再导致商品的提供者与买入者双方讨价还价执行价值交换的场所，产品创造与产品市场交易更是市场交易主体之间执行多元交流，达到知识互换与价值升值的对话论坛；顾客实实在在地是价值星系的成员，他们已经被纳入了企业知识创造的价值星系中。

（2）内部市场交易主体的角色在发生改变

传统上，内部市场每一个交易主体仅仅是一个市场参与者和交易者，但当下，情形发生了改变，每一个交易主体还同期扮演了价值整合者的角色。

内部市场每一个交易主体常常会利用其余交易主体的资产来发展自己，这是价值星系在发挥作用，该种战略组织形式往往被称为“杠杆上涨”。杠杆上涨基于如此一种认识，实施扩张并不是总是要拥有所需资产，假使内部市场其余交易主体拥有该交易主体需要的资产，该交易主体就可以调动这些资产来支持自己的上涨计划。如此做，内部市场交易主体可以谋取上涨导致的经济利益，同期又无须承受拥有资产所产生的经济负担。比如，内部市场交易主体会找一部分独立的产品设计公司，激励它们与工程承包商合作，共同开发新型设计，内部市场交易主体还会与生产流程中不同环节的专业制造商建立关系，利用它们制造自己所需要的产品，内部市场交易主体会利用内部市场提供商的资产来组装产品，随后又利用内部市场经销商和零售商的资产出售这些产品。大型企业总部的角色是管理整个价值星系组织，起到一个经纪人的作用，助推上述各内部市场交易主体之间的合作。

价值星系之间的连接并没有是简单的买卖关系，买卖关系只逾越价值链中的两个方面；而价值星系组织涉及价值链中多个方面的大量市场交易主体，需要对它们的资源执行统筹调度。每一个内部市场交易主体能够扮演资源调度员的角色，使整个合作群体创造的产品或服务满足某一客户或者某一客户群体的具体要求，而它自己则由于扮演了知识经纪人的角色而得到利益。担任资源调度员的市场交易主体之所以成功，靠的是对客户和资源所有者双方经济情况的深入了解。

（3）以突出企业内部集束式组织的核心竞争能力来重构内部市场，形成模块化的运营单位

企业内部市场交易主体划分的核心困难是如何使组织的竞争优势彰显出来的困难。而这个困难与组织的战略、企业组织形态相关，竞争优势和组织战略决定了企业组织形态和内部市场交易主体。企业战略以突出核心竞争能力的变革必然致使组织结构形式的变革，而组织结构形式决定了内部市场的运行方式和交易主体。

今天，西方大型企业重构内部市场强调以核心竞争能力来划分企业内部市场交易主体，在企业内部形成模块化的运营单位。运营业务的模块化和运营单位的模块化是当今世界的一个潮流和趋势，运营单位的模块化不仅仅是构建一个按一定规则相互联系的复杂性系统，更重要的是要使每一个模块具有一种独特的基因———核心竞争能力，形成一个“活的”组织，这就是把C.K普拉哈拉德和加里·哈默尔的核心竞争力理论具体到某个运营单位。实际上，美籍日本学者、美国斯坦福大学教授青木昌彦早在1988年对日本企业的研究中就提及了运营业务模块化和运营单位模块化困难，萨穆尔逊发现，20世纪80年代以来西方大型公司的业务组合有所削减，提倡企业应聚焦在核心业务上，以及放弃一部分不必要的业务。美国管理学家鲍德平和克拉克更是清晰地提出了“模块化时代”的到来。依照青木昌彦的解释，模块化组织是一个具有自律性的自组织运营实体。模块化理论突出的是以业务模块和核心竞争能力来重组企业内部的组织结构，自此确立内部市场的交易主体。

企业内部市场交易主体作为一个战略运营单位，是一个单项核心能力突出的集束式组织，采取的是专门化战略。所谓的专门化战略是指企业组织将其资源尤其是知识资源集中于价值星系的某一个环节，使其某种能力要素培育和发挥得最好。企业可以将它所擅长的、具有价值创造的核心竞争能力转化为独立的业务，并形成一个独立的业务结构单元，然后向其余企业卖出这些核心能力的产出，使这些能力优势得到充分的发挥。诚然，一个企业也可以同期扮演整合者角色和把某种能力要素培育和发挥得最好的角色。比如，耐克公司把所有的制鞋业务外包出去，它的首要业务集中于鞋的研究与开发和技术革新（业务边界缩减），发展自己的市场网络（能力边界扩大），突出其以隐性知识和无形资产为支撑的“气垫技术”、个性化设计、品牌和市场网络等核心竞争能力。

在我们看来，从注重战略业务单位为内部市场交易主体转向注重集束式组织为内部市场交易主体，使内部市场边界更具有弹性。以企业核心竞争能力来划分内部市场交易主体更具有灵活性，更能够适应市场和战略合作伙伴的要求。传统的以企业业务活动和运转的物理空间来划分内部市场交易主体，内部市场交易主体往往是相对固定的，只有通过收购与兼并那样的投资举动才会致使内部市场交易主体的更改。价值网络整合者的组织和单项核心能力突出的集束式组织在运营的实践中不再局限于自己拥有的核心竞争能力上，而是极力通过跨企业的网络组织、战略联盟，利用内部市场来充分发挥自己的核心竞争能力和发展新的运营业务。只要企业认定某个内部市场交易主体不具备某个方面的核心竞争能力，它们就会转而考虑如何把这部分内部市场交易主体从内部市场中刨去出去。

（4）以突出企业内部地区性组织的相对比较优势来重构内部市场

今天，价值链的纵向集成正在让位于虚拟整合，企业组织正在转化为一组具有各自特定核心能力的、差异化的自组织业务结构实体所组成的价值星系或价值网络，这个价值星系或价值网络指的是由相互作用的提供商、途径伙伴、服务供应商以及竞争者构成的企业商业生态系统。

企业商业生态系统的形成决定了组织务必以各个集束式组织的核心竞争能力来划分内部市场交易主体，以取代传统的以地理位置来划分内部市场交易主体的做法。这里，我们并没有是说地理原因不重要，地理原因导致被当成了在整个组织执行相对优势的比较和优势互补的基础。这就不难理解为何通用电气公司会将它服务于世界的卓越的TU 服务中心设在印度，把中国、墨西哥作为它世界规模内的制造中心，将它的研究与发展中心设在以色列和美国，而把它的世界客户服务中心设在爱尔兰和菲律宾的原因，由于这些地理原因的考虑首要是着眼于当地的相对比较优势。伴随交易成本的减弱，以往我们所依靠企业拥有价值链的纵向集成和完全高达范围经济使交易成本最小化已经不足为恃，当下企业意识到务必也应当将它的首要精力集中于自己最擅长的方面，而把其余的非核心业务外包给那些在该领域中做得最好的专业化组织。传统的价值链纵向集成的、按地理边界划分的内部市场交易主体被一连串具有差异化的独立业务结构实体所组成的内部市场交易主体所取代。

（5）跨企业流程重组模糊了企业内部市场的边界，助推跨企业内部市场的显现

突出企业的核心竞争能力，达到运营业务模块化和运营单位模块化，使我们深陷一种悖论当中。一面，对企业业务按模块从新定义，可以发现企业组织已经不或许像以往一样，占有产品生产价值链上的所有资源和拥有那些专用性的隐性知识，这会致使企业业务边界的缩减；另一面，受于交易成本的减弱，使企业核心竞争能力可以覆盖与此有关的所有价值星系或价值网络，这会致使企业能力边界的急剧扩大。或者说，企业的上涨是通过持续地参与新的价值链、价值星系或价值网络，所以企业的上涨速度比以往更快。汤姆.J.彼德斯觉得：“旧的有关范围的概念务必废弃。‘新的重大’可以是的确非常重大，也可以是‘网络重大’。以市场力量作为衡量范围的标准，指的是企业的外延家族，即处在流动和半永久状态的伙伴们所具有的能力，并非是指自己拥有和直接控制的事物。无论这个外延部分是流动的，依旧处在半永久状态，均为这样。”伴随信息技术和互联网的成长，交易成本大大减弱，交易价值链正在更改，逐渐增多的交易流程已经被自动化，企业内部市场交易主体将超越企业组织的所有权边界去追求范围效应。

进入21世纪，企业与企业之间的“共用流程”整合形成了新的热点。所谓的跨公司业务流程整合，是指把不同公司间相互独立的流程联接和结合在一起，而且像一个独立公司的单一流程那样运转。这个新的整合流程的核心是核心公司建立的一套计算机系统。通过这个系统，提供链上的所有企业都能够共享信息。这个核心公司实际上形成了逾越不同公司内部市场的交易主体。于是，跨企业的内部市场得以显现。

跨企业内部市场极大地提升了企业与企业间“共用流程”的提供链的绩效，提供链流程的优化使每一家参与企业都从中受益，而核心公司是其中最大的受益者。我们觉得，优化跨企业内部市场，已经形成企业减弱交易成本、提升质量以及运转速度的下一块重要的、有待开发的处女地。胜利者会是那些能够采取全新业务模式，与业务伙伴紧密合作以设计和建立新型的跨企业内部市场，并与业务伙伴紧密合作以设计和管理跨公司流程的公司，这一市场超越了传统意义上的企业内部市场。

企业内部市场的协调规模

建立内部市场，将于企业内部资源配置及生产活动的协调上形成科层机制与市场机制并存的局势。哪些资源或生产活动能够通过内部市场来配置与协调，而哪些则不能，这属于企业内部市场协调规模的困难。这一困难可以借助“市场失灵”（market failure）的概念来执行探讨。依据经济学原理，致使市场失灵的首要原因是公共品、外部性、信息不对称、垄断和未知性等。对企业来看，内部垄断可以通过引入内部竞争来加以克服，或者通过内部合作来加以调整；信息在企业内部主体之间分布的对称性远优于外部市场，所以，它们不应当组成制约内部市场协调规模的首要原因。

（一）内部公共品与内部市场协调规模

依据运用上的竞争性和控制上的排他性，可以将传统企业的内部资源分为内部私人品（internal private goods）、内部放开资源（internal open access resources）、内部战略性资源（internal strategic：resources）、内部纯公共品（internal pure public goods）四类。

内部私人品具有运用上的竞争性和控制上的排他性。投入直接生产过程的原材料、机器设备、工具、建筑物、劳活力、零部件等资源以及无法明喻的知识与技能等都属于内部私人品。假使不存在外部性，内部私人品等资源的定价成本低，非常适合通过市场机制来配置。从实践看，企业内部市场创新也是从内部私人品开始的。

内部放开资源具有运用上的竞争性和控制上的非排他性，首要是供内部单位或雇员免费运用，但其总量有限，如雇员培训、文秘服务、公车运用、研发服务等。对于这类资源，可以通过定价收费的方式将其纳入内部市场协调的规模。如IBM将其人力资源部变成相对独立自治的运营单位，通过向内部其余部门或其余公司卖出“人事处理方案”等服务，每年节约上百万美元的运行成本；再如外国很多大型企业通过内部市场来配置研发资源。

内部战略性资源具有运用上的非竞争性和控制上的排他性。知识密集型企业内部雇员个人掌握的可明喻的知识和重要信息都属于这类资源。一面，运用可明喻知识和信息的边际成本很低甚至为零，具有非竞争性；另一面，雇员期望通过独占这些知识或信息来保持自己的优势，又体现了它们的排他性。这类资源假使运用内部市场配置，那就务必辅之以共享及合作机制。比如，在惠普公司的内部市场上，受于各内部市场主体之间具有不错的合作关系，所以显现了在经验交流、信息共享方面“当你谋求帮助时，没有人会婉拒你” 的局势。

内部纯公共品具有运用上的非竞争性和控制上的非排他性。企业信誉、广告、公共关系等都属于此类资源。依据经济学原理，内部纯公共品假使通过内部市场配置，其供给量将逐渐趋向于零，所以，内部纯公共品不适合通过内部市场来配置，而只能通过科层机制来配置。

（二）外部性与内部市场协调规模

外部性指经济主体的举动对其余主体所造成的正面或负面经济影响，其本质是受于产权（首要是收益权）未充分界定而致使的成本或收益外溢。在企业内部，事先完全清晰地界定各单位和雇员的收益权或者不或许，或者尽管或许但得不偿失，所以企业内部存在外部性也是必然的。比如，企业的某工序在生产过程中造成的噪音，将干扰其余雇员的工作，对蓝领来看，噪音会产生紧俏感；但对从事设计、研发等工作的白领来说，噪音或许会让他们根本无法工作。受于企业内部各单位、各生产环节之间存在着大量的技术或市场方面的依存关系，企业内部的外部性在密度上要好于企业外部。

依据经济学原理，假使运用市场机制配置具有外部性的资源或交易，那就会致使供给不足或供给过分，这类资源或交易无法通过市场机制来达到最优配置。但是，受于内部市场是一种模拟的组织手段，具有很强的设计特质，企业引入内部市场的目的导致为了改观内部资源配置效率，并非是谋求帕累托最优，所以，对于外部性不强的生产活动，假使能够通过考核标准与激励机制等组织计划的调整在交易双方形成某种合作机制，那就可以运用内部市场来加以协调；但对于外部性强的生产活动则不宜通过内部市场来协调。

（三）未知性与内部市场协调规模

奈特（Knight，1921）将企业看成是对市场未知性的一种反映。但是，企业的存在并没有能清除所有的未知性和交易风险。伴随技术变革及外部环境改变速度的加速，企业内部的未知性也大暴涨加。在企业内部，假使开展市场机制协调未知性大的生产活动，则会压抑某些有风险但对企业长远发展举足轻重的生产活动。这是由于，从事不确定但能导致较高期望利益的活动需要大批投入，即执行大批的沉没投资。假使雇员没有得到显性契约保证或缺乏支持性企业文化等隐性契约，尤其是当雇员面对事后管理者婉拒支付报酬等机会主义风险时，他们不愿意执行该种投资。

如此就造成了一个冲突：承受风险（即企业家精神）是市场机制不可分割的构成部分，假使雇员缺乏承受风险的勇气和能力，企业尝试通过内部市场来提升创新能力的付出就会失利。处理这一冲突的最好方法是向风险承受者供应某种形式的内部保障。从静态分析看，缺少内部保障的危害疑似微不足道；但是从长期看，内部保障的缺位会是制衡内部市场协调未知性的首要阻碍。可以觉得，内部市场协调未知性的前提条件是建立内部保障机制，它有利于达到弗雷斯特提出的未知性风险与奖励之间的平衡。

由上可见，内部私人品、内部放开资源都可以通过内部市场机制执行协调和配置；而内部战略性资源和外部性不强的生产活动假使辅之以合作机制，未知性大的生产活动假使辅之在内部保障机制，那么也都可以纳入内部市场的协调规模。