正负激励法

什么是正负激励法

正负激励法，顾名思义即正激励和负激励。正激励为奖赏，是对其举动的肯定，目的是激励其举动继续执行下去；负激励是对其举动的否定，目的在于制止其举动的继续，这两者同等重要。奖要光明正大和服众，才可起到榜样作用。同期，假如雇员的错误举动未遭到适当的处罚，就有机会再犯同样相似的错误。处罚是对于公司内部“法律”的维护，是务必的，千万不可在人情面前打折，否则处罚的价值就永远不能增值了。

正激励与负激励关系

所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望举动执行奖励，以使该种举动许多地显现，提升个体的积极性，首要显现为对雇员的奖励和表扬等。但是，正激励对雇员的心理影响在逐渐淡化，非凡是对于高薪白领阶层，有调查显示，在中国月薪好于5 000元的阶层，对于奖励额度在10%下方的激励，绝大部分人士表明“没感觉”，原因是相对于其较高的薪酬总额来看，这一点奖励是微不足道的，也怪不得他们无所谓，而且经常性的表扬也会落入习以为常“惰性”的圈套。而负激励的心理影响却是重大的，而且具有双重性，从物质的角度看，本来正常情形下就能得到的没拿到还被处罚，损失是双倍的，更重要的是精神上受冲击，心理波动可想而知，企业正是通过负激励的方式从心理上的影响高达影响其举动的目的。如上例，一个白领迟到被扣薪100元并公告，此白领很担忧雇员对他的熟悉更改，对他的心理影响不是能以金钱来衡量的。

正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们是从不同的侧面对人的举动起加深作用。正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和举动执行抑制和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。正激励与负激励均为必要而有效的，由于这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响四周的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种不错的风范，就会造成无形的正面举动规范，能够使整个群体的举动导向更积极，更富裕生气，最终使企业治理尽善尽美。

正负激励法的基本要点

1.只对成绩突出者给予奖赏，假如见者有份，既助长了落后者的懒惰情绪，又伤害了先进者的付出动机，进而失去了激励的意义；

2.重奖重罚。对克服重重问题获得成功者，“奖如山”，对于玩忽职守、产生巨大损失者，要“罚如溪”；

3.奖励向累、苦、难等职位倾斜，肯定他们的劳动价值，真正调动他们的工作积极性。

经典案例:海尔集团

海尔的激励通过满足雇员的需求来高达。雇员为企业拼命，企业就得主动考虑雇员的需要，甚至个人的非凡需要。如张瑞敏常提及的人之四大特性：具有个体差异、生理与情趣完整、需要即时激励、追求个人价值的达到。

从研究和满足人的需要来调动雇员的积极性，是海尔文化的一大特色。海尔考虑得很细，觉得研究民众的需求，目的就是在完成组织目标的前提下，尽或许满足个人需求。只有如此，才可调动雇员积极性，这是由于组织把民众的利益联系在一起了，离开组织就无法满足个人的需求。

海尔同意雇员竞争领导职位，甚至在雇员这一方面海尔也策划了“三工并存，动态转换”等奖罚措施，既通过设置切实可行的目标给人以期望，又通过制度办法刺激动机，如形成“优秀雇员”的升级，算是正刺激，而形成“不合格雇员”的降级运用就算是负刺激。通过如此反复持续地刺激，促使每个人认同新的更高的目标。张瑞敏说：“我们靠的是建立一个让每个人在达到集体大目标的过程中充分达到个人价值的机制。该种机制使每位雇员都能够寻到一个发挥自己才可的位置。我们创造的是如此一种文化氛围，你干好了，就会得到正激励与尊重；同样，干得不好，会承受负激励。”他解释说，为何不叫惩罚而叫负激励，其目的在于教育你不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让你付出点代价。

好的公司内部存在一种表扬文化，海尔也不例外。《海尔企业文化手册》中清晰规定了海尔的奖励制度：

海尔奖：用于奖励本集团内各个职位上的雇员对企业所作的突出贡献；

海尔期望奖：用于奖励企业雇员的小发明、小改革及合理化建议；

命名工具：凡本集团内雇员发明、改革的工具，假如显著地提升了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。

这些奖项无疑是一种激励的源泉。当获将者的新闻通过分发到每位雇员手中的《海尔人》、领导发言和闲聊传开之后，如此的竞争就形成联合成千上万雇员的强大力量。

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参考文献

陈步雄. 负激励在企业治理中的运用. 科技创业月刊/2006年12期