参与管理的理论基础
参与管理的理论基础是管理学家所提出的有关9119.html">人性如果的理论。20世纪30年代，美国心理学家梅奥（E．Mayo）在霍桑实验后提出了“社会人”如果，觉得人的工作以社会需要为动机，民众期望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持该种9119.html">人性如果的管理者提出了“参与管理”的形式，让职工在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。50年代末，麦格雷戈（D．McGregor）等人提出了“自动人”的9119.html">人性如果，并结合管理困难，概括为Y理论。该种理论觉得人有自我达到的需要，人的才可和潜力充分地发挥出来，人才可感承受最大的满足。麦格雷戈觉得，在适当的条件下采取参与式的管理，激励民众把创造力投向组织的目标，使民众在同自己有关的事务的决策上享有适当的讲话权，为满足他们的社会需要和自我达到需要给予了机会。
参与管理方式的显现可以追溯到50年代的工作生活质量（Quality of Work—life）运动的兴起。管理者及相关的研究者注意到了雇员在工作中的健康、安全，尤其是工作满意度的困难。60到70年代，西方国家通过立法和政府成立相关组织的方式来关注和改观工作生活质量。雇员参与管理就是提升工作满意度，改观工作生活质量，进而提升生产力的一种管理手段。
麦格雷戈将雇员参与管理定义为为发挥雇员所有的能力，并为激励雇员对组织成功做许多的付出而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过雇员参与影响他们的决策、增长他们的自主性和对工作生活的控制，雇员的积极性会更高，对组织会更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。雇员参与管理过程中的核心原因
四个核心性的原因
参与管理的方式尝试通过增长组织成员对决策过程的投入从而影响组织的绩效和雇员的工作满意度。在雇员参与管理的过程中有四个核心性的原因：
权力
即供应给民众充足的用以做决策的权力。如此的权力是多种多样的，比如，工作方法、任务分派、客户服务、雇员选拔等。授予雇员的权力大小可以有很大的改变，从简单地让他们为管理者要解决出的决策输入适当的信息，到雇员们集体联合起来做决策，到雇员自己做决策。
信息
信息对作出有效的决策是举足轻重的。组织应当保证必要的信息能顺遂地流向参与管理的雇员处。这些信息包含运转过程和结果中的报告、业务计划、竞争情况、工作方法、组织发展的观念等。
知识和技能
雇员参与管理，他们务必具有作出好的决策所要求的知识和技能。组织应供应训练和发展计划培养和提升雇员的知识和技能。
报酬
报酬能有力地吸引雇员参与管理。故意义的参与管理的可能一面供应给雇员内在的报酬，如自我价值与自我达到的情感，另一面供应给雇员外在的报酬，如薪资、晋升等。
四个原因间的关系
在参与管理的过程中，这四个方面的原因务必同期发生作用。假使仅仅授予雇员做决策的权力和自主权，但他们却得不足必要的信息和知识技能，那么也无法作出好的决策。假使予以了雇员权力，同期也保证他们获取充足的信息，对他们的知识和技能也执行训练和提升，但并没有将绩效结果的改观与报酬联系在一起，雇员就会失去参与管理的动机与热情。雇员参与管理的作用
雇员参与管理能有效地提升生产力
首先，雇员参与管理可以加强组织内的沟通与协调。如此就通过将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务进而提升生产力。
其次，雇员参与管理可以提升雇员的工作动机，尤其是当他们的一部分重要的个人需要得到满足的时机。
第三，雇员在参与管理的实践中提升了能力，致使他们在工作中获得更好的成绩。组织在加强雇员参与管理的过程中一般包含了对他们的集体处理困难和沟通的能力的训练。雇员参与管理的首要形式
雇员参与管理有多种形式，最首要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈和雇员股份所有制方案。
分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解雇员所做的一切，所以选择了最了解工作的人来参与决策，其结果或许是更完善的决策。各个部门的雇员在工作过程中的相互依靠的加强，也促使雇员需要与其余部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来处理共同影响他们的困难。共同参与决策还可以增长对决策的允诺，假使雇员参与了决策的过程，那么在决策的实行过程中他们就更难以易反对这项决策。
代表参与是指员工不是直接参与决策，而是一部分员工的代表执行参与,知名猎头烽火猎聘激励每个雇员参与管理。西方大部分国家都通过立法的形式要求公司实施代表参与。代表参与的目的是在组织内从新分配权力，把劳工放在与资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会将雇员和管理层联系起来，任命或选举出一部分雇员，当管理部门作出巨大决策时务必与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表雇员利益的雇员代表。
质量圈是由一组雇员和监管者构成的共同承受责任的一个工作群体。他们定期会面，一般一星期一次，讨论技术困难，探讨困难的原因，提出处理建议以及实行处理措施。他们承受着处理质量困难的责任，对工作执行反馈并对反馈执行评价，但管理层一般保留建议方案实行与否的最终决定权。雇员并没有一定具有分析和处理质量困难的能力，所以，质量圈还包含了为参与的雇员执行质量测定与分析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的培训。
雇员股份所有制方案是指雇员拥有所在公司的一定数额的股份，使雇员一面将自己的利益与公司的利益联系在一起，一面雇员在心理上体验做主人翁的感受。雇员股份所有制方案能够提升雇员工作的满意度，提升工作激励水平。雇员除了具有公司的股份，仍需要定期被告知公司的运营情况并拥有对公司的运营施加影响的可能。当具备了这些条件后，雇员将对工作愈加满意。
雇员参与管理的方式，在一定程度上提升了雇员的工作满意度，提升了生产力。所以，参与管理在西方国家得到了大量的应用，而且其具体形式也持续推陈出新。近年来，我国的企业也注重运用参与管理的方式，比如很多企业开始采取雇员持股的形式。但是，参与管理并不是适用于任何一种情形。在要求快速作出决策的情形下，领导者依旧应当有适当的权力集中；而且，参与管理要求雇员具有事实的处理管理困难的技能，这对于雇员来看并没有是都能做到的。
