第五项修炼

同名书籍 中信出版社

出版信息

第五项修炼

作者： （美）圣吉著，张成林译

出 版 社： 中信出版社

出版时间： 2009-10-1

开本： 16开

I S B N ： 9787508616827

定价：￥58.00编辑推荐

这本由当代最杰出的新管理大师彼得•圣吉撰写的著作，被誉为21世纪的管理圣经、20世纪屈指可数的几本管理经典、世界上影响最深远的管理书籍之一，并被《哈佛商业评论》评为以往75年最具影响力的管理类图书，还荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖！

进入21世纪以来，世界经济的迅猛发展，致使世界企业管理趋势、管理理念也顺应发生了重大的改变，作为新世纪全新扩充修订版，本书其后面是15年来把原书理念付诸实践的经验和案例。圣吉清晰表示，从长远来说，你的组织唯一可连续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。15年前，很多《第五项修炼》的核心理念都曾显得很激进。但这些理念的很多应用方法，后来已经被融入到民众观察世界的方式中，也被整合到民众的管理实践中；本书对前一版执行了全面修订，新版书中的领导力案例故事揭示了这些历经。并增添了新的内容：实践中的反思，为企业、个人读者更精准理解最新管理理念，对学习型组织执行了有效的反思，对建设学习型组织所面对的新疑惑给予了新的思维。内容简介

彼得•圣吉这次从新修订畅销经典《第五项修炼》，后面是15年来把原书理念付诸实践的经验和案例。圣吉清晰表示，从长远来说，你的组织唯一可连续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。15年前，很多《第五项修炼》的核心理念都曾显得很激进。但这些理念的很多应用方法，后来已经被融入到民众观察世界的方式中，也被整合到民众的管理实践中；新版书中的领导力案例故事揭示了这些历经。

《第五项修炼》描述了公司如何通过采取学习型组织的战略和行动对策，来消除威胁组织效率和事业成功的“学习阻碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到放出，大家持续在学习如何开创自己真心向往的成就。

这本工商管理经典著作的增订扩充新版，包含了100多页新添内容，这些新内容是基于对几十家公司的实践者的访谈，这包含： BP、联合利华、英特尔、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，还包含其余类型的组织，如：波士顿社区组织罗卡、牛津乐施会和世界银行。新添内容里有一篇特别的新序言，描述了圣吉自原版书出版以来在学习型组织研究方面的成果，还增长了有关“助推力”（开始启动）、“战略与策略”、“领导的新工作”、“系统的公民”和“将来的前沿”等新章节。内容体系

第01章重圆破镜

学习型组织的五项修炼

第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展本身，并非是除掉什么。

第二项修炼：改观心智模式（Improving Mental Models）：发掘内心世界的图象（如果、成见等），使这些图象浮上表面，并严加审视。有效的表达自己的想法，并以放开的心灵容纳别人的想法。

第三项修炼：建立共同期望（Building Shared Vision）：整合个人期望，转化为能够鼓舞组织的共同期望。注意是“整合”，是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入，而非被动的遵从，否则会造成反效果。

第四项修炼：团体学习（Teaml，Learing）

第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）

第02章你的组织有学习智障吗？

组织的七项学习智障

一、局限思考：将本身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局限于职务规模之内。

二、归罪于外：仅仅专注于本职，而以片断方式看待外在世界，无法认清存在于“内”与“外”互动关系中的很多困难及其处理之道。

三、缺乏整体思考的主动积极（proactive）：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还务必以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会产生（造成）哪些我们极其不易觉察的后果。

四、专注于个别事件：专注于某些片断或短时间事件，使我们不能以较长远眼光来说事件后面改变的形态，更无法了解其真正原因。而且当前很多事件事实均为由于复杂原因此迟缓形成的。

五、温水煮青蛙的故事：学习减慢速度，察觉组成最大威胁的细微、渐进过程。

六、从经验学习的错觉：延时产生的错觉；各组织间存在重大鸿沟。

七、管理团体的迷思：争权夺利和害怕承认无知，产生团体中人人避免真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往做出表面和谐的妥协意见。绝大部分组织不会奖励深入质疑复杂困难的人，尤其在所有人都无法确定时。

第03章从啤酒游戏看系统思考

啤酒游戏的3方面启示：对行销系统，对个人思考方法，对系统结构建设。

养成结构性思考的习惯，掌握结构层次的洞察力，才可以发现举动后面的真正原因，切实处理困难。

第04章第五项修炼的微妙法

即动态系统（dynamic system）整体运转的微妙特性。

一、今日的困难来自昨日的解：有些处理困难的方式，导致把困难从系统的一个部分推动到另一部分，当事者不能察觉，或许是由于系统中处理第一个困难者和承接新困难者经常不是同一人。

二、愈用力推，系统反弹力量愈大：弥补性回馈（compensating feedback）：好意的干预引起了系统的反映，但这反映倒过来抵消干预所创造的利益。

三、渐糟以前先渐好：不良后果延时造成前的短暂改观假象常使我们错估决策的有效性。

四、显而易见的解往往无效：不谋求真正的原因，而固执地助推熟悉的处理方案，不或许造成根本改观。

五、对策或许比困难更糟：舍本逐末，干预造成的短时间改观或许致使长期依靠，任何长期处理方案务必加强系统肩负自己担子的能力。

六、欲速则不达：违背规律的求快不可取。

七、因与果在时空上并没有紧密相连：易误判诱因。

八、寻求小而有效的高杠杆解：以小而专注的行动，造成巨大、持久的改观。观察改变的全程，而非以静态方式、或固定点的思考。

九、鱼与熊掌可以兼得：很多看似进退两难的冲突（如低成本与高品质）往往是受于我们以静态片段的方式思考产生的印象，以动态流程思考，深入洞察改变，往往可以寻到同期改观两者的“杠杆解”。

十、不可分割的整体性：系统边界原理（Principle of thesystem boundary），我们应当研究的互动原因，应当是跟要处理的困难有关的原因，并非是以组织或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。

十一、没有绝对的内外：处理之道有时隐藏于你（内）与你所归罪的外部原因之间的互动和整体系统当中。

第05章新眼睛看世界

动态性复杂（dynamic complexity）不是细节性复杂（detail complexity），所要分析的不在于诸多的变数和细节，而是持续改变和相互作用的首要原因，核心在于环状因果的互动关系和一系列的改变过程，而非线段式的因果或片断地事件。所以了解行动的回很重要。 “加强的回馈”、“调节的回馈”与“时间滞延”是组成系统语言的基本元件。

企业中的变革不能推行或感觉到很难更改往往就是承受一个或多个隐藏的调节回馈的作用。企业自身所形成的企业文化就是其中一种。

时间滞延影响了对真实效果的认识，易产生波动乃至震荡（国家宏观调控的很多真实效果就有待时间滞延终结后考察）。

第06章以简驭繁的智慧

九种首要的系统基模（archetype，系统的基础模型）。

第07章纵观全局掌握着重

专注于寻求“杠杆点”——即可引起结构重要而持久改观的点，而非阻力最大或病状最显著的点。透视现象后面的真正结构。

采取正确的措施，使根本解的环路形成主导环路。

系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构。实际上，以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其余人只能目睹片片段段的事件而被逼持续做出反映之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中核心。

第08章见树又见林的艺术

面对成长上限情形时，如有必要（投资不足时）甚至要踩一脚刹车，减弱成长加强环路的增速度，以免整车解体（绩效的减弱致使成长问题甚至下跌）。

即有两种处理策略，根本的是消除成长上限的制约原因，辅助的是放慢成长速度（或控制成长进程）。

兼具深广与精微的方式来说事情，目睹整体的运作结构，同期发现影响发展的根本原因（比如制约原因）。对于组织，核心在于个人、团体与组织都能以整体的方式来说事情及采取对策。

第09章自我超越

“自我超越”是指击穿极限的自我达到，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止学习。但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。这显得冲突吗？只有那些不能看清过程重要性的人才会认为这样。

真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而付出，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，而且持续付出追求事情的真相。

组织与个人之间的“盟约”（covenant）跟传统“契约”（以一天的劳力交换一天的报酬）的不同。“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、巨大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。” 雇员可以在企业中持续谋求自我超越、提高能力和建立自信，并所以对家庭、公司、社会有了更大的抱负。

很多组织支持雇员个人的成长，他们相信如此做能够加深组织。“我们激励雇员从事此项探索，由于对个人来说，健全的成长成就个人的幸福。只谋求工作外的满足，而忽略工作在生命中的重要性，将令制约我们形成快乐而完整的人的可能。”

自我超越在组织中的三个阻碍：1、轻视自我超越的贡献；2、对人性过分理想化的人性管理人员承受严重挫折；3、假使组织的领导者缺乏建立共同的期望和共有心智模式，以指导其下各阶层制定人的能力，激励民众各自追求愿望只会增长组织的困扰，以及管理阶层保持凝聚力的负担。

自我超越的修炼

一、建立个人“期望”

负面的期望导致持续地去解脱困扰的事情，并没有会促进成长。把焦点放在真心追求的终极目标，把次要的目的看作手段，如此的能力是“自我超越”的基石。

“期望”是“上层目标”（价值观）的具体体现。期望不是竞争性的，是内在的并非是相对的。

二、维持创造性张力

期望与现况的差距是一种力量，将你朝向期望助推，我们称作“创造性张力”。 创造性张力的负面是情绪张力，就是差距导致的负面情绪造成的。二者同期存在，大小相等，方向相反。清除情绪张力并没有难，所付出的惟一代价，是放弃真正想要的期望。只要不坚持期望，把它减弱一点，创造性张力松些，就能够消除情绪张力。常因对情绪张力的容忍不够，而让目标承受侵蚀。英国作家毛姆说：“只有平庸的人才总是处在自己最满意的状态。”真正有创造力的人，运用期望与现况之间的差距来造成创造的能量。

创造性张力可转变一个人对失利的观点。失利然而是做得还不够好，是期望与现况之间存在的差距。失利是一个学习的可能，可看清对现况的不正证实知、体察策略为何不如预期有效，和检视期望能否明晰正确。 创造性张力能培养毅力与耐性。精熟创造性张力可使我们看待现况的心态造成根本的转变：真实的情形成了盟友而非敌人。“我们习于依靠自己心中认知的现况，甚于自己的观察。由于如果现况的真 相相似我们所认知的想法，比从新观察眼前的现况方便得多。”假使追求自我超越的第一要件是忠于自己的期望，那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。

三、看清结构性矛盾

事实上多部分人都有一个牢不可破的信念，觉得我们没有能力达到自己想要的。该种制约创造力的负面力量与创造性张力之间的冲突系统，称为“结构性矛盾”（structuralconflict）。

一般人对付“结构性矛盾”力量常见的三种策略，每一种都有其缺失与制约。消极的让期望被侵蚀。其次是“操纵矛盾”（conflict manipulation），利用害怕失利的情绪张力，结果是使人相信只有透过接连的焦虑与害怕状态才可使自己成功，即便促成目标也没有喜悦，由于他们即将开始烦恼已经得到的会失去。 第三种常见的策略是“意志力”的运用，也就是全神贯注地去击败促成目标的过程中所有形式的抗拒力：愿意付出任何代价，以击败压力，促成目的。但是意志力导致很多困难，首先或许它所造就的是一种没有效率的成就，促成目标耗费了重大的心力与资源，成功时已精疲力竭，并怀疑这能否值得。坚信意志力的人甚至很或许自 己找寻阻碍或塑造敌人来表明神勇。另外有些成功的人将该种使自己事业成功的意志力运用在家庭中损坏了婚姻及与子女的关系。最糟的是，意志力的运用仍未更改后面的结构性矛盾，尤其是潜在的无力感并没有真正移除，很多成功的人依然认为生命中有一种没有说出来的、深深的无力感，譬如个人及家庭不和谐关系，或是心 灵的恐慌宁。

能够处理结构性矛盾的杠杆点见底在哪里？假使结构性矛盾起于内心深藏的信念，那么只有从更改信念开始。我们如何开始更改自己生命中较深层的结构呢？

四、诚实地面对真相

根除看清真实情况的阻碍，加强我们对事件后面结构的理解以及警觉，看清自己举动后面的结构性矛盾，持续对于自己心中隐含的如果加以考验。当我们发现自己为了某个困难在责怪某件事或某个人时，便要意识到自己或许正处在结构性的矛盾中。

发当下暗中运转的结构，结构自身就会变成“真实情形”的一部分，诚实地面对真实情形的意向愈强，所看见的真实情形也愈靠近它的真相，创造性张力也愈有力量。诚实地面对真实情形会变成一股创造性的力量，对这些结构做更有创意的变革，并非是去跟结构缠斗。

五、运用潜意识

愈是发自内心深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合，或甚至有时就是潜意识的一部分。认清你潜意识中的真正“期望”，追求对一个人真正重要的事情，可以造成重大的力量。

让心灵处在平静的状态，让潜意识显现出来，学习愈加清楚地把焦点对准想要的结果。一项有用的启动练习是，只将“期望”中的一项特定目标或某一面纳入思考。 首先想象这个目标已经完全达到了。然后问自己：“假使我真的得到这个，它将带给我什么？”很多人发现，对这个困难的回答，揭开了在目标后面更深的渴望。事 实上，目标是为了促成一项更重要结果的、必要的中间步骤。 诚实地面对真实，对发展潜意识也同样重要。运用潜意识来形成创造性张力，也是在焦点清晰对准“期望”与当前真实（认清差距和方向）的情形下最为有效。

自我超越中的系统思考

一、融合理性与直觉

直觉并不是是完全没有依据的猜想，或许是对时空上不靠近的因果关系在潜意识中的一种联系分析，或是无法用简单的直线式因果语言来看明。系统思考的一项巨大贡献便是，从新整合了理性与直觉，很多直觉能够以系统思考作为语言加以表明。

“自我超越”层次高的人，不会在一开始就着手整合理性与直觉。而是因势利导、掌握节骨眼，将它们当做可利用的资源之一。他们不会武断地在理性与直觉、脑与心之间作选择。

二、看清自己跟周遭世界是一体的

持续将事物的互动关系“衔接成环”；即持续发现我们原先看为外部的力量，事实上是与我们自己的行动互有关联的。

三、同理心（Compassion）

对于身在其中运转的结构来说，我们既不是被害者，也不是囚犯，而是仍未学会如何察觉及控制本身力量的人类。同理不仅是一种情绪状态，也奠基在一个洞察的层次上面，当民众对于在其中运转的系统目睹的许多，对彼此如何互相影响也会有更清楚的了解，再经由设身处地地为别人着想后，他们也自然会发展出许多同理心，更改怪罪他人和自责的立场。

四、对整体的使命感

自我超越层次高的人，经由与外在整体连成的一体感，会自但是然地形成一个更宽阔的“期望”，不再是以自我为中心。当人类所追求的期望多出个人的利益，便会造成一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。组织的目标也是这样。

在组织中培养自我超越

我们务必谨记，走上任何一条个人成长的路均为一种自我的选择。太过积极助推内部人士的自我超越，或许会和自我的选择相矛盾，反而会妨碍组织中自我超越的成长。

领导者可以激励一种雇员可在其中锻炼“自我超越”的公司气氛。具体就是指建立起一种组织，在这个组织中，大家在建立期望的时机有安全感，“追根究底”与“诚 实面对真相”变成一种文化，考验现况是一种期望。这可以以两种方式加强自我超越。首先，它将连续加深个人的成长对于组织是真正有益的理念。其次，由成员们 的回应，组织将可供应对发展自我超越有所助益的在职训练，使发展自我超越形成一个连续持续的过程。 一个组织为了培养自我超越所能采取最积极的行动，在很多方面都与发展其余四项修炼相关。 至于核心的领导策略则很简单：以身作则。

第10章心智模式

心智模式对我们的所作所为具有重大影响力是由于心智模式影响我们如何认知周遭世界，并影响我们如何采取措施。我们所想的往往均为如果并非是真相。我们总是透过自己的心智模式来说这个世界，而心智模式总是不完全的。心智模式的困难不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的如果，以及它常隐藏在民众的心中不易被察觉与检视。

不论是在为人依旧在管理方面，假使心智模式不能更改以适应现实和需要，就会障碍发展和进步。所有新的管理理念或方法全将踢到“心智模式”这块隐在暗处的顽石。

学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改观，有利于更改心中对于周遭世界如何运转的既有认知。心智模式的修炼从新训练我们的自然倾向，以使我们从交谈中可以造成真正的学习，而非导致加深原有的观点。对于建立学习型组织来说，这是一项巨大的击穿。 传统威权组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条会是期望、价值观与心智模式。健康的企业会是一个能够以整体的方式，把民众汇集起来，为当下所面对的任何情况，发展出最完善的心智模式的公司。

培养组织运用心智模式的能力，务必学习新的技巧，和助推组织方面的革新，以利这些技巧能够经常练习与应用。首先，他们务必把隐藏在企业重要困难后面的如果找 出来。其次，要发展面对面的学习技能。这一训练最大的好处是增长企业生产力和处理人际困难，用反思和探询的技巧去处理人际困难，变适应性的学习为创造性的 学习。管理者务必运用反思和探询的技术，使组织内每个层次的人，在外部情形逼迫他们从新思考以前，摊出以及考验自己的心智模式。

第11章共同期望

“共同期望”不是一个想法，甚至像“自由”如此一个重要的想法，也不是一项共同期望。它是在民众心中一股让人深受感召的力量。假使你我以是在心中个别持有相同 的期望，但彼此却不曾真诚地分享过时方的期望，这并没有算共同期望。民众谋求建立共同期望的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。

共同期望对学习型组织是举足轻重的，由于它为学习给予了焦点与能量。在缺少期望的情形下，充其量只会造成“适应型的学习”（adaptive learning），只有当民众努力于达到某种他们深深关切的事情时，才会造成“创造型的学习”（generative learnings）。

今天，“期望”对公司领导来说，是个熟悉的概念。但是，多部分的期望是一个人（或一个群体）强加诸组织上的。如此的期望，顶多博得服进而已，不是真心的追求。一个共同期望是团体中成员都真心追求的期望，它反应出个人的期望。

企业领导者的个人期望被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人当中建立了一体感。

只想维持第一的心态很难唤起建立新事物的创造力和热情。真正的功夫大神，比较在意自己内心对“卓越”所定义的标准，并非是“击败其余所有的人”。这并没有是说 期望务必是内在的或是外造的，这两种类型的期望是值得共存的，但是依靠只想击败对手的期望，并没有能长期保持组织的力量。

共同期望会唤起民众的期望，尤其是内生的共同期望。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务当中，比工作自身更高的目的，该种更高的目的深植于组织的文化或行事作风当中，它使组织跳出庸俗、造成火花。

企业中的共同期望会更改成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同期望是使互不信任的人一起工作的第一步，它造成一体感。实际上，组织成员所共有的目的、期望与价值观，是组成共识的基础。心理学家马斯洛（Abraham Maslow）晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最明显的特质是具有共同期望与目的。马斯洛观察到，在特别出色的团体里，任务与自身已无法分开；或者应当说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，务必将他的任务包含以内。 共同期望自但是然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都惊讶的程度。在追求期望的过程中，民众自但是然会造成勇气，去做任何为达到期望所务必做的事。

假使没有共同期望，就不会有学习型组织。假使没有一个拉力把民众拉向真正想要达到的目标，保持现况的力量将牢不可破。学习或许是问题而辛苦的，但有了共同期望，我们将更或许发现思考的盲点，放弃固守的观点，和承认个人与组织的缺点。

策略规划（strategic Planning）原先应当是公司长期前瞻性的思考，但它却经常是反映式与短时间性的。典型的策略规划过于强调分析竞争者优劣势、市场利基，与公司资源等，却无法培育出长程的行动所需要的一种“值得全心追求的目标”。没有共同期望的引导，根本不或许说服人坚持长期看法而非采取病状解。

第12章团体学习

组织内部团体学习的三个关注面：1、深思复杂议题时，团体务必学习清除抵消和磨损力量，致使团体智力好于个人智力；2、需要既具有创新性而又协调统一的行动。3、不可忽略团体成员在其余团体中所扮演的角色与影响，从而培养其余学习型团队。

团体学习要精于运用“深度汇谈”和“讨论”，避开“习惯性防卫”（要么妥协要么争得你死我活，并非是建设性的探讨）。 系统思考就是谋求困难的真正原因，特别容易让人认为是要遭到追究责任的指控，挑起自我防卫，影响团队学习。

第13章掌握修炼的进阶

五项修炼的学习可以分为三个层次：演练——具体的练习，原理——指示的概念，精髓——修炼纯熟的人所处的境界。

初学者由于还不习惯该种演练，所需要的是严格的“自我要求”，才可专注与连续。熟习任何一项修炼，需要在了解原理和笃实地演练这两个方面都下功夫，我们很容易只了解一部分原理，就自以为已学成该项修炼，误将知识上的了解当作学习。学习务必造成新的了解和新的举动。这正是将原理与演练加以区分的理由，二者缺一不 可。

第14章超越办公场所政治

要对付内部政争，务必从建立共同期望开始。假使未真诚地拥有共同期望与价值观，就无法激励民众超越只图一己之利的私心。我们可从建立一个重视“实质贡献”（merit）而非政治支配的组织环境开始；在其中，做正确的事情远比是谁想做的重要。但是一个非政治性的环境之建立，仍需要“放开”（Openness）——在该种组织文化中，公开和真诚谈论重要课题，以及持续考验自己思考能力是非常重要的；前者可称为“参与式放开”（Participative Openness），后者可称为“反思式放开”（Reflective Openness）。假使没有放开，深藏在大部分组织内部、或明或暗的政争很难清除。期望与放开的结合，是消解内部政争的第一步。

在建立共同期望的过程中，允诺奉行某些人类的基本价值（比如诚实），有利于降低内部政治化的气氛。

第15章无为而为的有机管理

往往，无法更改生存环境的无力感，或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法，全将渐渐侵蚀学习的诱因；相反的，假使知道命运是操在自己的手中，我们就会 付出持续地学习和应变。所以当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的进展也最快。这就是为何学习型组织将日益形成以“地方为主”（localness）的扁平式组织；该种组织会尽最大或许将决策权展延至离“最高”阶层或公司总部最远的地方。

实行“地方为主”的组织，有两项难题：第一项是管理者，特别是高阶管理者，在将决策权交给地方时，惟恐失去控制的力量。第二项是如何使“地方为主”有效地运转和协调统一。

第一个难题事实上是一种错觉，就是觉得一定有人能够由上面管好一个组织中的动态性与细节性复杂的错觉。处理方法，需要中央制定人更改心智模式，认清无法完成这个复杂的管理系统，充分的将决策权延伸至基层，转而承受学习型组织中更重要的角色——助推组织内的五项修炼。

对于第二个困难，没有人在控制，并没有意谓没有控制存在。实际上，所有健康的组织体（organism）都有控制的流程，但是，它们是分散的流程，不是汇聚在任何一名权威制定人手上。该种景象就是地方控制：无数的地方决策过程，持续对更改做出反映。身体之保持平稳与成长的健康状态也是这样。

第16章不再与时间为敌

时间与注意力的管理，是最高管理当局具有巨大影响力的领域，影响的方式并不是下达命令，而是以身作则。假使最高管理者一个工作天需要处理二十个困难，他不是花了太多时间在原先应 由组织较下层来处理的“收敛性”困难，就是对于复杂困难花的时间太少。两者均为管理工作欠佳的讯号。

对所有管理者来说，检讨自己用在思考的时间有多少，是一个非常有用的起点。假使不够足够，原因何在？是工作阻力使我们无法排出时间？或是我们花了太多时间在 不该做的事情上？不论是属于哪一种情形，能够更改的杠杆点在哪里？对某些人来说，或许需要更改个人的习惯；对另一部分人来说，则或许需要缓和组织对不停工作 以达“最高效率”的要求。自己以及工作伙伴管理时间的方式，会对团体的学习有很大的影响。

第17章工作与家庭之间

在工作与家庭不平衡的后面是一个“富者愈富”（Success to the Successful）的基模，两个加强回路在争夺一个共同的资源，工作和家庭在争夺时间，越是表现亮眼的一方越可以争得许多资源而愈加出色，进而向一方倾斜。所以，不打破这个模型（环路）无法更改现实。

工作与家庭之间的矛盾，不仅是一项时间的矛盾，也是价值观的矛盾。从学习型组织的五项修炼所学到的价值观与习惯，可以养育家庭也可用于企业。假使组织所培育 出的价值观，能够与大家的核心价值观相互调和，这些价值观就对工作和家庭具有同样的意义，工作与家庭之间的矛盾也将大为降低。惟有这样，管理者才或许不再 过着双重标准的日子，而开始形成“一个人”。 （书中并没有提出什么有效更改的办法，导致强调企业和个人要认识到后面的原因，正视而且主观愿意更改现况）

第18章微世界：学习实验室巡礼

微世界试验一：过高销售目标与增长销售力量（人士）间的非必然联系，销售人士增长后总的水平的下滑和培训能力的减弱，销售部门与人力资源部门的潜在冲突，以及潜在或许产生的人士挫折感和流失困难……探寻潜在或许的模式击穿。 微世界学习依靠的不是延伸历史资料，而是了解后面的系统互活力量，当大家模拟一部分决策时，常可以类推发现以往未曾想过的组织运转方式。

微世界试验二：改观服务品质（支持分销商服务力量）的良性循环与提升价格折扣的恶性循环，都是加强环路。任何服务品质导向的策略都务必是长期性的策略。 事后他们四个人读谈话记录时，都认为很好笑。经由谈话内容的反省，小组找出几项密多兰公司管理团体运转方式的特质：每个部门都觉得在系统中，自己的部门最重要；当目睹政策造成负面的效果时，咬定别人应对此负责；一味为自己的观点辩护，不深入探讨其余人的推理。

微世界试验三： 服务业中工作产量的考核不能单纯的依靠工作量，要考虑结合品质的综合工作产量。 事实上，整个产业比单独一家公司更易于朝着不重视品质的方向漂移。假使顾客没有选择更好公司的余地，市场回馈的讯号就或许很微弱或根本不存在。 打破习惯成自然的“感觉”。通过微世界观察到在事实生活中差不多不或许衡量的、在办公场所中看不足的互动关系，在脑中画出一个内容更丰富的相互依存关系的图象。

微世界对组织学习的作用：微世界与真实世界的整合（探寻、改观如果），加速或减慢脚步（扩大管理者认知的“时间窗口”，使他们对于迟缓、渐进的组织与企业变 动，以及迅速的人际互动与思维的过程，都有更高而敏锐的知觉），压缩空间（管理者能够得知自己的行动对于系统中其余遥远部分的影响），控制变因（简化或增 加外部干扰变数，帮助管理者，学习解开在事实情况中复杂的交互作用），从实验中学习（多次重复，使管理团体，愈加敞开心胸考虑和检验规模大量的假说，而且 较不被封闭在某种成见当中），停下来反思（学习详细表明所作的如果，对微世界里的实验结果执行反思，并养成将反思的结果纳入事实决策的习惯），以“理论” 为基础的策略（供应一个评量政策及策略的新基础，形成企业中互动关系的重要“理论”，以明辨各种或许政策和策略真正的涵意，致使一种策略发展的新方式，而 使企业不致于落入只得接受平庸产业标准的景况），制度化的组织记忆（形成或创造一种组织记忆的新方式：组织的记忆务必依靠制度化的机制，并非是个人，不然 你将冒着当人士由一个工作换到其他工作时，便失去辛苦累积得来的教训和经验的风险）。

第19章领导者新角色

在学习型组织当中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其余人持续增进了解复杂性、厘清期望，和改观共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。

设计师

学习型组织领导者重要的设计工作包含整合期望、价值观、理念、系统思考以及心智模式这些项目；更普遍地说，就是要整合所有的学习修炼。能使组织在学习上有所 击穿的，是那份从整合各类学习修炼所得到的综效。领导者务必小心不要滑入仅依靠某些修炼的一种安适的“沟槽”，由于单独运用各类修炼全将产生自我制约。

仆人

三名领导者，每个人都显现有相同的激励自我及团体的来源。每一个人在自己的期望后面，都有一个以内心深处的故事和使命感，我们称之为“使命故事”（purpose story）——阐明这个组织为何存在，以及要走向何处的理由；它使领导者能够对他个人和组织的愿望赋予独特的意义。

领导者的使命故事既是个人的，也是全面的，它界定领导者生命中想做的事，使他全力以赴，却仍能维持谦卑，而不致把成败看得太重。它带给领导者的期望一种特别 深的意义；由于领导者的目标与理想，就像在一片广大的地理景观中、长长的旅途上所矗立的一部分宏伟地标。但最重要的是，这类故事是他领导能力的核心。由“我们从何处来，要往何处去”的内涵中，点出组织的最终目的及其存在的理由。而这里的“我们”，超越组织自身而广及全人类。就此意义来说，他们自然会将自己的 组织看为带给社会学习和更改的工具。这是使命故事的力量，由于它供应一套整合成一体的理念，来使领导者工作的每一面向都具故意义。 从该种深层的理由和生命意识当中，领导者发展出与自己个人期望的独特关系。他变成期望的“仆人”——永远忠于自己的期望。

教师

领导者能够在四个层次影响民众对真实情形的观点：事件、举动改变形态（趋势）、系统（整体）结构和使命故事。现今的机构领导者大多把焦点放在事件和举动改变 形态上面，这是何以当代的组织绝大部分导致反映，或顶多是顺应，而很少有所开创的原因。学习型组织的领导者兼顾这四个层次，但焦点首要放在使命和系统结构 这两个层次上面。他们而且“教导”组织中所有的人也都如此做。领导者借助系统结构帮助民众看清更大的图象；领导者借着把焦点放在使命故事，使组织中人人都 具有大于个人的目的意识，共同的使命感会将他们连成一体，使之具有其余方式无法做到的那种认同感和接连感。

具有整合使命故事与系统结构（说故事的艺术，将系统结构寓于使命故事当中）才可的领导者很少见。这无疑是学习型组织依然罕见的首要原因。

“有期望的危机管理者”往往变成悲剧人物，他们往往真正献身于崇高的愿望，但是崇高的愿望不足够克服与期望反其道而行的系统力量。有期望的策略家也发生相似的 困难，只在举动改变形态和事件这两个层次运转，导致在亦步亦趋地顺应，并非是开创新局。很多“期望策略家”对更改的原因有丰富的直觉，但他们无法解释这类 直觉。如此的领导者最后会变成权威须导者，强制助推他们的策略与政策，或持续干预决策；即便他们的价值观中是反对权威领导，但是受于“只有”他们能够目睹 务必这样决定，以致必须用权威来助推。学习型组织的领导者有能力将他们策略性的洞识概念化，使其形成大家能接受和理解的知识，并可以公开接受考验和改 善。

领导者的教师角色，教的并没有是如何形成期望，而是如何促进每一个人学习，帮助组织的每一个人培养对于系统的了解能力。“忠于真相”则是帮助领导者促成此项责 任的不二法门。很多被自己的期望所击垮的领导者差不多总是由于其失去了看清当前真实情形的能力，他们虚构个人及组织的期望，以缓和焦虑恐慌和规避不确定的事 情，假装一切平安无事。他们变成演说家，而不再是领导者；变成自己期望盲从的信仰者，而不再是学习者。

能将设计师、仆人和教师三个角色都扮演好的领导者，以创造性张力重振组织。“自我超越”的创造性张力是由坚持一个期望，并同期诚实说出有关于期望的当前事实 情形而造成的，领导者的创造性张力并没有是焦虑——那是一种心理上的张力，领导者的方向务必是由使命故事、目的意识、价值观和期望建立而成。受于他严格要求 自己忠于真相，以及持续深入探询影响当前情况后面的那些力量，使期望与现况的差距愈加明显。领导者借此创造并管理这项创造性张力；不仅个人这样，整个组织 也这样。当整个组织精熟于运用创造性张力，对于真实情形的观点将大为不同。大家会开始目睹真实情形的各种或许面貌，而将现况看作在他们通力合作下能够加以 影响的事情；这不是指设法相信自己很有力量的那种空泛的“信念”，它是一种领悟——根因为体认现况的每一个面向，包含事件、改变的形态，甚至于系统结构本 身，都可以透过创造性张力给予影响。

第21章重写思考法则

系统思考表示复杂有两种，一种是包含很多变数的“细节性复杂”；其他是“动态性复杂”。系统思考工具，是为了了解动态性复杂而特别设计的。而对于细节性复杂，则要依靠“潜意识”，在潜意识的层次我们具故意识层次所没有的、处理细节性复杂的重大能力。 所有的学习都可透过故意识的心，和由其所训出来的潜意识交互作用，而造成效果。潜意识被“程式化”的方式很多，文化、信念、语言，语言是对潜意识内容组织的方式有所影响，而内容的组织方式，往往比内容自身还重要。

从熟习系统语言开始，潜意识将于不知不觉中，被再训练将资料架组成环状并非是直线的，会发现处处都“目睹”回馈环路与系统基模，从此形成一名系统思考者，当 潜意识同期吸收几百个回馈关系，它也一并整合细节性复杂与动态性复杂。这也就是为何演练是这样重要，演练对任何故意义的意识与潜意识的交互作用，均为不可或缺的，光练习概念是不够的。本书看法

彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，务必建立学习型组织，马上企业变成一种学习型的组织，并致使组织内的人士全心投入学习，提高能力在本职职位上得到成功。所以，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人士需要研读，只若是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应当了解和深入研读。

《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改观心智模式、建立共同期望、团队学习、系统思考

第一项修炼：自我超越

“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的分析。通过学习型组织持续学习激发达到自己内心深处最想达到的愿望，并全心 投入工作、达到创造和超越。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。它是学习型组织的精神基础。

第二项修炼，改观心智模式

心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取措施的很多如果、对事物做出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们一般不易察 觉。心智模式影响自我表现出来的举动；一般在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。改观心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的启动，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。它还包含执行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以放开的心灵容纳别人的想法。

第三项修炼，建立共同期望

共同期望指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同期望，并有衷心渴望达到的目标的内在的活力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。组织都在设法以共同的期望把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为达到共同的愿望而付出，通过付出学习，造成追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同期望。激发自己追求更高目标的热情，并在组织中得到鼓舞，使组织拥有一种能够凝聚、并坚持达到共同的愿望的能力。

第四项修炼，团队学习

团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时机，不仅团体整体造成出色的成果，个别成员成长的进展也比其余的学习方式为快。

团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue） 开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的如果，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。以有创造性的方式察觉别人的智慧，并使其显现，学习的进展便能暴涨。在现代组织中，学习的基本单位是团体并非是个人团体学习，这显得非常重要。团体的智慧总是好于个人的智慧。 当团体真正在学习的时机，不仅团体能造成出色的效果，其个别成员的成长速度也比其余的学习方式为快。

第五项修炼，系统思考

企业和人类的其余活动一样，也是一种系统，也都承受细微且息息有关的行动所牵连，彼此影响着，所以务必执行系统思考修炼。系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。

彼得·圣吉同期觉得系统思考也需要有“建立共同期望”、“改观心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。十分重视第五项修炼，并觉得它好于其余四项修炼。少了系统思考，就无法探究各类修炼之间如何互动。系统思考加深其余每一项修炼，并没有断地警示我们，融合整体能得到大于各部分加总体效力

《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械 思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等困难，找出处理困难的高“杠杆解”。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同期望下执行长期而终身的团队学习。第五项修炼的微妙特性

一、今日的困难来自昨日的解：有些处理困难的方式，导致把困难从系统的一个部分推动到另一部分，当事者不能察觉，或许是由于系统中处理第一个困难者和承接新困难者经常不是同一人。

二、愈用力推，系统反弹力量愈大：弥补性回馈（compensating feedback）：好意的干预引起了系统的反映，但这反映倒过来抵消干预所创造的利益。

三、渐糟以前先渐好：不良后果延时造成前的短暂改观假象常使我们错估决策的有效性。

四、显而易见的解往往无效：不谋求真正的原因，而固执地助推熟悉的处理方案，不或许造成根本改观。

五、对策或许比困难更糟：舍本逐末，干预造成的短时间改观或许致使长期依靠，任何长期处理方案务必加强系统肩负自己担子的能力。

六、欲速则不达：违背规律的求快不可取。

七、因与果在时空上并没有紧密相连：易误判诱因。

八、寻求小而有效的高杠杆解：以小而专注的行动，造成巨大、持久的改观。观察改变的全程，而非以静态方式、或固定点的思考。

九、鱼与熊掌可以兼得：很多看似进退两难的冲突（如低成本与高品质）往往是受于我们以静态片段的方式思考产生的印象，以动态流程思考，深入洞察改变，往往可以寻到同期改观两者的“杠杆解”。

十、不可分割的整体性：系统边界原理（Principle of thesystem boundary），我们应当研究的互动原因，应当是跟要处理的困难有关的原因，并非是以组织或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。

十一、没有绝对的内外：处理之道有时隐藏于你（内）与你所归罪的外部原因之间的互动和整体系统当中。