工作价值观
对于基层雇员来说，我个人倡导如此的工作价值观：1）核心工作价值观：做优秀的自己；2）辅助核心工作价值观：快乐地工作；3）全面（而持续完善）的工作价值观内容。
1.核心工作价值观：做更优秀的自己
对于基层雇员来说，树立太高尚的工作价值观，太远大的理想并没有切事实，如：“争做第一”、“付出形成比尔﹒盖茨第二”等，因每个人的生活环境、教育背景、社会阅历及各类技能水平等都不相同，人与人之间，无法比较，不提倡盲目攀比，但可以与自己的昨天比较，人总要持续进步，而“做更优秀的自己”的价值观念正是以此为出发点。该种提法是从雇员的角度提出，雇员更乐于接受和认同。从雇员的角度提出是相对于从企业的角度提出来说的，如：“只要大家付出工作，公司是不会亏待大家的”，“公司发展的好了，雇员自然受益”等提法，该种说法自然没有错，但做为企业的运营者我们能给雇员又有什么？有多少？而做优秀的自己则是站在雇员的态度，从雇员个人发展的角度提出，让雇员付出从方方面面持续提升个人素质，利于雇员接受。具体包含：专业技能、人际技能、社会经验、不错的个人品行、积极往上的价值观等。并在事实工作中，通过培训及引导故意识的帮助雇员从各个具体方面持续进步。
2.辅助核心工作价值观：快乐地工作
把“快乐地工作”做为辅助工作价值观，目的在于与“做更优秀的自己”相辅相成，把引导的方向转移到工作上来，最终是为了让雇员积极、付出地工作。激励和帮助雇员持续进步，引导雇员去追求并发现自己的进步，更改雇员“工作导致为了薪资”等物质追求的想法。通过树立积极的工作价值观，从精神上激励雇员积极、付出地工作。
“快乐地工作”如何理解？
首先清晰一点，快乐与辛苦并没有冲突。工作是比较辛苦，尤其对于基层雇员，均为些简单而重复的工作，有些工作还比较劳累，有的时间上班时间很长，环境或许也不好。但快乐与辛苦并没有冲突，依然会有原因些让雇员在工作的同期感觉到快乐，如：融洽的雇员关系、互助互爱的班风、争优的氛围、不错的班构成绩导致的成就感、被尊重和重视、参与管理与决策（自我达到）、承受表现、很少承受过严的责备或处分等等。显然，这些靠雇员自发争取是很难争取到的，管理者应在引导的同期，切实实践自己树立的工作价值观，降低不快乐的原因（如：人性化地处理雇员的“错误”），为班组创造快乐的工作氛围。
诚然，仍需要强调快乐的工作氛围是大家共同付出的结果，管理者付出的同期，雇员也需要付出做好本职工作，增长快乐的原因（如：争取表扬），降低不快乐的原因发生（如：降低工作失误导致的批评）。
3.全面（且持续完善）的工作价值观内容
核心及辅助工作价值观不足够全方面引导雇员所有的举动及具体的工作，日常管理工作中，管理者要在核心价值观指导下持续的归纳并（故意识地）遵守统一的处理原则，如：对错误的处理（给雇员改过的可能，激励其进步等等），激励雇员做更优秀的自己。通过持续地坚持以自己的价值观为指导的处理原则，明示好的标准（可以是标准也可以是标杆）和不好的状况，让雇员往上看齐，激励雇员进步，并付出为雇员创造快乐的工作氛围，让雇员追求个人素质的全面提升，做更优秀的自己，进而清除只为薪资而工作的心态，提升雇员工作的积极性。树立全面的价值观体系，引导集体工作价值观，引导班集体的举动方式，为班组营造一种积极、上进的工作氛围。
这些具体的工作价值观及统一的处理原则包含，如：团结互助、积极、进取（争优）、为集体争光、爱护公物意识、诚信、正直、解理、宽容、友善、对工作的认识、明示好的标标准和不好的状况、换位思考原则、对错误的处理原则等。具体工作价值观及管理过程中的实践举例分析
1. 对工作的认识
生活是自己创造的，工作是为自己并非是为老板。针对目前广泛存在的打工意识，为了便基层雇员理解，可以从一个小故事开始宣导：
《自己建造的房子 》
——朝阳
有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得他的好员工走，问他能否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时机，老板把大门的钥匙递给他。 "这是你的房子，"他说，"我送给你的礼物。" 他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。假使他早知道是在给自己建房子，他怎么会如此呢？当下他得住在一幢粗制滥造的房子里（完）！
每天除了睡觉，我们多部分时间均为在工作，工作是我们生活的首要部分，就是我们的生活，我们工作也是在过自己的生活，并非是在给老板打工，当下工作也是在为自己的房子加砖、添瓦。与建房不同的是，房子没有建好可以重建，而生活是自己一生唯一的创造，不能抹平了重建。为了生活的更好，我们应从当下开始，全方面提升自己的素质，让自己变得更优秀。
这些素质包含：专业技能、人际关系技能、不错的个人习惯、不错的个人品行、积极做事的心态、积极的价值观等等。不管是继续工作依旧创业，这些均为必要的。
2.明示好的标准和不好的状况
明示好的标准和不好的状况，便是管理工作中以价值观引导的雇员举动的具体做法之一。
“做更优秀的自己”是提炼后的、抽想的说法，不够具体，在事实管理工作中应更具体地清晰好的标准，引导雇员向“好”的标准看齐，争做优秀，“好”的标准包含：诚实守信、宽容、尊重他人及其劳动成果、帮助他人、遵守规章制度、工作积极、主动、认真、负责任、持续争做各职位的领头人的立场及各就业岗位的更具体的好的标准（如：更高的产能、更高的品质、更高的精度）等等。明示的方法有多种，如：奖励、张贴宣传标语、宣导标杆式人物的事迹、表扬公告等等。
不好的状况则易于理解，但仍要明示。事实工作中，总会有些雇员素质偏低，对于基本的“不好的状况”仍无自觉克服的意识，也无改正，如：上班迟到、损坏公物、推卸责任等各种举动。对于这些即使大家心知肚明的不好的状况予以清晰表示和宣导的目的在于引起大家对这些不好的状况的关注，让这些不好的状况暴露在大家面前，让大家共同抵制这些举动，进而形成抵制不良举动的氛围。事实工作中勾心斗角、推卸责任等消极举动大批存在，有必要在管理工作中对不好的状况给予明示。
如：微软公司提倡“自己团队的工作完成后主动帮助他人”，通过对不帮助他人的举动（严重者或许会被辞退）的批评，在雇员心里形成如此的观点：“自己工作完成后不帮助人是不应当的”。而事实工作中不帮助他人的人则会承受其余的抵制，直接或间接承受他人的批评，进而形成稳固的帮助他人的工作氛围。
3.对错误的处理原则
对错误的处理原则体现了以“做优秀的自己”工作价值观为指导的管理方式。
丰田企业文化：当你发现困难时，应该考虑如何处理，并非是开掉负有责任的人。
人之初，性本善。每个人都期望自己做的好承受表扬，无缘无故不会有意犯错误（搞损坏）。基于对人性如此的认识，我们归纳出下方对错误的处理原则。
1) 客观对待
对于犯错误的雇员及其所犯的错误应客观地对待，认真的分析犯错误的原因，并非是一显现错误就想到是雇员没有认真做或是立场有困难，一味地指责雇员。显现错误或许是雇员不认真、操作失误、不懂、不熟练等原因，也或许与管理方式、作业流程、操作方式等相关，要客观地分析对待。
2) 处理的目的是处理困难
处理“错误”的目的是处理困难，并非是找出替罪羊，追绺责任。对于事是改观，预防以又一次发生；对于雇员则是让其改正，激励其进步。假使雇员犯错误后，以追绺责任为出发点，通过加剧处罚让雇员改过，致使的结果是困难都被隐藏起来（如：把报废品带出去扔掉、推卸责任等），无法分析到真正的原因，困难得不足彻底处理。
3)人性化处理原则
人性化地处理犯错误的雇员，尤其不提倡过分的指责，通过严厉的处罚及加剧雇员的责任来降低错误的发生是消极而低效的方法，会致使雇员敌对的举动，提升管理的难度，困难也得不足彻底处理。
处理过程中，应以批评教育、指导纠正为主，予以改过的可能，激励其进步。
4)有改观
犯错误后要有改观（困难得到处理或改观、雇员则要有进步）。人性化地处理不是指对于“错误”不管不问，必要时要执行培训指导及批评教育，并跟进其后续的改观。对于犯错误的雇员导致简单的批评教育，无培训指导也无后续跟进，则是放纵，不是这里所说的人性化管理。小结
以上分析了针对（尤其基层）雇员提出的核心工作价值观——“做更优秀的自己”，从雇员的个人发展角度提出，以便于雇员接受和认同。并以“快乐地工作”为辅助核心工作价值观，将雇员个人的成长与工作结合起来，通过管理者与雇员共同付出创造快乐的工作氛围，提升雇员的积极性。但核心价值观是抽象的，不能具体引导雇员的举动。具体工作中需要在核心工作价值观的指导下持续归纳、丰富价值观的内容，以全面引导雇员的积极举动，如：通过借助小故事宣导“生活是自己创造的”来更改雇员消极的打工意识。要全方面引导雇员的工作价值观，如“以明示好的标准和不好的状况”的方式执行全方面引导。日常管理工作中的点点滴滴也要体现核心工作价值观，如：对错误处理原则等。
