首要特质
与传统的等级薪酬模式对比，宽带薪酬模式具有下方特质：
打破了传统薪酬结构所维护和加深的等级观念，降低了工作之间的等级差别，有助于企业提升效率以及创造学习型的企业文化，同期有利于企业维持本身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
引导雇员重视个人技能的上涨和能力的提升。在传统等级薪酬结构下，雇员的薪酬上涨往往取决于个人职务的提高并非是能力提升，由于即便能力高达了较高的水准，但是在企业中没有显现岗位的缺口，雇员依然无法得到较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即便是在与一个薪酬宽带内，企业为雇员所供应的薪酬变动规模也或许会比雇员在以前的五个甚至许多的薪酬等级中或许得到的薪酬规模还要大，如此，雇员就不需要为了薪酬的上涨而去斤斤计较岗位晋升等方面的困难，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以得到相应的报酬。
有助于岗位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，雇员的薪酬水平是与其所担任的岗位严格挂钩的。受于同一岗位级别的变动并没有能导致薪酬水平上的改变，但是该种改变致使雇员必须学习新的东西，进而工作的难度增长，辛苦程度更高，如此，雇员不愿意接受岗位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，受于薪酬的高低是由能力来决定并非是由岗位来决定，雇员乐意通过有关职能领域的职务轮换来提高自己的能力，以期来得到更大的回报。
有助于提高企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级雇员的薪酬有更大的决策权，进而加强组织的灵活性和创新性思想的显现，有助于提升企业适应外部环境的能力。设计流程
确定企业的人力资源战略
依据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。
支持企业战略目标的达到是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法形成企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系加深雇员绩效举动，加强企业的战略实行能力，有力地促动企业战略目标的达到。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对雇员贡献执行评价并给予肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持雇员实行这些行动的管理流程。
策划切合于企业需要的薪酬战略
依据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的成长特点策划切合于企业需要的薪酬战略。
假使薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的运营战略联系起来，那么不同的运营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
在执行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的策划、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源特别是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不足贯彻。对于符合企业战略和价值取向的举动和有利于提升企业核心竞争优势的行动在薪酬上给予倾斜，以加深雇员的绩效举动。
企业的薪酬体系一面体现了企业战略和核心价值观对人力资源特别是激励机制的要求，但另一面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先，企业所在行业的特点首要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水准技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。比如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所供应的薪酬情形在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。
其次，企业就像生命体一样，也要历经从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处在不同生命周期的企业(或者企业处在不同的企业生命周期)具有不同的特点，所以需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。3、选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列3、依据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采取等级制的薪酬模式，但伴随组织的等级渐渐趋于平坦，强调团队协作并非是个人贡献，在组织中用较少的薪资规模跨度、很大的薪资类别来代替以前较多的薪资级别。在该种情形下，宽带薪酬模式应运而生，以此降低了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有巨大影响。比如，与工作较独立、环境较为轻松的工作对比，假使工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有助于提升雇员的满意度和绩效。
建立并完善企业的薪酬体系
第一，确定宽带的数量。
首先企业要确定运用多少个薪资带，在这些薪资带之间一般有一个分界点。在每一个薪资带对人士的技能、能力的要求均为不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业运用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了清晰的要求。
第二，依据不同工作性质的特点及不同层级雇员需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次雇员的积极性和主动性。
第三，确定宽带内的薪酬浮动规模。
依据薪酬调查的报告及岗位评价结果来确定每一个宽带的浮动规模以及级差，同期在每一个薪资带中每个职能部门依据市场薪酬情形和岗位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
第四，宽带内横向岗位轮换。
同一薪资带中薪酬的增长与不同等级薪酬增长类似，在与一薪资带中，激励不同职能部门的雇员跨部门流动以加强组织的适应性，提升多角度思考困难的能力。所以，职业的改变更或许的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
第五，做好任职资格及薪资评级工作。
宽带尽管有很多的优点，但受于经理在决定雇员薪资时有更大的自由，运用人力成本有机会大程度上升。美国联邦政府的有限的经验显示，在宽带结构下，薪酬成本上升的进展比传统薪资结构快。
为了有效地控制人力成本，压抑宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同期，还务必构建相应的任职资格体系，清晰薪资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
依据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时务必体现企业个性化特质，务必以企业整体战略和核心价值观为基础，并依据组织结构以及不同层次人士需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同期还应在整体薪酬分配结构中考虑各类分配制度的独特作用和相互关系。再从技术方面上来有效设计各类分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。宽带薪酬设计的两个要素
市场竞争性
内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统能否合理和公平，一般的方法是通过执行职位分析和职位评价，设计合理可行的级别体系。当下比较流行的职位评估方法有三原因和四原因法，通过职位评估，算出各职位的点数，通过点数比较各职位之间的大小。
依据职位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有机会是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，见底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业相关系，是由企业的类型、职位特点、职位分布情况和数量等原因决定。没有一家企业是完全一样的。
中国大部分国有企业采取一岗一薪制， 缺乏激励机制。外资企业多数是宽带薪酬管理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。比如：在制药型企业，人士分布最多的是销售和生产人士，这是两种不同的人士群体，人力资源顾问会做依据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相相符，假使在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也务必考虑如何建立与之相适应的企业文化。
然而，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这或许也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人士、高级工程师也许比总经理薪资都高，但是，在中国该种现象并没有广泛存在。
在中国，宽带薪酬管理能处理一个困难，就是一种职位不仅仅只有一个级别，依据职位职业发展通路，有不同的级别，这就可以处理国有企业的“一岗一薪”困难。
内部公平性
人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理，结果证明行不通。下方是一部分处理国内企业内部公平性的经验：
1)澄清组织结构和数据关系
很多企业工作流程和它的组织结构及数据关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和数据关系。不清晰的组织结构和数据关系会影响企业内部公平性。
2)为每一个职位建立清晰的职位职责
职位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个职位你要解决什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的职位级别的高低。但是在大部分国内企业中，企业只讲雇员做什么，不谈雇员责任。中国企业家家差不多都有任职文件，文件中对职位职责也有规定，但是，事实上表达的是职，并非是责。假使企业没有建立清晰的职位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不处理困难。不清晰的职位职责会影响企业的内部公平性。
3） 选择一种职位评价方法
内部公平性最核心的部分是说用一种职位评价方法评价职位的价值或贡献，差不多所有评价方法均为通过评估原因来分析职位的贡献和责任。职位贡献和责任越大，职位级别越高。它是决定公平性的最重要的原因。
4） 建立公平的级别体系
宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应当通过职位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，一般企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，事实上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，如此的简单级别往往造成不公平感。
5） 先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平
有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，薪资成本上涨了，不满意的呼声没有降低。在一家企业做过一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开始前对雇员执行过一次有关对公司薪酬管理的看法和立场调查。方案实行半年多，去公司又做了一次问卷调查，调查雇员对薪酬方案实行后的看法和立场，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，此次调查结果不但没有改进，反而更糟糕。基于素质模型的宽带薪酬管理
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动规模执行从新组合，进而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动规模。要想对雇员执行有效的薪酬激励，需要建立体现内部均衡、外部均衡和个人均衡的“3E均衡”的宽带薪酬体系。外部均衡指公司予以雇员的薪水与该行业的市场广泛价格具备合理的可比性。内部均衡是指公司予以的薪水与每个职位的相对内在价值吻合合。个体均衡是指对于从事同种职位的雇员，优秀雇员应当比差一部分的雇员得到的薪资要高。
一般不力争单纯执行个人的绩效管理，应将绩效管理分成团队绩效和个人绩效两个方面，以促进管理和业务流程优化，保证组织战略目标的达到。由于达到公司业绩的最小单位差异较大，在生产、销售等部门个人对业绩的影响很大，基本可以以个人的量来考核，但在研发、行政和财务能部门最小作业单位事实上为部门，那么考核个人的量就不合适，建议以团队绩效为着重。
宽带薪酬管理的前提与局限：
1.需要建立基于素质模型、岗位等级和平衡记分卡绩效管理等人力资源工具。
2.企业的目标是通过激励雇员以促进公司的成长，这需要依靠整个人力资源管理体系，并非是简单的薪酬管理。
3.平衡记分卡绩效管理工具兼顾财务、客户、流程与学习四个方面，利润的达到要靠客户满意，客户的满意来自于组织能力与雇员能力的保证。所以务必重视组织能力与个人能力的共同提升，而不仅是个人能力的提升。
4.素质模型工具将致使高绩效的素质细化为公司提倡的工作举动，以期来衡量、引导雇员的举动。素质模型可用于人士的聘用求职、培训、薪酬管理与绩效管理等模块。它注重人士的全过程管理，同期它避免了操作过程的复杂化，减弱了管理成本。
5.岗位等级工具按不同的职业序列设立职业通道，它可以为雇员建立有成就感的职业发展通道，同期管理序列、专业序列、行政序列等不同岗位序列的设置使管理、技术、行政人士沿着不同的路径发展，避免了所有人士不顾本身条件都向管理职位发展的情况，有助于不同能力与特点的人充分发挥自己的优势。
综上分析，基于素质模型的宽带薪酬制度从长远看更有助于组织能力的建设，更有助于团队作用的发挥，同期它的管理成本相对较低。为了更深一步发挥薪酬体系的激励作用，可在宽带薪酬的基础上，引进快乐积分制度，作为辅助。它是如此操作的：每个部门的经理每月可对本部门或其它部门的雇员依据工作表现执行一定限额的积分奖励，当雇员的快乐积分高达一定值时可享受相应的福利或奖励。这样对企业文化的形成起到了适当的促进作用，但该种快乐积分制度导致作为薪酬制度的一个补充。宽带薪酬模式的优势
●打破了传统薪酬结构所维护和加深的等级观念。降低了工作之间的等级差别,有利于企业组织结构向扁平化发展,同期有助于企业提升效率以及创造学习型的企业文化,进而提高企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
●引导雇员重视个人技能的上涨和能力的提升。在传统等级薪酬结构中,雇员即便能力高达了较高的水准,但是若企业没有显现岗位的缺口,雇员依然无法得到较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即便是在与一个薪酬宽带内,企业为雇员所供应的薪酬变动规模放大,雇员只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职职位上持续提升绩效也可以得到较高的报酬。
●有助于岗位轮换，培育雇员在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，雇员的薪酬水平与其所担任的岗位严格挂钩，同一岗位级别的变动并没有能导致薪酬水平上的改变，但是该种改变又致使雇员必须学习新的东西，进而工作难度增长、辛苦程度放大，所以，雇员往往不愿意接受岗位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，受于薪酬的高低是由能力来决定并非是由岗位来决定的，雇员乐意通过有关职能领域的职务轮换来提高自己的能力，以期来得到更大的回报。如果前提
与传统的等级薪酬模式对比，宽带薪酬模式是基于下方如果而提出的：
低职等雇员的创新与贡献有机会比高职等雇员要高。基于该种如果，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应如此状态下薪资的发放。由于即便是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬雇员的上级和雇员有机会都在一个薪资等级中，根据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。
适应组织结构扁平化发展的要求。传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。而伴随企业外部环境的改变，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面愈加具有优势。
薪资政策应该引导雇员重视个人能力的提升并非是岗位。传统薪资模式下，雇员的薪资上涨往往取决于个人职务的提高并非是能力提升。而在宽带薪酬体系设计下，即便是在与一个薪资宽带内，雇员可得到的薪资或许会比雇员在以前的五个甚至许多的薪资等级中或许得到的规模还要大，如此，雇员就不需要为了薪资上涨而去关注岗位晋升困难。
薪资应该激励雇员跨职能成长。伴随市场竞争的加重，企业对复合型人才的需求也逐渐增多。而在传统的薪资模式中，雇员在与一职等中可轮换的岗位机会很少。而运用宽带薪酬后，受于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换岗位的选择空间大暴涨加，企业的操作灵活性也加强。
