简介
在西方国家的教科书中，一般把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)，原因在于，增强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。
对一个企业来说，可以称之为企业危机的事项是指当企业面对与社会大众或顾客有紧密关系且后果严重的巨大事故，而为了应付危机的显现在企业内预先建立防范和处理这些巨大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。
依据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查显示，80％的被调查者觉得，现代企业面对危机，就如同民众必然面对死亡一样，已形成不可避免的事情。其中有14％的人承认，曾经承受严重危机的考验。
普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授觉得，每一次危机自身既包含致使失利的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成就机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地预期事态，并使事态更深一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，假使处理得当，危机完全可以演变为“节骨眼”。
伴随世界经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有很大一部分进入保持和衰退阶段，为更改情况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界觉得，假使一名运营者不能很好地与雇员沟通，不能向他的雇员显示危机的确存在，那么，他迅速就会失去信誉，因此也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思目睹，全球已变成一个竞争的战场，世界电信业正在变革中发挥重要作用。所以，他起用两位大胆改革的高级管理人士为副董事长，免去5位看好于循序渐进改革的高级人士职务，在职工中普遍宣传某些企业受于忽略产品质量、成本上升致使失去用户的危机。他要全体雇员知道，假使技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会到来。危机的概念
民众一直尝试全面而确切地对危机下个定义,但是事实上危机事件的发生却有着千变万化的现实场景,很难一言以蔽之。有人觉得，只有中国的汉字能圆满地表达出危机的内涵，即“危险与机遇”，是组织命运“起色与恶化的分界线”。我们来回顾一下很多学者从不同角度对危机的理解分析：
赫尔曼(HERMANN)：危机是指一种情境状态，在该种事态中，其决策主体的根本目标承受威胁且做出决策的反映时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。
福斯特(FORSTER，1980)：危机具有四个明显特质：即急需迅速做出决策、严重缺乏必要的训练有素的雇员、有关物资资料紧缺、处理时间有限。
罗森塔尔和皮恩伯格(ROSTERHAL AND PIJNENBURG，1991)：危机对一个社会系统的基本价值和举动架构造成严重威胁，而且在时间性和未知性很强的情形下务必对其做出核心性决策的事件。
格林（ＧＲＥＥＮ，１９９２）危机管理的一个特质是＂事态已经发展到不可控制的程度”.“一旦发生危机，时间原因非常核心，减小损失会是首要任务。”。所以格林觉得，危机管理的任务是尽或许控制事态，在危机事中把损失控制在适当的规模内，在事态失控后，要争取从新控制住。
巴顿(BARTON，1993)：危机是一个会引起潜在负面影响的具有未知性的事件，该种事件及其后果或许对组织及其雇员、产品、资产和声誉产生重大的伤害。
班克思(BANKS)：危机是对一个组织、公司及其产品或名声等造成潜在的负面影响的事故。
里宾杰(LERBINGER)：对于企业将来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。他觉得，一个事件发展发展为危机，务必具务下方３个特质：其一该事件对企业产生威胁，管理者敢肯定该威胁会障碍企业目标的达到；其二，假使企业没有采取措施，局势会恶化且无法挽回；其三，该事件具有突发性。
米托夫和皮尔逊（MIRTOFF AND PEARSON,1993）:收集\分析和传播信息是危机管理者的直接任务.危机发生的最初几个小时(或危机连续时间很长时的最初几天),管理者应同步采取一连串核心的行动.这些行动是“甄别事实，深度分析，控制损失，增强沟通。
我国著名危机公关专家游昌乔把危机定义为：一种使企业遭受严重损失或面对严重损失威胁的突发事件。该种突发事件在很短时期内波及很广的社会方面，对企业或品牌会造成恶劣影响。而且该种突发的紧急事件受于其不确定的前景产生高度的紧俏和阻力,为使企业在危机中生存,并将危机所产生的损害降到最低限度,制定人务必在有限的时间制约下,作出核心性决策和具体的危机应对措施。危机管理的概念
著名危机公关游昌乔先生觉得，危机管理则是指应对危机的相关机制。具体是指企业为避免或者减轻危机所导致的严重损害和威胁，进而有组织、有计划地学习、策划和实行一连串管理措施和因应策略，包含危机的规避、危机的控制、危机的处理与危机处理后的复兴等持续学习和适应的动态过程。
在某种意义上，任何防止危机发生的措施、任何清除危机造成的风险的付出，均为危机管理。但我们更强调危机管理的组织性、学习性、适应性和接连性。
危机管理就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利原因，把握危机发生的规律性，掌握处理危机的方法与艺术，尽力避免危机所产生的危害和损失，而且能够减轻冲突，变害为利，助推企业的健康发展。?危机管理的目的
罗伯特希斯，一名颇负盛名的危机管理权威，他用下述四个英文单词来代表危机管理的四个目的，称为4Ｒ模式：削减Ｒｅｄｕｃｔｉｏｎ、预备Ｒｅａｄｉｎｅｓｓ、反映Ｒｅｓｐｏｎｓｅ、复苏Ｒｅｃｏｖｅｒｙ。概括很精炼，但不是很全面。
著名危机公关专家游昌乔先生将危机管理的目的归纳为有六个：
1.预防危机。危机如同SARS一样，预防与控制是成本最低、最简便
的方法。企业应依据运营的性质，识别整个运营过程中或许存在的危机，并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后从而收集、整理所有机会的风险并充分征求各方面意见，形成系统全面的风险列表，进而对这些或许致使危机的原因执行制约，并针对性地练习内功，加强免疫力，以高达避免危机的目的。
2.控制危机。首要是建立应对危机的组织、并策划危机管理的制度、流程、策略和计划，进而保证在危机汹涌而来时能够理智冷静，胸有成竹。
3.处理危机。首要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并清除危机。如建立强有力的危机处理班子；有步骤地实行危机处理策略.
4.在危机中复苏.制止危机给企业产生的不良影响，赶紧复苏企业或品牌形象；重获雇员、公众、媒介以及政府对企业的信任。
5.在危机中发展。危机管理的最高境界就是归纳经验教训，让公司在事态平复后愈加焕发动力。INTEL公司前CEO 安迪.格鲁夫曾如此说：优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。”
6.达到企业的社会责任。作为社会的一员，企业卓有成效的危机管理，将
促进社会的安定与进步。反之假使危机处理不当，将形成社会的负担，并导致不可估量的危害。企业危机管理的内涵
危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，高达避免、降低危机造成的危害，归纳危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。危机管理的要素有：
1、危机监测
危机管理的首要一环是对危机执行监测，在企业顺遂发展期间，企业就应当有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机执行检测。企业越是风平浪静的时刻越应当重视危机监测，在平静的后面往往隐藏着杀机。
2、危机预警
很多危机在暴发以前全将显现某些征兆，危机管理关注的不仅是危机暴发后各种危害的处理，而并要建立危机警戒线。企业在危机来临以前，把一部分可以避免的危机消灭在萌芽当中，对于另一部分不可避免的危机通过预警系统能够及时得到处理。如此，企业才可从容不迫地应对危机导致的考验，把企业的损失降低到最低的程度。
3、危机决策
企业在调查的基础上策划正确的危机决策。决策要依据危机造成的来龙去脉，对几种可行方案执行对比较优缺点后，选择出最佳方案。方案定位要准、推行要快速。
4、危机处理
首先，企业证实危机。证实危机包含将危机归类、收集与危机有关信息证实危机程度以及找出危机造成的原因，辨认危机影响的规模和影响的程度及后果。第二，控制危机。控制危机需要依据证实的某种危机后，遏止危机的扩散使其不影响其余事物，紧急控制如同救火兵刻难以缓。第三，处理危机。在处理危机中，核心的是速度。企业能够及时、有效地将危机决策运用到事实中消解危机，可以避免危机给企业产生的损失。企业危机管理的基本原则
1.制度化原则
危机发生的具体时间、事实范围、具体态势和影响深度，是很难完全预期的。该种突发事件往往在很短时期内对企业或品牌会造成恶劣影响。所以，企业内部应当有制度化、系统化的相关危机管理和灾难复苏方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但是危机发生时会及时起步并有效运作，对危机的处理发挥重要作用。国际上一部分大公司在危机发生时往往能够应付自如，其核心之一是制度化的危机处理机制，进而在发生危机时可以迅速起步相应机制，全面而井然有序地开展工作。所以，企业应建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成熟的危机管理培训制度，逐渐提高危机管理的迅速反映能力。在这方面，天津史克面对康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。相反，阜阳奶粉事件发生后，危机处理的被动和处理缺乏技巧性，反应出一部分企业没有清晰的危机反映和决策机制，致使机构混乱忙碌，效率低下。
2.诚信形象原则
企业的诚信形象，是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象导致损失，甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中，企业要付出降低对企业诚信形象导致的损失，争取公众的谅解和信任。只要顾客或社会公众是受于运用了本企业的产品而承受了伤害，企业就应当在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，而且给受害者相应的物质弥补。对于那些的确存在困难的产品应当不惜代价快速收回，立刻改进企业的产品或服务，以尽力挽回影响，赢得消费者的信任和忠诚，维护企业的诚信形象。“泰诺”中毒事件的处理维护了约翰逊公司的信誉，赢得舆论和公众的统一赞扬，为今后从新占领市场创造了极为有利的条件。相反，老字号南京冠生园原先也是个有竞争力的企业。2001年9月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下滑胜过六成。企业的形象危机甚至产生“三株”、“秦池”等知名品牌的销声匿迹。
3.信息应用原则
伴随信息技术日益普遍地被应用于政府和企业管理，不错的管理信息系统对企业危机管理的作用也日益显著。信息社会中，企业只有连续得到精准、及时、新鲜的信息资料，才可保证自己的生存和发展。预防危机务必建立高度灵敏、精准的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，进而把隐患消灭在萌芽状态。在危机处理时，信息系统有利于有效诊断危机原因、及时总览和传达有关信息，并有利于企业各部门统一口径，协调作业，及时采取补救的措施。2003年 8月的“进口假红牛”危机中，红牛维他命饮料公司及时查找信息来源，弄清事情真相。红牛公司立刻同国内刊登此新闻的一部分首要网站获得联系，向其表明事情真相。同期，红牛通知全国30多个分公司和办事处，要求它们向当地的经销商逐一表明事情真相，并坚定经销商对红牛的信心和信任。及时、精准的信息应用使“假红牛”的负面影响控制在一定规模之内，把危机对于品牌和公司的危害减弱到了最低限度。
4.预防原则
防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的着重应放在危机发生前的预防，预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。现实中，危机的发生具有多种预兆，差不多所有的危机均为可以通过预防来消解的。危机的预兆首要表当下产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人士大批流失、企业负债过高长期依靠银行贷款、企业销售额接连下滑和企业接连多年亏损等等。所以，企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越或许控制住危机的成长。1985年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体雇员的面，将76台带有轻微质量困难的电冰箱当众砸毁，力求清除质量危机的隐患，创造出了“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，进而形成海尔集团打开成功之门的钥匙。
5.企业领导重视与参与原则
企业高层的直接参与和领导是有效处理危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客户、提供商、途径商、股东、债权银行、工会等各方各面执行沟通。假使没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能做到口径统一、步调统一、协作支持并迅速行动。受于中国企业许多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接致使整个企业对危机麻木不仁、反映缓慢。这一点在中国表现得尤为突出。所以，企业应组建企业危机管理领导小组，担任危机领导小组组长的一般应当是企业一把手，或者是具备充足决策权的高层领导。在“非典”危机中，我国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。
6.迅速反映原则
危机的处理，速度是核心。危机降临时，当事人应该冷静下来，采取有效的措施，隔离危机，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便快速、快捷地清除公众的疑虑。同期，企业务必以最快的进展起步危机应变计划并立刻策划相应的对策。假使是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代；假使是外因要及时调整企业战略目标，从新考虑企业发展方向；在危机发生后要时刻同新闻媒体维持紧密的联系，借助公证、权威性的机构来帮助处理危机，承受起予以公众的精神和物质的弥补责任，做好复苏企业的事后管理，进而快速有效的处理企业危机。在2003年的“进口假红牛”危机中，红牛公司临阵不慌，出手“快、准、狠”，将危机的负面影响降低到最小，从容地应对了这场关系品牌和产品的信任危机，体现出红牛危机管理的水准。
7.创新性原则
知识经济时代，创新已日益形成企业发展的核心原因。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验，也要依据危机的事实情形，尤其要借助新技术、新信息和新思维，执行大胆创新。企业危机无意中性、损坏性、迫切性的特点，更需要企业采取超普通的创新手段处理危机。在遇到“非典”该种突发危机时，青岛啤酒公司通过“两个创新”牢牢地抓住了商机。一是途径的创新。青啤在很多城市通过与供水系统联合，利用他们的配送网络，达到了“非接触”式的送货上门。第二是销售终端的创新。青啤更改以城市的酒店为着重的销售终端，把力量汇聚在小区、社区和农村市场，有计划、有步骤地更深一步开发家庭消费市场这个终端。
8.沟通原则
沟通是危机管理的中心内容。与企业雇员、媒体、有关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益有关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机导致的负面影响有最好的消解作用。企业务必树立强烈的沟通意识，及时将事件发生的真相、处理进度传达给公众，以正视听，杜绝谣言、流言，平稳公众情绪，争取社会舆论的支持。在美中史克PPA遭禁事件中，美中史克在事发的第二天召开美中史克全体雇员大会，向雇员通报了事情的来龙去脉，宣称公司不会裁人。此举赢得了雇员空前统一的团结，避免了将外部危机转化为内部危机。相反，三星集团主席李健熙是一个强劲的领导者。在1997年决定进入汽车产业的时机，李健熙觉得凭借三星当时的实力，做汽车没有困难。事实上，汽车工业早已经是生产大批过剩、生产量力胜过需求的40％，世界级品牌正在为瓜分市场而激烈竞争。受于企业内部领导层缺乏沟通，部门经理不敢提出反对意见。结果是，三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙必须从自己的腰包里掏出20亿美元来安抚他的债主们。企业危机管理的特质
1、突发性
危机往往均为不期而至，让人措手差于，危机发作的时机一般是在企业毫无准备的情形下瞬间发生，给企业导致的是混乱和惊恐。
2、损坏性
危机发作后或许会导致比较严重的物质损失和负面影响，有些危机用毁之一旦来形容一点不为过。
3、未知性
事件暴发前的征兆一般不是很显著，企业很难作出预期。危机显现与否与显现的机会是无法完全确定的。
4、急迫性
危机的突发性特质决定了企业对危机作出的反映和处理的时间十分迫切，任何推迟全将导致更大的损失。危机的快速发生引起了各大传媒以及社会大众对于这些无意中事件的关注，致使企业务必立刻执行事件调查与对外表明。
5、信息资源紧缺性
危机往往忽然降临，制定人务必作出迅速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理致使获取有关信息的途径显现短板现象，制定人很难在大量的信息中发现精准的信息。
6、舆论关注性
危机事件的暴发能够刺激民众的好奇心理，常常形成民众谈论的火热话题和媒体追踪发文的内容。企业越是素手无策，危机事件越会增添神秘色彩引起各方的关注。危机管理的类型
类型及处理方法：
误会型危机管理：澄清事实 借助权威 表示谣言的来源、用意及对公众的危害 真正弄清误会的原因，对症下药
事故型危机管理：弥补公众损失，表明道歉。寻求事故原因，避免事态过头。公开承认错误，并负全责。调动媒体追踪处理过程。
无意中型危机管理：公开损害情形。正确处理与公众的纠纷。告知事情的来龙去脉。抢购一空防患措施。
受害型危机管理（假冒伪劣）：诉诸型法律：显示自己受害无辜；谋求公正评判制裁。借助媒体，制造舆论阻力。加深产品差异化，形成范围效益。不同类型的危机，处理的方法存在着很大的差异。在处理危机前，烽火猎聘总经理觉得企业首先确定危机的类型，以便于有针对性地采取对策。企业组织面对的危机首要有八种：信誉危机、决策危机、运营管理危机、灾难危机、财务危机、法律危机、人才危机、媒介危机。
1、信誉危机。它是企业在长期的生产运营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业受于没有履行合同及其对消费者的允诺，而造成的一连串纠纷，甚至给合作伙伴及消费者产生巨大损失或伤害，企业信誉下滑，失去公众的信任和支持而产生的危机。
2、决策危机。它是企业运营决策失误产生的危机。企业不能依据环境条件改变趋势正确策划运营战略，而使企业遇到问题无法运营，甚至迈向绝路。如巨人集团涉足房地产项目——建造巨人大厦，并一再增长层数，隐含着运营决策危机。决策失误没有能够及时调整而给企业导致了灭顶之灾。
3、运营管理危机。它是企业管理不善而致使的危机。包含产品质量危机、 环境污染危机、关系纠纷危机。
第一，产品质量危机。企业在生产运营中忽视了产品质量困难，使不合格产品流入市场，损害了消费者利益，一部分产品质量困难甚至产生了人身伤亡事故，自此导致消费者恐惧，消费者必然要求追究企业的责任而造成的危机。
第二，环境污染危机。企业的 “三废”处理不彻底，有害物质泄露，爆炸等恶性事故产生环境危害，使周遍居民不满和环保部门的介入引起的危机。
第三，关系纠纷危机。受于错误的运营思想、不正值的运营方式忽略运营道德，雇员服务立场恶劣，而产生关系纠纷造成的危机。如运输业的恶性交通事故、餐饮业的食物中毒、商业卖出的假冒伪劣商品、银行业的不正值运营的丑闻、旅店业的顾客财务丢失、邮政业的传输不畅、旅行业的作弊举动。
4、灾难危机。是指企业无法预期和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、巨大工伤事故、经济危机、交通事故等产生重大损失的危机。危机给企业导致巨额的财产损失，使企业运营很难开展。
5、财务危机。企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等原因使企业临时资金显现断流，很难使企业正常运作，严重的最终产生企业瘫痪。6、法律危机。指企业高层领导法律意识淡薄，在企业的生产运营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等，事件暴露后，企业深陷危机当中。
7、人才危机。人才频繁流失所产生的危机。特别是企业核心雇员离职，其职位没有合适的人选，给企业导致的危机也是比较严重的危机现象。
8、媒介危机。真实性是新闻发文的基本原则，但是受于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及发文人士观察困难的态度角度有所不同，媒体的发文显现失误是常有的现象。一种是媒介对企业的发文不全面或失实。媒体不了解事实真相，发文不能客观地反应事实，引起的企业危机。二是曲解事实。受于新科技的引入，媒体依旧依照原有的观念、立场分析和看待事件而引起企业的危机。三是发文失误。人为地诬陷，使媒体蒙蔽，引起企业的危机。企业危机管理的对策
企业在生产运营中面对着多种危机，而且无论哪种危机发生，都有机会给企业导致致命的冲击。企业通过危机管理对策把一部分潜在的危机消灭在萌芽状态，把必然发生的危机损失降低到最小的程度。尽管危机具有偶然性，但是危机管理对策并没有是无章可循。我们通过对企业危机实践归纳，不难发现危机管理对策首要包含如下几个方面：
（一）做好危机预防工作
危机造成的原因是多种多样的，不消除偶然的原因，多数危机的造成有一个改变的过程。假使企业管理人士有敏锐的洞察力，依据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机产生的损害和影响尽或许降低到最小程度。所以，预防危机是危机管理的首要环节。
1、树立强烈的危机意识。企业执行危机管理应当树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的雇员面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的构成部分。首先，对雇员执行危机管理教育。教育雇员认清危机的预防依赖于全体雇员的共同付出。全员的危机意识能提升企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业生产运营中，雇员时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界维持不错的关系，清除危机隐患。其次，开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于更深一步加深雇员的危机意识，更重要的是让雇员掌握危机管理知识，提升危机处理技能和面对危机的心理素质，进而提升整个企业的危机管理水平能力。
2、建立预防危机的预警系统。预防危机务必建立高度灵敏、精准的预警系统。信息监测是预警的核心，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机需要着重做好下方信息的收集与监测：一是随时收集公众对产品的反馈信息，对或许引起危机的各种原因和表象执行严密的监测。二是掌握行业信息，研究和调整企业的成长战略和运营方针。三是研究竞争对手的现况、执行实力对比，做到知己知彼。四是对监测到的信息执行鉴别、分类和分析，对将来或许发生的危机类型及其危害程度作出预期，并在必要时发出危机警报。
3、建立危机管理机构。这是企业危机管理有效执行的组织保证，不仅这是处理危机时必不可少的组织环节，而且在日常危机管理中也非常重要的。危机发生以前，企业要解决好危机发生时的预案工作，建立起危机管理机构，策划出危机处理工作程序，清晰主管领导和成员职责。成立危机管理机构是发达国家的成就经验，是顺遂处理危机、协调各方面关系的组织保障。危机管理机构的具体组织形式，可以是独立的专职机构，也可以是一个跨部门的管理小组，还可以在企业战略管理部门设置专职人士来代替。企业可以依据本身的范围以及或许发生的危机的性质和几率灵活决定。
4、策划危机管理计划 。企业应当依据或许发生的不同类型的危机策划一整套危机管理计划，清晰怎样防止危机暴发，一旦危机暴发立刻作出针对性反映等。事先拟定的危机管理计划应当囊括企业多方面的应酬预案。在计划中要着重体现危机的传播渠道和处理办法。
（二）执行精准的危机证实
危机管理人士要解决好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人士要善于捕捉危机发生前的信息，在显现危机征兆时，赶紧证实危机的类型，为有效的危机控制做好前期工作。
（三）危机处理的理论根据（游昌乔先生的危机公关5S原则）
1、承受责任原则（SHOULDER THE MATTER）
危机发生后，公众会关心两方面的困难：一面是利益的困难，利益是公众关注的重心，所以无论谁是谁非，企业应当承受责任。即便受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加强冲突，引起公众的反感，不利于困难的处理。另一面是感情困难，公众很在意企业能否在意自已的感受，所以企业应当站在受害者的态度上表明同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，处理深层次的心理、情感关系困难，进而赢得公众的理解和信任。
事实上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应当怎样处理，我才会感觉到满意。所以企业绝对不能选择对抗，立场举足轻重。
2、真诚沟通原则(SINCERITY)
企业处在危机漩涡中时，是公众和媒介的重心。你的一举一动全会接受质疑，所以千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应当主动与新闻媒介联系，赶紧与公众沟通，表明事实真相，促使双方互相理解，清除疑虑与恐慌。
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。假使做到了这“三诚“，则一切困难都可迎刃而解。
(1)、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众表明情形，并致以歉意，进而体现企业勇于承受责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。
(2)、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避困难和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者表明消费者的进度情形，重拾消费者的信任和尊重。
(3)、诚实。诚实是危机处理最核心也最有效的处理办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。
3、速度第一原则(SPEED)
好事不出门，坏事行千里。在危机显现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，牢靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动会是外界评判公司如何处理这次危机的首要依据。媒体、公众及政府都紧密注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和态度，舆论赞成与否往往全将立刻见于传媒发文。
所以公司务必当机立断，迅速反映，果决行动，与媒体和公众执行沟通。进而快速控制事态，否则会扩大突发危机的规模，甚至或许失去对全局的控制。危机发生后，是否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的核心。
4、系统运行原则(SYSTEM)
在逃避一种危险时，不要忽略其他危险。在执行危机管理时务必系统运转，绝不可顾此失彼。只有如此才可透过表面现象看本质，创造性地处理困难，化害为利。
危机的系统运转首要是做好下方几点：
(1).以冷对热、以静制动：危机会让人处在焦燥或恐惧当中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业雇员的心理阻力。
(2).统一看法，稳住阵脚：在企业内部快速统一看法，对危机有清醒认识，进而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。
(3).组建班子,专项负责：一般情形下，危机公关小组的构成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接构成。如此，一面是高效率的保证，另一面是对外口径统一的保证，使公众对企业处理危机的诚意感觉到可以信赖。
(4).果断决策，快速实行：受于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策全将造成严重的后果。所以务必最大限度地集中决策运用资源，快速作出决策，系统部署，付诸实行。
(5).合纵连横，借助外力：当危机到来，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同期，加强公信力、影响力。
(6).循序渐进，标本兼治：要真正彻底地清除危机，需要在控制事态后，及时精准地寻到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。假使仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至导致新的危机。
5、权威确认原则(STANDARD)
自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者消除对自已的警戒心理，重获他们的信任。
（以上摘自著名危机公关专家游昌乔先生创导的“危机公关5S原则”）
（四）危机的善后工作
危机的善后工作首要是清除危机处理后遗留困难和影响。危机发生后，企业形象承受了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一连串危机善后管理工作来挽回影响。
1、执行危机归纳、评估。对危机管理工作执行全面的评价，包含对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种困难。
2、对困难执行整顿。多数危机的暴发与企业管理不善相关，通过归纳评估提出改正措施，责成相关部门逐项落实，完善危机管理内容。
3、寻求商机。危机给企业制造了此外一种环境，企业管理者要善于利用危机探索运营的新路子，执行巨大改革。如此，危机或许会给企业导致商机。
总之，危机并没有等同于企业失利，危机当中往往孕育着起色。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在持续谋求技术、市场、管理和组织制度等一连串创新的同期，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够表明出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。师说：危机管理
俗话说，天有不测风云，人有旦夕祸福。在市场竞争日趋激烈的今天，诸多原因致使的危机无时无刻不在威胁着企业的生存和发展。近年来，民众常常获悉，一部分名声赫赫的世界品牌、知名企业，忽然间被一系列纠缠不清危机包围，接二连三地掉进了不能自拔的泥潭。更有一部分新兴企业，在遭遇一两个疑似不大的危机后，因处理不当，而便致使千辛万苦培植起来的品牌功亏一篑，多年心血付诸东流！
危机的形态可以说是多种多样，既有战略危机、仍有人事危机、财务危机和突发危机……
那么，有没有一种切实可行，能将危机消解于无形的应对策略呢？
中南大学商学院企业文化研究中心主任，MBA导师王林教授做客《师说》，主讲《危机管理》系列节目，通过精彩的案例解析，对潜在危机的预警，帮助民众理清危机管理的思路、应对危机的策略和方法，让民众从容消解危机！
嘉宾简介
一、叶东
叶东（David），营销学硕士，国内知名危机管理专家，新传媒网危机管理首席问，“自疗力”理论体系的首创者，国际职业培训师协会认证高级培训师，168培训网特约专家顾问，国资委研究中心特约专家，北京邮电大学营销管理类课程客座教授，清华大学新闻官员高级研修班客座教授，北京大学首席危机管理官特训班客座教授，香港国际商学院危机管理客座教授。
历任某知名化妆品公司策划经理、营销副总，咨询公司研究总监、首席讲师，具有丰富的危机管理实战经验，对危机管理、风险管理以及媒体公关等有着独到的见解与深厚的理论研究。三全公司、华恒工业、新天酒业、章光101等知名企业担任常年危机管理顾问；先后成功处理12家上市公司品牌危机及产品质量危机，先后为包含可口可乐、法国威立雅、海南航空、统一（中国）、康师傅、黑龙江移动、海南电信、浙江供电局、广东邮政以内的130家国内外知名企业供应危机管理的咨询与培训工作，得到了客户的高度好评。
博锐管理专线、阿里巴巴、中人网、畅想网、世界品牌网、世界经理人网、商国志、融资网、经济观察网、焦点网、中国公关网、中华广告网等知名危机管理专栏，《销售与市场》、《公关世界》、《国际公关》、《现代广告》、《信息导刊》、《中国中小企业》等杂志特约撰稿人，先后在多家媒体上发表过上百万字危机管理、风险管理、媒体公关等领域的文章，深受广大读者的欢迎。实战心得丰富，演讲富于激情，案例丰富，切合主题，极富受染力，能够帮助企业在发展过程中遇到了各种危机管理难题。同期互动、启发式的教学能够让学员快速掌握危机管理的技巧以及掌握与媒体打交道的具体方法，深入企业的欢迎。
【主讲课程】：
《如何与媒体打交道》、《企业危机管理及危机预防体系的建立》、《如何建立有效的危机管理体制》、《新媒体环境下的媒体公关之道》、《危机沟通与品牌管理》、《医药企业的危机管理与媒体应对策略》、《突发事件的预防及应对策略》、《危机公关与媒体沟通实战演练》、《危机管理团队组建及转折点》、《网络舆情管理实务及实战技巧》、《投诉应对技巧及预警体系的建立》、《品牌如何执行整合营销传播》、《品牌之道与品牌管理》、《品牌炒作与事件营销》、《跟乔致庸学品牌管理》、《客户服务与品牌运转》、《客户服务与投诉处理》、《客户服务实战技巧提高》等
【服务客户】：
可口可乐、法国威立雅、海南航空、天津航空、日本大冢制药、中国移动、黑龙江移动、黑河移动、北京移动、周口移动、商丘移动、平安保险集团、沃尔沃汽车、大众汽车、国资委研究中心、湖北电信、海南电信、杭州供电局、新浪河南、新浪四川、盐城供电局、广东邮政、广州邮政、佛山邮政、南京邮政、江西邮政、北京银行、福建龙岩经贸委、好来化工、广汽丰通钢业、住化电子、横滨橡胶、迅速电梯、长安福特马自达、赣州虔东稀土集团、江苏天鹏同仁精细化工、德勤股份、东方通信股份、广东联合电子收费股份、伊利实业集团、曼恩商用车辆、德盛天下咨询、长城计算机、西安安松工程机械、奇瑞轿车、浙江中瑞、广东嘉荣超市、路劲地产、统一中国、三全食品、思念食品、完达山乳业、王老吉、新天酒业、雀巢食品、康师傅、帝企鹅科技、华恒工业、博士园生发、章光101、三九药业、浙江医药股份、金华医院、仁和医院、芬莉袜业、振汉袜业、仁和药业、金川酒业、真功夫餐饮、博华无限科技、丽日传播、中航文化股份、易车网、百得利汽车进出口、英克科技、道康传播、国福商通、真真视通、深圳联创、恒泽基业、北京烟草、北京邮电大学、清华大学、北京航空航天大学、北京化工大学、东南大学、香港国际商学院、商丘日报、河南商报、周口日报、扬子晚报等
二
、王生升
著名公共关系管理专家、中国应急管理研究院院长、北京大学高级经理人班特聘教授、上海交通大学EMBA特聘教授、国家发改委突发事件管理培训项目构成员、国家药监总局媒体沟通特聘教授、广州地铁突发事件应对和媒体公关培训讲师、一汽马自达公司危机公关培训讲师、中国移动信息安全与危机公关高级讲师、青岛啤酒危机管理特聘教授、上海宝钢危机公关课程高级讲师、日立电梯媒体危机公关特聘专家。
王老师是中国培训界最受推崇的危机公关实战派专家之一，被誉为“中国危机公关第一人”。王老师觉得，危机公关的核心是沟通与传播，危机管理的最高境界是危机预防，王生升老师是“危机常态论”的创立者。王老师参与数次知名企业的危机事件消除，并协助客户促成满意效果。
三
、王林
中南大学商学院教授、MBA导师 、中南大学商学院企业文化研究中心主任、河西走廊星火产业带中央专家组专家、《中国商业评论》指导委员会委员、湖南卫视《今日谈》栏目首要嘉宾。
长沙市历史文化名城助推委员会委员、长沙市政协委员。中共韶山市委、市政府经济顾问；长沙市“十一五”规划特邀顾问；湖南省凤凰、石门、炎陵、江永县委县政府经济顾问。
担任上市公司太原天龙股份有限公司、湘邮科技股份有限公司，湖南常德卷烟厂、三一重工、湖南外商活动中心、长沙市城市建设投资开发有限公司、老百姓大药房全国连锁机构、长沙房产（集团）股份公司等企业高级顾问。
多次在北京大学、清华大学、中山大学讲学。在湖南省领导干部培训班<一把手班>讲授——WTO所面对的机遇与考验，承受省委高层领导高度评价。曾为华龙日清股份有限公司、湖南移动通信有限公司、常德卷烟厂、三一重工、远大集团公司、湖南外商活动中心、长沙市城市建设投资开发有限公司、老百姓大药房全国连锁机构、长沙房产（集团）股份公司作专题培训。
课程提纲
王生升
第一集：引子
2008危机事件：从王石“捐款门“说开去
1）企业危机的诱因：
战略错误；内部管理不善
东航“返航门“事件：企业内部管理的诟病
安彩：替代之危埋葬昔日王者
2）中国企业危机调查
中国有一半以上企业处在中高度危机状态；
中国社会环境下的企业危机特点；
史玉柱：企业的13种死法
3）看待危机的视角
比尔.盖茨：微软离破产只有18个月；
张瑞敏：运营企业如履薄冰，如临深渊；
任正非：华为总会有冬天。
第二集：认识危机
野猪磨牙的故事
海恩法则：危机以前有征兆，征兆后面有苗头，苗头后面有隐患
墨菲定律：只若是人，就会犯错
危机特质：无意中性、聚焦性、损坏性、迫切性
危机预警和控制
第三集：危机公关
危机公关定义
1）中国式危机注解
2）危机公关8大核心词
危机公关策略分析
光明乳业：谁动了我的奶酪？
危机公关：火热词汇＋必修课程
中外经典危机公关案例对比
1）丰田霸道，你必须尊敬；
2）健力宝：产权改革的滔天鲸吞
3）亚细亚“商人异化经济政治学“
4）安利兴奋剂风波
危机公关的有效招式
危机公关的核心：沟通与传播
沟通铁律：3T原则
第四集：危机公关与媒体应对
笑傲江湖的媒体
1）媒体是什么？朋友、敌人依旧野兽？
2）话语权博弈平台：政府、企业和公众的利益较量
3）目前媒体环境的改变
4）应对媒体：盲目和科学
5）媒体的杀手锏：考验、捧杀和炒作增大
秦池：传媒标王的陨落
牵手媒体
1）与媒体合作
2）新闻官员：架起顺畅的沟通桥梁
媒体宠儿：9.11事件中的纽约市长朱利安尼
时下媒体关注的几个兴奋源
企业深陷法律纠纷（三珠口服液）
与媒体对抗，状告记者（富士康血汗工厂事件）
民族歧视（丰田霸道，你必须尊敬 广告事件）
产品含致癌物质（高露洁、杜邦锅、KFC）
腐败困难/原则困难/血汗工厂
借力媒体，化“危”为“机”
媒介事件常规战术
策划媒介事件要领
媒介造势三步曲
王老吉为何一晚上红遍中国？
史玉柱：“买楼花“事件之咸鱼翻生
通用汽车：让美国转动起来！
第五集：中国危机典型案例回放
世界彩电玻壳王的战略危机
1）死死依靠过往成功路径
2）没有战略远见的自杀
吴炳新的三珠喋血
1）填鸭式营销的辉煌
2）三珠饭量太大：强逼全国人民把它当汤喝
3）常德陈老汉撑死三珠
风雨爱多，不可不夺的产业链制高位
1）世界VCD产业链是怎么颠覆的？
2）阳光行动：让胡志标翻船
3）市场英雄沦为技术奴隶
铁本事件：斗胆犯天条
1）破烂大王如何变成钢铁大王的？
2）“巨人大厦“的翻版
3）王法天条猛于虎
案例归纳和更深一步讨论
王林
第一集 常怀危机意识
1. 没有危机意识就是最大的危机
2. 企业为何要重视危机管理
3. 未雨绸缪，化危机于无形当中
4. 企业如何防范和处理危机
第二集 危机应对策略
1. 通过感知和预期，提早消解危机
案例：左宗棠带兵策略：巧妙消解撤兵危机
2.避免危机发生时的六大错误心态。
案例：竞争对手帮你修沙发
手机爆炸引起的事件
第三集 危机处理原则
1. 社会公众对危机事件的心理特点
2. 危机处理的三大原则：诚信、迅速、联动
案例：肯德基的苏丹红事件
奥运场馆的木地板事件
3. 运营者和管理者应该提高的三个境界
案例：阿迪达斯事件
重庆出租车事件
第四集 危机处理理念
1. 处理危机的四大观念；
案例：聘请退休FBI收集商业情报
2. 运营者和管理者应该策划风险预案
案例：刘翔退赛，各大品牌应对妙招
3.争取民心永远比争取市场重要
案例：潘石屹应对退房风波
第五集 发现隐性危机
1. 源自企业内部的隐性危机伤害更大
2. 隐性危机的六大种类
战略管理危机 营销管理危机
财务管理危机 人力资源危机
竞争策略危机 品牌经营危机
3. 管理者和运营者如何避免隐性危机的发生
案例：九牧王，把西裤做到极致
湖南卫视，娱乐节目我有优势
第六集 化危机为机遇
1. 企业家的三大任务；
案例：松下幸之助的两个优势
2.企业要会识人，会用人
案例：未尽其才的双博士
3.危机就是机会；
案例：应对国际金融危机
