OPL

OPL简述

OPL（One Point Lesson）一般被称为单点课程，又称一点课，是一种在现场执行培训的教育方式。执行OPL训练时，雇员汇聚在现场不脱产执行训练。单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。所以，它仍有一个名称，那就是叫10分钟教育。OPL激励雇员编撰教材并作为辅导员执行培训，所以有一部分企业把全员参与OPL活动称为“我来讲一课”。

OPL是针对班组中某一人的疑问事项，包含技术困难或难点故障等等，由能够较好地处理困难、处理故障的人士编撰教材（一页到两页的简单教材），召集有关人士执行集中讲解，进而高达信息资源的共享、经验的积攒、教育效率的提升。

OPL的要求

OPL作为一种特殊形式的在职训练（OJT，On Job Triaining），它有几个要求：

1、课程内容：只有一项，所以叫“One Point 单点、一点”。内容一般包含：设备结构知识、设备污染源控制方法、清扫问题源改观方法、故障隐患及安全隐患的处理方法、设备清扫规范、设备点检规范、设备保养规范、改观提案或合理化建议等。

题目要与现场活动相结合。假使是TPM方面的OPL，那要与自主保养、设备保养等方面有关。

题目不能太大，要能在10-20分钟讲完。

2、教材：只有一页。要图文并茂。

OPL课程一般是利用班前会较短的时间来完成培训过程的，所以编辑者编辑教材时，务必简单清晰、条理清楚、字体整齐、能够让人一看就清楚。所以有图片来展示就基本是OPL课程基本模式。

比如：在讲解设备结构知识时，要有设备构造的相片或示意图；在讲解设备点检规范时，要有设备点检部位的示意图。

文字要简洁，如此就可以比较容易地在一页纸之内执行充分表达。

字体比较大如此读起来就容易。

3、课程开发者：现场人士，并非是专业的企业讲师。OPL是全员参与设备保养的一种形式，而不仅仅是一种训练形式。所以OPL与改观提案（合理化建议）一样，是提高企业雇员参与精神的一种方法。

4、课程讲授者：一般为课程开发人士。自己选课题、自己开发课程、自己讲解课程。为了让一般雇员也有勇气执行讲解，让OPL训练的时间为10分钟左右，原因之一就是便于一般雇员执行备课。

但假使撰写人的确不善于讲解，也可以由其余熟悉这个专题的雇员代替作为培训讲师。

在企业推行OPL活动的初期，一般是由一部分现场管理人士、工程师、技术员等来主写和主讲。以期来积攒经验和示范带头，渐渐动员一般雇员参与到OPL撰写和培训中来，达到全员参与OPL的目标。

OPL的步骤及内容

其各个阶段内容如下：

OPL发动——企业和部门领导动员，呼吁每个雇员把自己的智慧贡献出来，积极撰写单点课程教材，如此才可够引起大家对这项工作的重视，雇员才或许自主去撰写OPL。为了让大家动起来，领导可以主动激发那些有心得和经验的雇员，激励和帮助他们将自己的经验编撰成单点教材，并激励他们上讲台来讲解自己的心得体会。之后，对如此的雇员大加表彰和奖励。依照80/20分布率，这20%的少数一定会动员80%的多数前进，渐渐形成人人争相撰写的氛围。

OPL课题发掘——课题挖掘可以从三个方面执行，一面来自雇员自己的发现，雇员自主将自己的妙手偶得，将自己的经验、智慧编成OPL；另一面是基层管理者、小组长提出的攻关课题，要求雇员动脑筋加以处理，而且最终处理并归纳形成培训教材的课题；也有一部分是雇员尽管做了某些具有指导和推广意义的工作或者变革，但自己并没有以为然，也不善于归纳，其上级主管发现后通过引导和提示，乃至帮助这个雇员归纳提炼成的培训教材。

OPL的撰写——OPL的撰写也是值得认真研究和细心对待的环节。有些雇员肚子里有东西但是倒不出来，车间技术员、班组长和技术骨干有责任帮助雇员将他们的经验和方法归纳出来，形成OPL教材。对OPL的撰写尽管不能求全责备，但撰写的内容应当尽或许做到深入浅出、主题清晰、简单易懂、逻辑清晰，便于理解，便于实践运用。牵涉原理、理论内容以简单够用为主，避免长篇大论的理论描述。为了不产生混乱或者误导，一定要清晰分类。OPL尽管短小精悍，但仍应当体现5W2H，即讲的什么（What）——内容；谁来讲、谁来学（Who）——讲师与受训对象；应用在何处（Where）——应用的场合、设备；什么时候应用，什么时候执行培训（When）—— 应用机会以及培训时间记录；为何如此（Why）——原理，理论依据；如何做（How）——方法、手段、工具的应用；做多少，做到什么程度（How much，How many）——作业标准，作业规范，评价标准。假使用最简练的语言包含了上述7个方面的内容，就是最优秀的OPL。

OPL教材评审——OPL评审首要关注于OPL的事实性与合理性，只要OPL是合理的，又是基本符合事实的，就不应当求全责备，就要给以激励。不能要求每个OPL均为金科玉律，应当允许水平不高的OPL，但要持续遴选优秀的OPL，并予以肯定和激励，以保持雇员撰写OPL的积极性。

OPL培训——OPL的课程一般由撰写人来担任讲师，但假使撰写人不善于讲解，也可以由其余熟悉这个专题的雇员代替作为培训讲师，在OPL活动之初，许多的是由一部分工程师、技术员、技术骨干来主写和主讲，以此作为典范，渐渐动员其余雇员踊跃参与OPL撰写和培训。

培训效果评价——对OPL培训效果评价有别于其余培训，首要侧重于对工作改观和绩效提升的积极作用。假使培训之后改观了工作，提升了效率，降低或避免了损失，则表明这个OPL造成了很好的效果。

激励——激励是OPL管理体系之PDCA的最后一个环节，是让该种形式可连续发展的有效手段，对OPL的激励应当以“立法”形式固定下来，而且要认真研究OPL的评价流程、激励形式、激励力度等。在OPL活动之初，激励可以采取每个OPL课程教材不论水平高低都适当予以一定编撰费，每培训一次予以一定报酬方式执行，以期来引导OPL活动的开展。在OPL进入成熟阶段，可以通过优秀OPL课程评选，OPL培训效果评价等方式，定期评选优秀OPL编撰人，优秀OPL讲师，以期来提高OPL的撰写水平和培训效果。

OPL的特点

OPL教育方式首要有下方几个特点：

1、OPL将班构成员由被教育者转变成了教育者；

一面促进了班构成员的学习的积极性，另一面也使班构成员加强了对知识的理解和掌握；通过OPL学习方法让全员人人都形成老师，形成单点课程培训体系，渐渐使班构成员养成了学习的习惯。

2、OPL使每一个雇员有了展示自己风采和魅力的可能；

无论是疑问点、依旧不合理项、都可以制作为OPL单点课程，促使每个参与者动脑筋、想办法，出点子。很多雇员一改原本的等、靠、要的不良习惯，不爱张口的爱发言了，不爱动脑的爱思考了。

3、OPL教育容易执行，容易推广；

OPL教育是以点的形式执行，每次教育时间把握在5~10分钟在内，每一次只有一个主题：内容丰富、文字简洁，可以运用图表、漫画、相片，也可以运用现实物品和实例，这就必然只能是一个知识点的教育，要让雇员开展系统教育，形成系统教育的讲师比较难，但做为一个知识点的讲师是或许的，如此容易将OPL方式开展下去和执行推广。

4、OPL教育实用，易于被班构成员接受；

OPL的分类有四种，包含: 基础知识应用、故障不良事例、改观事例、个人经验。这四种均为班构成员平时工作中经常要用到的内容，实用性很高，成人教育不同于学生时代的教育，成人学习的目的性往往很强，实用性不高的教育效果往往不好，OPL避免了这方面的困难。

以某企业为例，采取OPL教育方式后收效明显，从2006年开始导入以后，每年平均开展OPL教育48000次，人均48次/年，在班组中形成了不错的学习的习惯和氛围。当下这个企业的班组中已经形成了一种习惯，一旦对某件事或物造成了疑问，班构成员即将就会联想到OPL。

OPL运用表明及适应规模

遵循体现5W2H原则：

（what）讲什么内容,(who)谁来讲，（where）应用场合，（when）什么时候执行培训，（why）为何如此，（how）如何做，（how much,how many）作业标准。

1、 教材分类栏

1．1基础知识：如设备结构知识、管理方法、理论常识、为人处事心得等（理论性）

1．2 6S6H： 整理方法、整顿设计、清扫方法、清洁方法、素养要点、可视化管理、定置管理、色彩管理、分类管理，污染源、清扫问题源、故障源、缺陷源、浪费源及安全隐患源的处理。（有针对性适应性强）

1．3 规范标准：作业规范标准、设备操作规范标准、清扫规范标准、保养规范标准、润滑规范标准、检查规范标准、维修规范标准（的确性）

1．4 改观提案：改观效率、改观质量、改观成本、改观雇员疲劳状态、改观安全环境、改观工作立场及合理化提案（可行性）

1．5 故障处理：故障维修、精度参数调整、电工技术、紧固措施、防漏治漏、密封、监测（技术性强）。

2、 主题：OPL教材的命题（简单明白）。

3、 培训对象：适应本教材学习受训的人士。

4、 编制审核：编制人士及审核人士（证实教材的精准性及可行性）

5、 编号：对OPL教材采取8名编码方式，年+月+日+顺序号，如06072001表明2006年7月20号第1份OPL教材。

6、 正文编制：1W2h

（WHY）为何要如此？现象、原因、理论依据是什么？（HOW）如何做？原理、方法、手段、工具的运用；（HOW MUCH）做多少，做到什么程度，作业标准。

编制的内容应深入浅出、主题清晰、简单易懂、逻辑清晰、便于理解、便于实践运用。

7、 培训记录： 谁讲课，时间记录。

OPL的优势

OPL就是执行这些核心信息交换的有效工具。掌握专门技能或知识的团队领导人和成员需要有一种方式与其余同事分享他们的知识。为了使其余同事避免重蹈覆辙，他们应当把实行要点、注意事项等内容通过OPL转化为可见的知识，其余雇员则可以利用它来有效地履行自己的工作。

OPL还具备下方的优势：

培训内容简短，且均为团队成员当前需要到的；

受于简短，所以培训可以随时在需要的地方展开，而不需要专门组织；

培训材料中供应简单明了的工具，保证每个人都能掌握；

培训方式灵活，会议、生产现场或者正式培训中都可以穿插运用；

教学举动能够加强团队的沟通能力和领导力；

不仅适合于老雇员，还很适合于新雇员和换岗人士；

OPL开展的常见误区

误区一：把职位培训等同于OPL活动

现象：所有的OPL教案内容均为摘抄于已有的操作规程、手册和标准。

释疑：OPL活动的开展首要是“让隐性的知识显性化”。已有的操作要点诚然需要培训，但是好的经验也需要分享。普通的职位知识培训和OPL活动既是互补，又能相互促进。

误区二：OPL的关口很高

现象：OPL数量很少，大部份都因“没技术含量”被否决掉。

释疑：OPL绝不是追求技术含量的活动。雇员任何一点点有用的措施、技巧和改观都应当被认可，没有量的积攒，不会有质的飞跃。技术人士和管理者要放低姿态，不能眼大神低，自己不编撰，雇员写的又看不上。

误区三：注重编撰，忽视培训

现象：编撰的教案仅仅是张贴在墙上或者传阅一下，没有让编撰人给大家做讲解培训，更谈不上在实践中应用。

释疑：知识用于实践才是生产力。让编撰者有机会给大家讲解培训，自身就是对知识贡献者的尊重和认可，培训了知识用于实践，被许多的人掌握，该种知识才会变成组织的知识，才是建立教育型组织的目的。

误区四：没有配套激励机制

现象：OPL编撰是任务摊派，每人每月1篇，交不上来罚款。为了避免罚款，生拼硬凑应付了事；好难以易今天发现两个好内容，也只上交一个，留一个下月再交。

释疑：当企业的绩效评价、晋升和薪酬导致基于相对的业绩，雇员自然会感觉分享知识会减弱个人的成就机会。所以企业务必更改奖励制度，寻到加深和激励知识分享的方式，表扬和提拔那些学习和分享的雇员，给他们许多的学习机会。如此才会有许多的人愿意通过OPL活动分享自己的知识。