超级供应商关系

什么是超级供给商关系

超级供给商关系是指企业和供给商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。

超级供给商关系的特点

你的企业能否会与供给商执行合作？也许绝大部分人对这个困难全将作出肯定的回答。但是，什么叫“合作”？

我们务必对合作执行更为严格的界定，以体现客户与供给商之间在各个方面上的合作关系。这些方面首要包含业务关系、绩效指标、公司间沟通、治理层立场以及根本目标等。

让我们先来说看客户与供给商合作的最高境界，那就是超级供给商。该种合作方式的根本目标被定得这样之高，乃至它与其余各种合作方式的差异是毋庸置疑的。

有公司称：“与超级供给商的紧密合作，代表着我们将令通过双方的共同付出，顺遂达到成本效益翻番的目标。”

1、超级合作，优势显著

以本田为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供给商的通力合作获得了让人注目的成就。在此阶段内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某首要竞争对手不禁有些沾沾自喜，由于他们将其物料成本的上行程度控制在了7个百分点在内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在同超级供给商的通力合作下，本田达到了19%的成本削减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。

本田所获得的成就表明：与供给商建立并保持一种超级合作关系，将令给企业导致重大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供给商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家要害的供给商建立不错的关系，并悉心加以保持，进而极大地削减了成本，并扩大了市场占有率。

那么，本田又是如何在美国达到上述成就的呢？他们能否人尽可亲地与每一家供给商执行合作呢？事实并不是这样。很多企业都成天地把合作、供给商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但经常均为纸上谈兵而已，顶多导致把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供给商关系却需要客户与供给商双方都付出艰辛的付出。该种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够导致差异化竞争优势的供给商关系。

在以往的10年中，汽车行业的成长证明了企业利用超级供给商关系获取首要竞争优势的事实。具体来看，本田和丰田等日本汽车制造商，通过与超级供给商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供给商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供给商关系是建立在相互信任、老实、正直，以及对结果持有的一种客观的立场之上。

除了文化以及共享价值观等困难，超级合作关系一般还要求企业能极大地减弱供给商的风险，进而更好地对供给商的生产或服务能力加以利用。文化矛盾是不可避免的，但是通过高度协作、降低内部交易流程，以及在各个操作方面上的紧密合作，就能够收获该种关系所导致的回报。

要想让超级供给商关系形成现实，并不是一朝一夕可以达到，而且没有任何捷径可取。企业务必长期坚持相互信任、老实、正直以及对结果的客观立场，而不应对要害供给商执行并没有明智的压榨。企业和供给商双方还应长期执行流程改进，以持续地减弱成本，提升价值。

强调超级合作关系给供给商导致的利益，与强调它给客户导致的利益具有同等重要的意义。超级供给商可以为其合作伙伴供应成本加成价，而为合作伙伴的竞争对手供应市场交易价格。受于超级供给商具有更高的生产效率，那么，当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手供应产品或服务时，就能够得到更高的利润回报。

2、层层递进，合作无间

那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应当经历哪些步骤呢？

首先应当将合作划分为四个不同的层次。供给商关系是一个持续发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到其他层次，需要历经某种特定的改变过程，这个改变过程对于超级合作关系的建立影响深远。

制造商与供给商之间从没有合作到高度合作需要历经四个层次。高度合作关系要求制造商积极协助供给商得到成功，并提高其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户务必积极地协助供给商变得比其竞争对手愈加强大，进而得到优惠待遇作为回报。

第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采取“步步为营”的谈判技巧以高达自己的目的。该种策略强调的就是砍价或对供给商加以利用，这在采购部门司空见惯。

但是，该种关系代表着供给商缺乏活力去为客户提升其产品或服务的性价比。供给商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的单价，进而避免了处在竞争劣势，但是却很少能够给你导致任何竞争优势。

在超级合作关系中，客户务必积极协助供给商变得比其余竞争对手愈加强大，进而得到优惠待遇作为回报。

这并没有代表着采购部门应当放弃该种谈判的手段。事实上，对于很多采购项目来看，这都不失为一种好手段。比如那些对你来看并不是举足轻重的采购项目，而且自己也并不是该供给商的首要客户时，为何不争取拿到最低价格呢？

然而，作为客户方，你要小心运用衡量指标。假如“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标，该种谈判手段就或许会形成采购部门所惯用的手段，而且他们会将其运用到所有供给商身上。但是，不能让所有的供给商关系都演变成如此。

第二层：协作关系。很多采购关系均为企业和供给商双方在供给链治理上的合作。该种关系一般导致作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作规模。供给链关系中的共同成本是双方商量的结果。客户与供给商一起付出减弱这些成本，对库存执行治理，同期对整体质量水平执行控制。另外，双方还共享相关销售、客户回馈以及交易信息，进而致使双方的运营更有效率。

第三层：合作关系。合作关系仅占客户与供给商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同期为双方创造价值，并非是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，努力于达到合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或对共有知识产权加以利用，进而达到合作关系价值的最大化。

合作关系有利于合作双方提升生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中导致将焦点放在价格和交易成本之上。合作关系的建立并不是一朝一夕，双方的沟通也务必维持通畅且诚信。如此，合作双方才可够为了达到长期目标而共同付出。双方许多地将着重放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以增强双方的合作，而且为客户供应许多的产品组合。

第四层：超级合作关系。形成“超级供给商”并不是是要让供给商形成一个无所不能的巨人，而是让双方达到真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面执行投资，而且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供给商处获取更小的单价。但是对“针锋相对”型的客户-供给商关系来看，其价值就显得非常有限了。相反，假如超级供给商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会导致最佳成本利润率。

只要治理得当，供给商就可以通过对富裕竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用，进而获取竞争优势，以应对对手的竞争。

超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门，付出为所选择的几家供给商创造明显的竞争优势。相应地，客户方也要求供给商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃很多传统的采购举动和观念。

3、有效合作，预备多多

这给首席采购官导致了怎样的启示呢？企业应当如何做才可创建更有效的合作关系呢？应当如何迈出迈向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其余部门务必高达的呢？

最好从一家供给商开始。采购部门需要分析哪家供给商是超级合作关系的最佳对象，以及假如超级合作关系得到成功的话，哪一家能够为企业导致预期的利益。

另外，你仍需要考虑哪家供给商能够与企业建立起相互信任的关系，而且相互予以最惠待遇。双方需要通力合作，共同创建一个经得起时间挑战的合作关系，而且设立一套持久的衡量指标体系。

在着手创建超级合作关系以前，企业应当保证自己已经做到了下方几点:

1）采购部门应当有一套有别于“砍价见底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。

2）所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在创建超级合作关系的可能。

3）合作双方的各个职能部门全将积极参与到超级合作关系的创建中来，并予以全力支持。

4）已组建相应的组织架构，以对超级合作关系执行连续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供给商之间的连续沟通、协调的机构。

超级合作关系需要适当的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建并保持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的主管。

4、衡量标准，渐渐提升

在对结果执行衡量时，采取上文提到的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是举足轻重的。合作双方的目标就是为了得到明显的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。

一旦超级合作关系业已确立，旧有的针对供给商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系务必能够给双方导致让人注目的成果，由于企业和供给商均是此付出了比其余各种采购关系要多得多的付出。与在供给链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供给链的全面改进或价值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方导致了哪些竞争优势。

超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，但是，合作双方务必在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，持续提升衡量标准。超级供给商也会在同其余客户打交道的过程中，对其新得到的竞争能力加以利用。

超级供给商能够最为有效地为其余客户供应产品或服务的意义在于，他们可以要求其余客户付出更高的单价！诚然，企业与超级供给商之间应当就哪些经验和措施可以和其余客户分享执行开诚布公的讨论。但是，设立太多条条框框的做法并没有值得激励，由于重要的是如何提升合作双方的市场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。

假如超级合作关系能够导致这样诱人的成效，那为何各大制造商没有争先恐后地加以实行呢？简单地说，这是由于超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和付出。该种关系的建立需要长期的投入和关注，而且企业上下务必都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面问题重重，而长期与外部维持合作关系又让他们认为不太安闲。另外，依靠采购部门作为企业获取竞争优势的助推器仍未得到广大企业的认可。

长期来说，采购职能必将发展形成企业竞争优势的重要构成部分。首席采购官务必保证采购部门的雇员拥有相应的技能。只要处理得当，企业和雇员所投入的时间和精力必将获得明显的成效。