价值流管理

价值流管理简述

价值流管理就是把整个企业解组成若干个价值流，企业的管理和业绩考核都沿着价值流执行，每个价值流全会涵盖多个功能单元，其经营也需要大批人士的支持。比如订单处理价值流，要从销售和订单开始，经历生产制造完成订单所需的产品，在产品售出后仍需要售后服务的支持。所以，一个价值流的领导需要对价值流上的每个环节执行指导并对价值流的盈利能力负责，同期还应识别那些用以监督价值流的具体指标。为此瓦特隆公司创造了衡量安全、质量、传输和成本的指标(SQDC)。每周，各价值流团队成员会向价值流指标委员会汇报上一周的SQDC指标，作为公司决策的参考。价值流管理并没有运用标准成本、变动分析和成本分摊法，而是依据直接成本执行决策，该种决策是以对价值流的运营、生产能和财务绩效的预期影响分析为基础的，并非是由单个产品的盈利能力所决定的。

价值流管理的特点^[1]

当前，逐渐增多的企业认识到了达到精益化生产的重要意义，并开始实行以丰田生产方式为代表的精益生产，以提升企业效益。精益生产就是以客户需求为拉动，以消灭浪费和持续改观为中心，使企业以最少的投入获取成本和运转效益明显改观的一种全新的生产管理模式 它的精髓就是在生产的各个环节中持续地消灭浪费，进而高达减弱成本、提升效率和效益的目的，最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求，使企业在激烈的市场竞争中立住脚跟。价值流管理是精益生产的一种首要管理方式，是通过系统化地获取和分析报告来策划计划，并与精益化的创新精神相联系的一个过程。价值流管理的特点首要表当下下方三个方面：接连流动性、价值流图分析、标准化作业。

一、接连流动性

接连流动性是指价值流在提供链上接连持续的执行，企业只在合适的时间，按合适的数量生产所需要的产品。价值流管理把企业生产与超市管理相结合，建立产成品超市，即产品实物流动的终点就是超市的货架．一旦客户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会生产同样数量的商品来补充存货。产品在被拿走以前是不会被替换的，当客户订购了一部分产品之后，这产品才会被拿走，这就是拉动价值流系统的起点。企业确定生产需求后，就要从原材恐供应到生产出产成品等环节执行一连串接连精确的价值流动，依照事先确定的生产节拍，各环节都应达到最理想的接连流动，保证上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的许多的产品，而且使该种流动长期地维持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。企业要达到理想的价值流动，就要将各类作业从外部结构上改产生若干个包含几项升值作业的自我管理生产单元，在一个生产单元内，设备和人力依照加工的顺序来执行安排。包含为完成一件产品或一同首要生产工序所必需的全部作业。然后，在一个价值流动内平均地分配工作要素，以满足生产节拍的要求，达到均衡生产。假使不能达到该种接连的均衡生产，那么某些生产单元的生产进程就或许会落在后面，致使下游工序显现闲置时间，而此外一部分时候。这些生产单元又或许停工待料。企业生产达到接连流动之后，便可缩短订货提早期，大程度减弱在产品存货，能早日的发现并处理困难，使企业生产计划有条不紊，连续持续地执行。所以，在价值流管理中，首先应保证生产作业的接连流动性。

二、价值流图分析

达到精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产运营活动中，要消灭浪费，就务必判别企业生产中的两个基本组成：升值和非升值活动。统计研究发现，企业生产活动中，升值活动约占企业生产和运营活动的5％ 。必要但非升值活动约占60％ ，其余35％ 为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，执行价值流图分析来发现并消灭浪费、减弱成本，赢取最高的边际利润。价值流就是将一种产品从原材料状态变成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包含升值和非升值活动。价值流图是一种运用铅笔和纸的工具，用一部分简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的目前状态图，找出需要改观的地方后，再描绘一个将来状态图，以表明价值流改观的方向和结果。价值流图分析就是先对运转过程中的现况执行分析，即对“目前状态图”执行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情形和节拍，然后研究运转流程中的每一同工序，从下游追溯到上游，直至提供商。分析每个工序的升值和非升值活动，包含准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后依据分析情形来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和连续改观供应目标。最后依据企业的事实情形，设计出新的价值流程，为将来的运转指明方向。

三、标准化作业

为了能够在生产过程中的价值流内部达到接连流动，员工按生产节拍生产出产品，而且利用所分配的工作要素获得统一性的周期时间，就务必把每一项工作按生产节拍以～定的标精准定下来，使每个人都能以同样的方式去做同样的工作，如此就造成了标准化作业。标准化作业是指已获得了统一意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程，最佳的人士培训，最佳的工作方法 标准化工作渗透在企业生产和管理过程中的每一个环节，需要所有的人都来参与，以达到最大化的消灭浪费。在实行标准化过程中，要遵循三个指导原则：一是与操作人士一起付出，共同确定效率最高的工作方法，并保证对此促成统一意见。二是利用标准化工作组合表来理解过程周期时间与生产节拍之间的关系。它表明了一个过程中物资和人士的工作流程，表明了每一项作业中每个工序的精准时间。三是遵守生产节拍，这是标准化工作的一个核心计量指标，不要尝试通过对每个人的工作负荷做一部分本质性的更改来适应生产节拍的改变 当生产节拍缩短时，应对各类工作执行合理化改进．必要时可增长庭员，当生产节拍加长时，可给生产过程分配较少的员工。实行标准化工作能够最大限度的发挥人力和机器的效用，就在此时还能保证安全的工作条件。只要从价值流的这三个方而去理解和实行价值流活动，就能高达消灭浪费，减弱成本，优化资源配置。提升经营管理水平的目的。

价值流管理具体步骤

第一，识别首要的价值流，包含需求创造价值流、新产品和新业务发展价值流和订单处理价值流。

第二，列出核心指标来帮助公司达到首要战略，并确定有关指标的考核频率。公司相继识别了企业方面、分部／场点方面、价值流方面和单元方面的核心指标，并规定企业和分部／场点方面指标按月考核，价值流方面的指标按周考核，单元方面的指标按日考核。

第三，改造组织结构。按价值流组织雇员，形成25～125人的价值流团队，通过指标考核对雇员加以管理。如此多部分雇员将被分配到价值流团队中，只有一小部分人士(如跨价值流的职能经理)形成综合支持团队，来改进那些功能性的流程。比如，一个卓越的材料领导人可负责多个订单处理价值流。

第四，把会计账目表结构从传统部门成本改为价值流团队成本。公司保留存货销售成本(CoS)，使其独立于销售和行政管理费用，进而清晰区分人工成本和运营管理费用。

第五，取消成本差异分析数据。由于这部分信息对改进运营没有任何作用。但公司要求具体操作人士对自己的工作按小时或天数据变动情形，以便对生产流程执行追踪改进。

第六，把材料成本从其余存货加工成本中分拆出来，用内部财务报表中的简要信息来增长存货采购的透明度，并由达到价值流的雇员每周执行数据。

价值流管理的收益

第一，受于价值流管理移除了一部分功能性竖井(functional silos)，使团队能更好地沟通和合作，很多流程循环得以改观。

第二，通过价值流管理，瓦特隆公司的存货降低了3O％。公司将宏观方面的存货周转指标转化为现场库存天数(DoI)和价值流，然后将DOI指标摊派给每个价值流中的原材料采购员。受于采购员务必每周汇报存货采购量和库存量，可促使他们更为关注库存管理。而且DoI业绩指标很容易识别，每个采购员对降低库存的贡献显而易见，采购员为提升自己的业绩就会降低单次采购量。

第三，通过价值流管理，企业改观了决策策划过程。通过价值流管理，民众认识到企业定义的一部分变动成本并没有一定伴随生产能增长而增长。比如，一般企业会将直接人工成本看作变动成本，但假使员工的生产量力没有被完全利用或者可通过培训改进，那么总直接人工成本或许不一定伴随工厂额外生产能而增长，公司就会依据这一分析承接以前或许放弃的任务。

价值流管理面对的考验

第一，传统的职能支出数据不再存在(即人力资源部门的开支)，取而代之的是通过价值流来分析支出，少数处在综合支持团队的优秀职能雇员构成一个综合领导部门。该种做法最初会遇到一部分抵制，但在一段时间后，综合支持团队会认识到其实他们一般没有很多现场支出。这一做法极大地降低了总账的数目，而且致使预期和预算更为简单。

第二，不再运用完全标准成本。依据详细材料采购账单，公司保留标准材料成本，每月底，用平均每天加工成本乘以预期的月库存天数的总金额来预期存货价值。如此，不但简化了计算过程，而且更易于理解。