薪酬设计

薪酬设计简述

薪酬是指雇员因被聘用而得到的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是雇员在向单位让渡其劳动或劳务运用权后得到的报偿。

薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要构成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的运营管理以及长远的成长。

薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情，激发其才可的发挥，使其得到满足感，荣誉感，从而更好地促进企业的成长状大。

薪酬设计的原则

企业设计薪酬时务必遵循适当的原则，这些原则包含战略导向、经济性、体现雇员价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

1.战略导向原则

战略导向原则强调企业设计薪酬时务必从企业战略的角度执行分析，策划的薪酬政策和制度务必体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅导致一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱使和鞭策那些有助于企业发展战略的原因的成长和提升，同期使那些不利于企业发展战略的原因得到有效的遏制、减退和淘汰。所以，企业设计薪酬时，务必从战略的角度执行分析哪些原因重要，哪些原因不重要，并通过适当的价值标准，予以这些原因适当的权重，同期确定它们的价值分配即薪酬标准。

2.经济性原则

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时务必充分考虑企业本身发展的特点和支付能力。它包含两个方面的含义，短时间来说，企业的销售收入扣除各类非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有雇员的薪酬；从长期来说，企业在支付所有雇员的薪酬，及弥补所用非人工费用和成本后，要有盈余，如此才可支撑企业追加和扩大投资，得到企业的可连续发展。

3.体现雇员价值原则

现代的人力资源管理务必处理企业的三大基本冲突，即人力资源管理与企业发展战略之间的冲突，企业发展与雇员发展之间的冲突和雇员创造与雇员待遇之间的冲突。所以，企业在设计薪酬时，务必要能充分体现雇员的价值，要使雇员的成长与企业的成长充分协调起来，维持雇员创造与雇员待遇（价值创造与价值分配）之间短时间和长期的平衡。

4.激励作用原则

在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的雇员，一种方式是发4万元的薪资和6万元的奖金，其他方式是发6万元的薪资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时务必充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种原因，使薪酬的支付得到最大的激励效果。

5.相对公平（内部统一性）原则

内部统一性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部统一性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有雇员之间的薪酬标准、尺度应当是统一的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时务必顾虑到历史的保持性，一个雇员以往的投入产出比和当下乃至将来都应当差不多是统一的，而且还应当是有所上涨的。这里涉及到一个薪资刚性困难，即一个企业发给雇员的薪资水平在正常情形下只能看多，不能看空，否则会引起雇员很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才对比具有统一性。

6.外部竞争性原则

外部竞争性原则前文已经提及过，它强调企业在设计薪酬时务必顾虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有适当的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、核心性人才。

薪酬设计务必考虑的原因

企业设计薪酬在策划的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，务必对相应的影响企业薪酬设计的原因执行分析，这些原因包含战略发展阶段、文化、市场和价值原因等。

1.战略与发展阶段原因

企业在薪酬设计时务必充分考虑企业的成长战略，这与战略导向原则是统一的。企业设计薪酬还务必结合企业本身的成长阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。

比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决策权；处在高速成长期的企业，在策划薪酬政策时，务必顾虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬薪资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但假使企业处在稳定发展期或者衰退期时，策划薪酬策略又不一样了。所以，企业设计薪酬政策务必充分与企业发展的阶段相结合。

2.文化原因

文化原因首要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。

功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，该种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务薪资制为主。

流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承受责任；环绕流程和提供链来设计部门等。当下很多企业的工作文化都开始向流程型执行转变。该种工作文化的企业在设计薪酬时首要以客户、市场导向为主，一般以职能薪资制为主。

时效型工作文化集中资源，抓住机会，快速把产品和服务推向市场，强调高上涨和新市场进入；项目驱使；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包含高水平的专家等。该种工作文化的企业在设计薪酬时首要考虑时效和速度原因，同期考虑工作质量原因，一般以绩效薪资制为主。

网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总的目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。该种工作文化的企业在设计薪酬时首要强调利益共享、风险共担。

3.市场竞争原因

前文强调表示了薪酬设计的市场竞争原则，这里首要时强调企业在设计薪酬时应当考虑哪些市场竞争原因。这些原因包含市场薪酬水平、市场人才供给与需求情形、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上原因后，企业策划出薪酬设计的市场薪酬线。

薪酬设计的步骤

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要历经下方几个步骤：

第一步：岗位分析

位分析是确定薪酬的基础。结合公司运营目标，公司管理层要在业务分析和人士分析的基础上，清晰部门职能和岗位关系，人力资源部和各部门主管合作编撰岗位表明书。

第二步：岗位评价

岗位评价（岗位评估）重在处理薪酬的对内公平性困难。它有两个目的，一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列；二是为执行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，清除不同公司间受于岗位名称不同、或即便岗位名称相同但事实工作要求和工作内容不同所致使的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性，为保证薪资的公平性奠定基础。它是岗位分析的自然结果，同期又以岗位表明书为根据。

岗位评价的方法有很多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配相关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，均为采取对岗位价值执行量化评估的办法，从三大要素、若干个子原因方面对岗位执行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面原因得出薪资级别，并非是简单地与职务挂钩，这有利于处理当官与当专家的等级差异困难。比如，高级研发工程师并没有一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的岗位等级有的多达17级以上，中小企业多采取11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的岗位等级正渐渐降低，而薪资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在处理薪酬的对外竞争力困难。企业在确定薪资水平时，需要参考劳工市场的薪资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司执行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往汇聚在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一部分私营的薪酬调查机构正在兴起，但调查报告的取样和岗位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的相似公司，着重考虑雇员的流失去向和聘用求职来源。薪酬调查的报告，要有上年度的薪资上涨情况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的岗位薪酬报告、奖金和福利情况、长期激励措施以及将来薪酬行情分析等。

只有采取相同的标准执行岗位评估，并各自供应真实的薪酬报告，才可保证薪酬调查的精准性。在报纸和网立稳，经常能目睹ｘｘ岗位薪酬大解密之类的文章，其报告多含有随机取样的成分，精准性很值得怀疑。即便是国家劳动部门的数据统计，也不能取代薪酬调查用作定薪的根据。

受于IT行业人士流动比较频繁，可以利用聘用求职面试、人士跳槽的可能，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。

薪酬调查的结果，是依据调查报告绘制的薪酬曲线。在岗位等级-薪资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的雇员所处的点；然后整理出各公司的薪资曲线。从这个图上可以直观地反应某家公司的薪酬水平与同行业对比处在什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬报告后，需要解决的是依据企业情况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的原因有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通胀、行业特点和行业竞争、人才提供情况甚至外币汇率的改变，都对薪酬定位和薪资上涨水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人士的素质要求是决定薪酬水平的核心原因。企业发展阶段、人才稀缺度、聘用求职难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响要素。

同产品定位类似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，由于品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的薪资也或许寻到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采取高薪策略。它们多处在创业初期或迅速上升期，投资人愿意用金钱买时间，期望通过挖到一流人才来迅速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或岗位）参与薪酬调查的话，薪酬水平依照由低到高排名，它们分别表明着第25名排名（低点值）、第50名排名（中位值）、第75名排名（高点值）。一个采取75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。由于薪酬是刚性的，降薪差不多不或许，一旦企业的市场前景不妙，将令使企业的留人措施变得问题。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反应了企业的分配哲学，即根据什么原则确定雇员的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至策划了“人才基本法”，把报酬观列为“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与本身的行业特点、企业文化相统一。

很多跨国公司在确定人士薪资时，往往要综合考虑三个方面的原因：一是其岗位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在薪资结构上与其相对应的，分别是岗位薪资、技能薪资、绩效薪资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本薪资的基础。

岗位薪资由岗位等级决定，它是一个人薪资高低的首要决定原因。岗位薪资是一个区间，并非是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一部分报告作为这个区间的中点，然后依据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。比如，在某一岗位等级中，上限可以好于中点20%，下限可以差于中点20%。

相同岗位上不同的任职者受于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，致使他们对公司的贡献并没有相同（受于绩效考核存在局限性，该种贡献不或许被完全量化体现出来），所以技能薪资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本薪资未必相同。如上所述，在与一岗位等级内，依据岗位薪资的中点设置一个上下的薪资改变区间，就是用来体现技能薪资的差异。这就增长了薪资变动的灵活性，使雇员在不变动岗位的情形下，伴随技能的提高、经验的增长而在与一岗位等级内逐渐提高薪资等级。

绩效薪资是对雇员完成业务目标而执行的奖励，即薪酬务必与雇员为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪资可以是短时间性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度紧密有关。

综合起来看，确定岗位薪资，需要对岗位做评估；确定技能薪资，需要对人士资历做评估；确定绩效薪资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论薪资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的薪资差于最低限或好于最高限。对此可以在年度薪酬调整时执行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实行和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总的薪酬水平作出精准的预算。当前，大部分企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为精准起见，最好同期由人力资源部做此测算。由于依照外企的惯例，财务部门并没有清楚具体薪资报告和人士变动情形。人力资源部需要建好薪资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在策划和实行薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的原因之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与雇员需求之间执行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在雇员能否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、雇员座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬策划根据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

薪酬设计的案例分析

A制冷公司的薪酬设计

A制冷公司是一家合资公司，公司成立于1995年，当前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。现有雇员300余人，在世界有17个办事处，伴随销售额的持续上升和人士范围的持续扩大，企业整体管理水平也需要提高。

公司在人力资源管理方面启动较晚，原有的基础比较薄弱，仍未形成科学的体系，特别是薪酬福利方面的困难比较突出。在早期，人士较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少薪资，但人士猛涨后，只靠以往的老办法显然不灵，如此的做法带有很大的个人色彩，更谈不上公平性、公正性、对外的竞争性了。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系执行系统设计。

普尔摩公司管理顾问经历系统的分析诊断就公司当下的薪酬管理所存在的困难执行调整，觉得该公司在薪酬管理方面存在的首要困难有：一是薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同岗位之间、不同雇员之间的薪酬差别差不多是凭感觉来确定。二是不能精准了解外部尤其是同行业的薪酬水平，无法精准定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和雇员心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待更深一步合理化。四是需要建立统一的薪酬政策。

普尔摩公司管理顾问觉得，处理薪酬分配困难需要一连串步骤：首先，需要有工作表明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在工作表明书的基础上，对岗位所具有的特性执行重要性评价，根据国际上被普遍运用的权威的评估方法对该公司的岗位等级执行评定，最终形成公司职级图；又一次，公司应委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平执行调查，得到薪酬市场报告；此外，根据公司职级图、薪资调查的报告、公司的业务情况以及事实支付能力，对公司的薪酬体系执行设计，此项工作内容包含策划薪酬结构、策划不同人士的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等；最后，形成公司可实施、发布的薪酬政策。

经历双方的紧密配合，该公司领导对最终形成的方案十分满意，由于他们再也不用为每月发薪资这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性也清除了雇员之间的猜疑，加强了其工作热情。