培训转化

什么是培训转化

培训转化是指通过培训及课程资源的利用高达预期目标，使培训的内容转化为雇员的操作技能和行动方式，动员雇员整体素质的提高，进而动员企业整体业绩的提高以及形成不错的投入产出收益，它强调的是过程与结果并重原则。企业培训转化困难是让企业深感困惑的困难。一面，日益激烈的竞争和日新月异的技术进步致使企业加大雇员的培训投入；另一面，培训投入产出率不成比例，培训效果很难衡量让企业培训部门处境尴尬。

知识经济时代，人力资源培训与开发一直是企业维持其连续竞争优势的战略手段之一，而企业培训及资源的投入上涨趋势与速度一般直接反应该企业对培训的重视程度。但相关培训利用研究显示，一般情形下，培训直接导致的效果仅造成10%-20%，也就是说80%-90%的培训资源/被浪费了。这对任何一个面对激烈竞争和追求高效率的企业来看均为无法容忍的。在减弱企业培训成本的同期加强培训的事实效果，促成培训知识的有效转化，就成了企业急切关注的课题，所以分析和研究企业培训转化机制对企业的成长具有重要的战略意义。

培训转化的阻碍分析

1．培训转化的观念分析。

第一，培训仅仅是一种福利。片面强调培训仅仅是雇员一种福利的观念，忽略雇员参与培训的义务性，产生雇员漠视培训，想参与就参与，不利于培训绩效的提高。一般来说，福利是对首要利益的附加，比如对薪资的附加，常见的福利如交通补助、餐费补贴、住房补贴、医疗保险等，既然是一种福利，雇员自然可以在要与不要之间取舍。企业组织培训，雇员参与培训都应当既是权力也是义务，所以雇员有享受培训的权力，企业也有约束雇员参与培训的权利。企业完全可以把雇员参与培训纳入绩效考评当中，让雇员感承受的竞争阻力，督促雇员付出去学习。

第二，培训是中基层治理者的事。很多企业即使重视雇员培训，但只关注公司中基层雇员的培训，忽略公司高层的培训。企业需要清醒地熟悉到，对公司高管层执行必要的治理知识和技能培训是必要的。一部分企业的治理者是从基层职位上提拔上来的，即使岗位发生改变，但个人素质并没有太大改变，从企业长远发展的角度看，他们更应当增强培训，加深在企业战略治理、人力资源、财务治理、市场营销等方面的理论知识和能力。假如偏重中基层雇员的培训，雇员素质得到全面提高，而治理者又蔑视培训工作，治理的思想理念和技能并没有得到提高的情形会产生治理者与优秀雇员之间的理念或技能矛盾，雇员的成长承受治理者的严重制衡，对企业产生不应有的损失。

第三，培训是人力资源部门的工作职责。人力资源部门在企业中的角色比较尴尬，高层不重视，中层不支持，基层不理解，就好比一个“孤独的漫步者”。企业高层恐怕如此觉得：企业所显现的各种困难，首要是由于雇员素质不高，雇员是人力资源部聘用求职的并负责培训的，雇员素质不行是培训做得不好，所有这些困难不是我们治理人士的责任。“培训是人力资源部门的事”是一种形而上学的偏见。

第四，培训万能论。企业在重视培训的同期，也走入了其他误区，那就是过分倚重于培训工作，觉得培训是万能的，一旦显现运营治理危机，就会想到培训，把培训当成解救企业的万能钥匙。培训并不是万能，培训只能处理“不能的困难”，处理不了“不为的困难”。企业领导不能将培训看成是万能的，对培训造成完全的依靠也是有害的，我们需要以一颗寻常心对待培训。

2．培训转化的实施分析。

第一，缺乏科学的需求分析基础。即便治理者已熟悉到培训的重要性，也不能保证培训的有效开展，由于企业对雇员的培训需求缺乏科学、细致的分析，致使培训工作带有很大的盲目性、随意性及没有针对性。没有将本企业发展目标、职位技能要求和雇员的生涯设计有机结合执行设计培训，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。

第二，重视投入，忽略产出。企业培训年度计划一般供应的是企业年度培训经费投入和培训课程计划安排，一旦开始后就很少有人过问，直到终结时才执行简单的考试，对培训绩效缺乏系统治理，很难保证培训转化效果。

第三，重前期预备，忽略培训的监督和沟通。很多企业重视培训的前期预备、策划和选择过程，进入实行阶段时，却忽略了对培训的监督和沟通。培训实行需要必要的监督和沟通，以便实时掌控学员的学习信息，同期使培训项目在持续反馈过程中得以改观。培训过程中缺少监督和沟通产生事倍功半。

培训转化机制形成的前提

企业培训工作的重要性及培训转化其显而易见。首先，对比较货币资本、物力资本，知识资本（或智力资本）在企业价值创造中的贡献日益突出，而知识资本的形成是投入的时间精力和智力的积攒与转化，是个学习的过程。其次，健全培训转化机制，提高转化率能，是雇员在较短时期内提升操作技能与水平，提升工作效率，适应工作要求，提高工作业绩的重要渠道，也是雇员晋升的重要途径。又一次，它是灌输企业文化理念、加深雇员企业认同感、加强企业忠诚度的有效渠道。但对于培训转化机制形成的过程应有适当的前提和平台。

1． 完善培训治理系统。要更改企业培训成果转化率低的情况，就务必从系统思考的角度从新审阅培训。第一，获得高层领导的支持，把培训内容与企业战略紧密联系起来；第二，培训治理部门与其它各部门共同参与培训规划；第三，治理影响培训过程的关联环节；第四，用反馈、激励机制促进培训的成长；第五，增强培训成果在事实工作中的运用和转化及其将学习和工作融为一体。经验告诉我们，该种把视野扩展到学习活动以外去系统思考培训，反而能提升培训的效率和转化率。

2．清晰战略导向。培训要环绕组织的目标和战略执行，让雇员明白他们所学的新技能与组织发展之间的联系，通过目标激励督促学员赶紧经营所学培训内容造成效益。这也使培训愈加具有有关度，且使每个人都更关注将其培训所学应用工作的首要目标。

3．确立制度保证。培训工作需要制订相应的培训制度，对学员及其直接主管执行组织治理。通过形成培训制度、激励机制等有关治理制度，使雇员明白自己参与培训后，有了哪些方面的技能和特长，我的岗位将有什么变动，薪酬待遇将令有什么改变，心里有数，参与培训学习有活力。人力资源部通过设定运用新技能、新方法完成工作的绩效目标，使雇员清晰在培训之后具体应用学到的知识技能，能够极大的促进培训转化的效果。没有健全的培训制度约束和保证，培训是很难出什么成果的。

培训转化机制有效运转的改进

针对以上的分析，可以把培训转化机制通过内部主导式改进模式、外部牵引式改进模式和内外联姻式改进模式等方式建立。

1．内部主导改进模式。内部主导模式是指首要通过内部力量有效运转培训转化

机制的一种模式选择。内部主导模式需要一连串的制度和机制等配套支持促成培训的转化，包含导师选聘机制、沟通机制、培训监督、控制和反馈机制等。其中，不错的沟通机制是前提，健全的导师选聘机制是要害，培训监督、控制以及反馈机制是保证。

第一，建立和健全导师选聘机制。培训能否能给企业和个人导致有效的收益，选聘讲师是要害，可以说一次培训课不论他怎么精心安排布置和宣传，都无法取代讲师选聘在整个培训中的核心地位和作用。所以，不论是公开课或者是内训课，要想获得预期的成效，对讲师的选择是要害所在。企业在选择培训讲师时，需要像执行实物资产投资一样，务必做相应的投资分析，不仅要从讲师的从业历经、教育背景、知名度等方面执行考察，更要关注讲师的讲课风格、内容的适用性执行衡量。选对了讲师，培训的成就就有了最重要的保证。

第二，建立高效的沟通机制。畅通的沟通途径以及不错的信息传递会大大提升培训转化的效率。培训组织者假如能让学员的直接主管在培训前，就了解到培训的首要内容、目的、预期的效果，就可以让学员的直接主管对培训有一个全面的熟悉，并将本轮培训与自己的日常治理结合起来，如此，他们对培训的认同度就会提升。在培训终结后，同样与学员的主管执行沟通，告知他的下属在什么时间参与了一个什么样的培训，他有什么样的收获，并允诺作出什么样的更改，请其与学员执行沟通，协助做好绩效后期追踪和反馈工作。

2．外部牵引改进模式。外部牵引模式是指首要依靠外部力量促成培训转化的一种运转模式，通过引入依托战略合作者，首要是一部分培训机构、高校或科研院所，来负责企业的雇员培训工作，促成培训的转化，而企业退居次要地位。该种做法相似于“培训外包”工作。

外部牵引模式具有比较显著的优点。首先，具有较强的专业优势。企业在选定培训方面的合作方是，将对合作伙伴的专攻领域或优势领域、从业资历背景、团队人士组成、项目经验方面执行较深入细致的分析调查和比较，有利于针对企业的专业领域供应定制化服务。其次，实力较强，专业其实就是实力的应证和综合反应。又一次，经验丰富。专业培训机构一般具有丰富的培训经验应对培训困难的处理经验，在处理培训转化困难提高培训绩效方面能够驾轻就熟，游刃有余。

3．内外联姻式改进模式。内外联姻模式是与外部有关机构形成一种持久平稳的

战略协作模式，依靠内外部力量共同作用，主导企业的培训转化，提高培训绩效。内外联姻模式与外部牵引模式在合作方式、服务的内容形式上具有很多类似之处，两者的首要区别在于：首先，内外联姻模式的主导角色是企业并非是外部的合作者。其次，合作者充当的是一种顾问和辅导者的角色。这也是当前一部分企业正在积极试图的模式之一。具体采取哪种来改进企业的培训绩效，需要结合企业的事实需要来确定。