3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战稍有三个核心原因，在策划任何运营战略时，都务必考虑这三个原因，即
公司本身（Corporation）。 公司顾客（Customer）。 竞争对手（Competition）。只有将公司、顾客与竞争者整合在与一个战略内，可连续的竞争优势才有存在的机会。 大前研一将这三个核心原因称作为3C或战略三角。
公司自身、顾客和竞争对手组成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，策划最为适宜和有效的战略规划单位，进而扩展公司的相对优势。
任何运营战略的构想均须考虑三个首要角色；即公司自身、顾客和竞争对手。此“战略三C”中的每一个均为活生生的实体，都有本身的意向和目的。我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来说，战略家的任务是要在决定运营成功的核心原因上，获得相对于竞争的优势；同期还务必有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立连续平稳的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略或许将处在危险当中。
但该种协调总是相对的，假使竞争对手能够供应一个更优的配合，公司就会连续处在不利地位。假使公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果或许是一场价格战。尽管短时间内或许对消费者有利，但却会让公司与消费者两败俱伤。一个成功的战略务必保证公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。
依据三个核心角色的看法，所谓战略，就是透过该种方式，一个公司运用自己的相关实力来更好地满足顾客需求的同期，将尽力使其本身有效地区别于竞争对手。
公司战略
公司战略旨在最大化企业的竞争优势，特别是与企业成功息息有关的功能性领域的竞争优势：
选择性和程序化。 企业没有必要在各个功能领域都占领领先优势，企业要能够在某一核心功能上获得决定性优势，那么，它的其余功能领域即使平庸，最终也将所以核心功能优势而得到提高。 以自制或买入为例。在劳活力成本快速升高的情形下，能否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。假使竞争对手不能快速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表当下成本结构上以及应对需求波动的反映能力上，而这些差别对企业运营与市场竞争将造成举足轻重的影响。 提升成本效益。 通过下方三种基本方式达到 1、较之竞争对手，更为高效地降低成本费用。 2、简单化、优化选择(什么意思?)：受理的订单。 供应的产品。实施的功能。该种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业经营影响重大，一部分运营业务、生产功能被缩减之后，企业经营成本下滑的进展要比运营收入增长的进展还要快。
3、将企业某项业务的核心功能与其余业务共享，甚至于与其余公司共享。 经验显示，很多情形下，在一个或多个次级营销功能领域执行资源共享是有利的。战略规划单位
对于一个运营不同行业，产品又售予不同顾客群的大公司，它所需运用的战略三角形及其要策划的运营战略显然都不止一个。那么，是几个呢?应该在公司的那一级单位策划战略才故意义呢?
为了策划和实施一个有效战略，运营单位务必有充分的运营自由度来面对三个核心角色中的任一个。就顾客这一面来说．它务必面对市场整体，而并不是只为某一局部。战略规划单位假使划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就会缺乏纵览整个市场前景的必要权利。在该种情形下，假使竞争对手都能够预见顾客的全部需要，包含那些因战略单位过小的制约所无法察觉到的，这就会产生公司的不利条件。比如，假使一个顾客想买一整套电子器材，而供方却只有一种专用开关，如此的提供商就要吃亏了。
为了能够得到最大自由度以满足顾客的所有需要，从公司自身的角度来说，战略规划单位务必拥有每一项重要功能，包含采购、设计、工艺、制造和销售、市场开发以及分配和服务等。这并没有说战略规划单位不能与其余单位共享某一种功能资源，比如研究与发展。这一原则的真意在于：一个好的运营单位的战略务必能有效发挥与顾客及竞争对手相关的所有功能，但是，作为一个战略规划就务必能挖掘、利用本公司的所有潜力以使自己区别于竞争者。该种区别的形成，只能来自双方在功能实力上的差别，无论它是单一功能差别依旧各种功能复合形成的差别。
战略规划单位的确定
战略规划单位不宜划定得过于狭小，以至在战略三C方面缺乏必要的自由度。比如，农用拖拉机的战略就没有什么用处，由于战略单位在公司中的层次过低了，第一它不能考虑农民之外的产品应用以及其余的顾客群；第二它不足够对付制造船用、车用或工程机械设备的专业制造商，他们差不多可在任什么时候候用一套带有边界条件的全新产品打入农用拖拉机市场。在该种情形下，也许战略单位较好的选择是小型狄塞尔柴油机，由于这有充足广阔的前景和充分的战略自由度。
出于同样的原因，假使战略规划单位划定得过宽，也无法建立切实有效的战略，比如一个医疗保健战略包含医疗设备、医疗服务、医院、教育、自我训练甚至社会福利等等。其战略中三C的每一个角色或许都包含几十个具有不同目的和功能，完全不相同的原因，它们所构成的有关短阵如同一个复杂得很难理解的恶梦。如此一个战略就务必以员易解的词语表达，或者得再付出极大的付出使之高达某种深度，才可对公司的战略推动有所作用。比较合理的战略应由朗使一连串设备如血液分析仪、断层x光扫描器、智囊电子资料处理系统等与生产有关的中间单位来组成。道理很简单：在这一层次上有着比较统一的需求的顾客和竞争者．因此，无论是技术上的依旧销售上的功能差别均或许形成。
我们还可寻到其余一部分战略运营单位确定不当的例子。比如医院后勤提供“战略”，某公司采购部门的“战略”或农业部的一项水利工程“战略”，这些例子的困难在于它们都缺少一个或许多的战略向量。若是根本没有竞争对手，也就不用策划其余战略，只要改进对顾客的服务就行了。这些战略的其他困难是规划单位缺乏充分的战略自由度，战略活动的余地仅被制约在一两个职能部门，而这个部门对顾客的整体需要无力做出反映，更不用说对付竞争者的综合性攻击了。
顾客战略
依照大前研一的看法，顾客是所有战略的基础。 毫无疑问，公司的首要考虑应当是顾客的利益，并非是股东或者其余群体的利益。 从长远来说，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资人才有吸引力。
顾客群体的合理划分法：
按消费目的划分。 即依照顾客运用公司产品的不同方式来划分顾客群。 以咖啡为例。 一部分人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一部分人则是为了休闲交际（如会议茶休阶段边饮咖啡边做交谈）。 按顾客覆盖面划分。该种划分法因为营销成本和市场面的平衡研究。 此研究觉得，不论营销成本与市场面二者关系如何改变，营销收益总是在递减的。所以，公司的任务就是要优化其市场面。 优化的根据既可以是消费者的居住地域，也可以是公司的分销途径。通过这一做法，企业的营销成本较之竞争对手将处在愈加有利的地位。 对顾客市场执行细分。在一个竞争激烈的市场上，公司的竞争对手极有机会采取与自己相似的市场手段。所以，从长远来说，企业最初策划的市场分割战略其功效将渐渐呈现下滑趋势。显现如此的情形后，企业就应当更深一步聚焦一小部分核心客户，从新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。消费者组合的改变：
伴随时间的推动，市场力量通过影响人口结构、销售途径、顾客范围等等，持续更改消费者组合的分布状态，所以，市场划分也要因时制宜。 该种改变代表着公司务必从新配置其企业资源。
竞争者战略
除了要考察公司所有的核心功能外，战略家还务必有能力从整体上紧紧盯住自己的竞争者，包含它在如下几个核心战略要素方面的情况：研究与开发能力，在提供、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其余利润来源(包含竞争者或许从事的所有运营项目)等方面，他还务必设身处地地考虑对方公司战略规划者的地位，以便探知对方策划战略的基本思想和如果。
所以，战略规划单位最好建立在如此一个层次上，在那里能够充分地注意到：
①所有需要和目的相同的顾客群构成的重点市场区隔。 ②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的独特形象。③竞争者的所相关键方面，以便公司能抓住机会占领主动，使竞争对手不能毫无顾忌地运用它的实力来占公司位子。大前研一力争，企业的竞争者战略，可以通过寻求有效之法， 追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来达到。 具体思路如下：
品牌形象差异化。索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出很多，是由于他们在公关和做广告上投入得许多。 而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得愈加审慎、细致。当产品功能、分销模式趋同的时机，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。但是，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。所以，务必对品牌形象执行长期有效的监控。 利润和成本结构差异化。首先，重新产品的销售和附加服务上， 追求最大或许的利润。 其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时机，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。 自此，通过低价策略，公司极易扩大市场份额。这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。 市场价格过低的时机，他们往往寸步难行。 轻量级拳击战术。假使公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发强度，那么公司收入将令有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。中小企业跟市场巨擘在如此一部分领域交战，孰胜孰负不言自明。但是，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，并非是一个绝对数值上。如此一种可变的激励计划，同期能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售强度。 很显然， 市场三巨头（Big Three Market Players）不或许为其经销商供应如此的额外回报， 这样，他们的收益将迅速遭承受中小公司的侵蚀。 Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物(固定资产)。 他们相信，只有当此三者促成平衡，无一冗余或浪费，才可达到流线型的企业管理。 比如：现金存量多出管理人士的资金需求量，就是一种浪费。相反，假使管理人士太多，而供其支配的资金不足，同样也是一种浪费。自此造成的浪费还包含，财务管理人士必须把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。在此人、财、物三种资源中，应当最后配置资金。公司首先应当根据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）执行针对性的配置 。 一旦“人”的创造性被开发了出来，造成了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应当按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。决策检验
运营单位的划定总会引起争议。所以在策划战略的过程中，当相关三个核心角色的基本参数已经理清时，最好提出下方三个困难对选定的单位的合理性执行再解释：
①顾客的要求能否已按本行业充分研究确定和理解，市场的区隔能否能使不同部分的要求得到区别对待? ②运营单位能否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的基本需求做出功能上的反映?③竞争对手能否仍有一部分不同的运营条件，使他们能具有相对优势?假使答案使人有理由怀疑运营单位在市场执行有效竞争的能力，这一单位应从新确定．以便更满足顾客的需求和应付竞争的威协。
3C战略三角模型案例分析
案例一:从3C战略看李宁品牌重塑
体育用品行业竞争愈演愈烈品牌在竞争中的作用也就越发突出。李宁公司从一个依靠体操王子李宁起家的小公司启动于21世纪90年代末遭遇到发展短板：业绩上涨埋慢某些年份甚至显现负上涨。为此从2000年开始李宁公司开始了一连串调整战略重塑品牌的行动。于是李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。
李宁公司的品牌重塑战稍有何成功与不足之处今后应注意哪些困难？基于日车战略大师大前研一提出的3c战略模型，我们对实行品牌重塑战略前的李宁公司做了全面分析。提出了李宁公司品牌重塑战略的理性思考，并与李宁公司事实实行的品牌重塑战略执行了比较目的在于归纳该公司在品牌重塑过程中的得与失以资李宁及其余实行品牌战略的企业参考。
一、3C胜略三角形
日本战陆丈师大前研一提出的3c战略二角形(图1)觉得,成功的战略起码有三个核心园素即公司本身(corporation)公司顾客(Customer)竟争对手(competitiong)与竞争者整合在丽一个战略内可连续的竞争优势才可更好存在，所以在策划战略时企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顿客需求付出与竞争对手形成绝对的差异化。对于核心素——企业力求量大化企业的竞争势特别是与企业成功息意有关的功能性领域。对于核心原因——顾客它是所有战略的基础公司首要考虑的应当是顾客并非是股东或者其余群体的利益。假使顾客需求与公司需求不能实匹配就将危及公司的长期生存。另外仍需要考虑第三个核心原因——竞争对手。假使竞争者不能更好地匹配企与厦客二者之问的美系公司同样也会处在不利境地。总之企业的竞争优势可以通过在采购设计，制造销售疑服务等环节的差异化达到．而一个好的略务必使公司本身公司顾客和竞争对手三者之间的租互关系匹配并动态地把握它们的演化趋势企韭才舍有机舍去赢得这场利益战争。
二、李宁公司实行品牌重塑战略前的战略三要素情况
李宁公司成立五年后快速建形成中国本土体育用品的第一品牌市场占有率接连七年居第一名但在历经了20世纪90年代的品牌急速扩张后却遭遇了发展短板。从1997年亚洲金融危机到2000年公司一直未能击穿成长上限销售收入从1996年的67亿元降到1997年的52亿元市场份额持续下滑深究其原因如下。
企业本身李宁公司本身存在的困难有:
1.品牌定位不清晰。长期以来公司首要采取跟随国外领导品牌的跟随战略，产品定位和广告主题诉求持续改变品牌和市场缺乏战略性思考。李宁品牌定位亦在“运动”和“休闲”之间摇摆不定；
2.品缺乏文化属性。在运营品牌时李宁公司忽视了品牌文化的打造没有形成独特的品牌文化；
3.品牌个性不显著。在消费者心B中李宁品牌的个性总与体操王子——车宁的形象连在一起即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”。而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性；
4.产品品质有待提升。
李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提升运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并形成消费者不喜欢李宁产品的首要原因。
但李宁公司也有本身优势首要表当下:1.品牌认知度高，经历十来年的成长李宁品牌拥有较高的知名度和忠诚度在消费者心中具有认知优势。2.公司的公共关系同比凭惜李宁个人的影响力和公司十年来所积攒的实力李宁公司建立了非常广的公共关系资源。3.分销同络完善李宁公司拥有全匡最大的丹销同结。
公司顾客目标顾客错位。公司所定位的目标顾客是年纪在14～28岁之间学生为主、大中城市、喜爱运动、崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但事实买入的消费者却是年纪在18岁到45之间，居住在二级城市、中等收入、并不是体育用品的重度消费者。
新进度客运渐降低李宁品牌的忠诚消费者大多是李宁的崇拜者对于新一代年轻人。“李宁”的吸引力逐渐失而他们才应当是公司的目标消费者。
顾客需求已发生重大改变伴随生活水平的改观，民众的消费能力已大幅提升对体育用品的功能性专业化个性化噩求愈加强烈。
竞争对手中高端市场国际品牌陆续进入中国，其中耐克与阿迪达斯在体育用品行业处在绝对领导地位，其品牌影响力、产品功能性和时尚性、运动资源、产品形象、市场推广，都好于处在考验者地位的李宁公司。但受于他们在中国依然沿用欧元兑美元威熟市场的运转方式进而影响了其在中国的成长进度。而且耐克和阿迪达斯价格昂贵，市场首要分布在东部发达地区而在中西部欠发达地区发展迟缓。
中低端市场，以安踏为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在中国体育用品民族品牌中一支独秀的格局。尽管李宁依然处在体育用品民族品牌领导者地位具有更强的品牌影响力和认知度，更高的产品质量和科技台量，但这些本土品牌凭借更小廉的单价吸引了为数不少的消费者，在三级市场已经占有很大的市场份额。
总之，中高端市场的竞争对手日益强大。中低端市场的新进入者又逐渐增多顾客需求显著改变，以及李宁公司自身所固有的困难使该公司发展遇到从来没有过的危机，调查品牌战略，实行品牌重塑工程已经迫在眉睫。
三、依据3C战略三角形队李宁公司品牌重塑战略的理性思考
品牌重塑又称为品牌再造指在已有品牌的基础上从品牌战略的高度对品牌执行从新调研、从新评估和从新定位通过品牌创新、最终得到品牌持久竞争力的一幕列过程。品牌重塑是企适应巨大环境改变，并在改变中谋求，维持和提高企业竞争力的必然选择。
名品牌资产管理大师KevinKeller日觉得，要重塑品牌，往往需要解决很多变革，比如更改品牌要素，从新定位品牌，建立更能让人信服的差异点——即创建品牌识别，使品牌愈加符合现代潮流愈加符合现代用户的心理，或者更具有现代品牌的个性。进入新市场，赢得新顾客，并配以新的营销方案来改观组成品牌联想的强度美誉度和独特性。
受于目标顾客错位和竞争情况已经发生重大改变李宁公司务必从新定位品牌和目标市场。在运动用品主力费者中15-25岁年纪段消费者占领了一半左右，同期也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的首要组成者，而且他们的年平均消费水平远高出其它年纪段的消费者。但是年轻消费者对李宁品牌的偏好度相对其它品牌依然偏低价格是他们当前选捧孝宁品牌的首要原因。15-25岁的消费音喜欢新奇、充满改变和考验的生活方式。期望买入与众不同的产品，凸显自我。另一面，多部分消费者从事体育活动的诉求点都期望通过体育体验成功的感觉，突出自我。
而且形成众人属目的重心。而且消费者对于运动产品的专业性的重视程度在提升。特别悬年轻消费者．对产品科技的重视程度显著要好于年长的消费者。
务必注重品牌文化、塑造品牌个性。
全面提高品牌形象。首要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化。而品牌文化在品牌塑造中尤为重要。
作为中国本土体育用品第一品牌在经济世界化的今天李宁品牌国际化情理当中如此既可建立李宁品牌的国际形量又可在耐克等世界知名品牌相对薄弱的国际市场谋求在国际市场发展的空间。
发挥途径优势加大科技投入通过母子品牌方式将品牌向高端延伸既提高品牌附加值又在耐克和阿迪达斯相对薄弱的国内高端市场分得一杯羹。相对其余本土企业，李宁公司具有科技优势，并借助全国最大途径，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。
四、李宁公司事实实行的品牌重塑战略
李宁公司从2000年开始起步品牌重塑。其间2000年到2002年是思索和探索阶段，为此，公司调整了管理层，引进了诸多专业人才。再造了组织结构，设立了专门负责的品牌重塑部门。2002年，在IBM的介入下，李宁公司对业务优势。
产业环境以及公司历史的战术成功执行了系统分析。使公司迅速清晰了发展方向是年末李宁公司正式确立7公司的使命、期望、价值观及业务发展战略。其中，使命是“以体育激发民众击穿的渴望和力量！努力于专业体育用品的创造，让运动更改生活，追求更高境界的击穿”。期望为“世界领先的体育用品品牌公司，为了达到公司国际化。公司在2008年以前需在中国市场加强公司国际化竞争力。到2018年进入体育用品世界5强。公司国际市场业务份额占总的业务20％以上。形成体育品牌管理公司持运用多个品牌覆盖不同的客户和区域两个以上主流运动项目处在市场的有利位置。2003年公司正式实行品重塑战略。从此，李宁公司避免了专业化发展阶段。为了达到以上目标，李宁公司采取了一连串的战略措施。
针对李宁品牌品牌从新定位，2002年李宁公司确立全新的品牌定位:即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”。走上了体育用品专业化的成长道路。其广告诉求改为“李宁，一切皆有机会”。
提升产品价格和品质。增长研发投入，执行技术创新，提升产品的科技含量和功能性价值，同期提升产品价格，把产品推向高端。
更改品牌推广模式，李宁公司特品牌推广的靶心由以前的普通消费者转向了国家级运动队。依据耐克的“金字塔式”的推广思路，李宁将自己以前的“草根营销”执行了彻底的改造。公司将营销的着重披在专业化的体育营销上。通过冠名赞助体育赛事来推广品牌，并渐渐增多对国际顶级体育赛事(与阿迪达斯争夺2008北京奥运会ToP赞助商，最后败北)和国外体育队(赞助那些参与2008北京奥运会的非洲国家代表队)的赞助。同期加大与体育明星尤其是NBA球员的合作。
实施多品牌策略。当前李宁公司拥有“李宁”、“艾高”、“SHAO”等多个品牌还形成著名乒乓球品牌“红双喜”的控股公司。
品牌国际化，早在1999年李宁公司就提出过“品牌国际化”。当下更把品牌国际化提升到战略高度，制订了先品牌国际化再市场国际化的战略最终提高李宁品牌的国际化形象。
针对公司顾客对市场执行了细分，从新确定目标顾客。李宁通过对本身产品特点和消者的分析。把目标顾客群体调整为15～25岁之间的年轻人。这类消费者愈加追求时尚和运动，并依照产品的功能性对顾客的年纪、性别等执行细分，以满足客户的需求。
牢牢抓住最核心的顾客．李宁将大学生确定为最核心的消费群。集中公司资源，付出形成中国大学生运动的量太赞助商。
争取高端客户。2003年下半年李宁正式涉足高端体育专业用品市场。与耐克、阿迪达斯等国际品牌厂商展开了高端客户的争夺。
针对竞争对手确定差异化业务领域。从2002年起，李宁公司努力于生产5类体育用品:跑步、篮球、网球、足球和健身。在中国市场，定位与跑步有关的品牌还高度分散，品牌集中度不高，这为李宁公司给予了机会。跑步被李宁公司确定为量重要的差异化业务发展领域。
实行价格区隔。李宁产品的单价比国际知名品牌低30％一40％。但比安踏、双星等车土品牌高出50％。在高端市场上抓紧技术通美和技术创新，与世界顶级品牌的同类产品对比，通过价格优势抢占市场份额打造“人有我廉”。在中低端市场上国内品牌的产品质量和技术劣于李宁品牌但价格相对较低，李宁公司利用其在质量和技术上豹优势供应性价比更高的产品，打造“人有我精”。
发挥分销集道优势。李宁公司的分销网络在一级城市保持现况针对耐克和阿迪选斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司通过优化资源，在保证原有门店的继续运营的前提下，加速开发新的大特许加盟店，以比竞争对手更完善的分销渠进达到李宁公司在中国首要城市的同步发展。
五、李宁品牌从新战略的得与失
通过实行品牌重塑战略李宁公司形成了一家在本土品牌中居于绝对领导地位。在国际市场上具有影响力的专业体育用品公司。销售额和利润也维持高速上涨消费者对于品牌的喜好显著提升，品牌形象和品牌价值得到大幅提高。品牌重塑过程中所清晰的专业化战略发展方向，清晰的品牌定位、专业化的体育营销，是李宁公司从新步入迅速发展通道的成就所在。
(一)但李宁公司在品牌重塑中也存有隐患:
1.品牌的专业性领域仍未形成。或许受于品牌重塑战略实行时间不长，短时间内李宁品牌还没能形成如耐克与篮球、阿迪达斯与足球般的核心特色。所以，李宁当前就只能形成国际大品牌的拾遗补缺者。
2.品牌文化塑造强度不够。李宁品牌特色并没有清晰，其中一个重要原因就是李宁公司对品牌文化塑造的投入有待加大。由于当产品质量不再存在技术“短板”时，品牌文化会是决定竟争胜负的核心。
3.品牌国际化战略过快过重。李宁公司一心想形成国际品牌先品牌国际化，尝试通过品牌国际化拉动国内市场。但是，这里务必注意两点:一是综观中国公司国际化进度受于经验不足失意者居多；二是受于责源有限，过快过重的国际化会分散企业精力与资源量，最后反而或许得不偿失。一个不可忽略的事实就是在中国车土高端市场李宁公司已然被国际品牌所超越。
(二)为此李宁公司的将来发展应注意:
1.加大技术创新投入，提高李宁品牌附加值。李宁公司在技术创新上与国际大品牌仍有很大差距，这也制约了李宁品牌整体价值的提高。
2.打造品牌文化提升品牌文化属性。当品牌上升到文化属性层次后，品牌价值才可得到真正提高，企业核心竞争力才更持久。
3.巩固车土市场开拓田际市场。李宁公司在追求国际化的同期，不应降低对国内市场的重视和投八只有本土市场牢固，国际化才有后盾。