现代品质管理体系

现代品质管理体系简述

用优良的品质，塑造企业品牌；用优良的品质，奠定企业的明日，这一点在现代企业里已经形成共识。所以国际ISO9000品质体系诞生后，在中国推行时得到了异乎平常地追捧。当下得到ISO9000认证的企业数以万计，但这些企业的品质高达了一流吗？再看看世界一流的企业，比如日本、德国、美国的一流企业，从来不说自己通过ISO9000认证，使企业产品品质上了一个台阶，更不会说由于建立ISO9000的品质体系，使品质高达世界一流水平。世界一流企业往往对自己的首要提供商执行品质体系的评价（既便这些提供商通过了ISO9000认证），如此的评价体系要求要远好于ISO9000体系要求。在很多世界一流企业的管理者眼里，建立ISO9000的品质体系，仅仅是有了最低要求的品质管理体系，有了对话与交流的基础，并没有代表有了一流的品质管理。以世界著名跨国集团日本理光、日本爱普生几十年品质管理制度与具体操作手法而形成的现代品质管理体系MQM（Modern Quality Management），对已得到ISO9000认证想更深一步提升品质管理水平的的企业给予了十分有效的渠道。

MQM体系是以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统（全体系统、工序保证系统、检查系统）的28个项目构成。

MQM品质体系专注于生产型企业，体现戴明管理体系中的“三全性”-全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证；同期，要求品质方针与目标务必建立一套落实的制度，要求建立品质成本的统计、管理与改观制度，通过改观制度，会让得各部门持续地追求品质改观，达到以极低的品质成本，达到高品质的目标。

MQM品质体系来因为曾获世界最Goldman Sachs誉的品质奖（戴明奖）、“日本运营品质”大奖的世界500强企业--理光公司，以及世界著名企业爱普生公司。理光公司对通过ISO9000认证的提供商的产品采取正常检查，而对通过MQM品质体系认证的提供商的产品，实行免检或放宽检查。

MQM品质体系与ISO9000体系的区别与联系

1、ISO9000品质体系与MQM品质体系建立的出发点不同

ISO9000品质体系出发点：以契约为出发点，清晰企业及各部门责任与权限，建立国际认可的品质体系，供应可以作为证据的文书（记录）。通过第三方中立机构评价，是为顾客建立品质保证体系，进而减弱需方为评价品质体系的付出。需方知道供货商通过了ISO9000认证，对供货品质就有了基本的保证，在没有其它特别要求的情形下，需方不用再对供货商执行评价，进而降低了需方为评价供方品质体系的付出。

MQM品质体系出发点：以运营角度为出发点，建立企业及各部门品质管理的长期目标、年度目标与方针管理，并将其落实到基层雇员的工作中。让各部门主动把品质管理项目作为核心工作之一，通过推动MQM品质工作，持续减弱品质成本。

受于ISO9000品质体系以契约为出发点，从顾客角度建立品质体系，所以只要对顾客有了品质保证，而且可以供应文书的凭证就可以了。至于品质方针与目标能否能落实，能否以尽量低的品质成本达到高品质，并没有具体的要求。诚然，在1987年版、1994年版中的ISO9004的实行提纲中，有涉及品质成本的概念，但是在具体内容上并没有要求。所以在我国通过ISO9000认证的很多企业，把品质方针仅仅当成口号，写在文件上、挂在墙上，没有一个具体的方式落实到事实工作中。在ISO9000外审时，也仅仅是看看有没有品质方针。而对品质成本的统计管理与改观也差不多没有具体的规范与制度。MQM品质体系受于从运营角度出发，所以对品质方针与目标能否能落实，如何落实以及对品质成本的统计管理与改观有一套具体的办法与制度，会让得各部门持续地通过改观，以极低的品质成本达到高品质的目标。

2、ISO9000品质体系与MQM品质体系的内容与适用规模的区别

ISO9000品质体系内容：以PDCA戴明管理循环方式，建立组织的品质管理体系。适用规模是任何组织，它包含生产型企业、服务型企业、政府机关及社会团体等。

MQM品质体系的内容：以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统即全体系统、工序保证系统、检查系统的28个项目构成。适用规模为生产型企业。

在逻辑学中有如此的定理：适用规模越普遍（在逻辑学中说之为外延大），其内容就越少（在逻辑学中说之为内涵小）。受于ISO9000品质体系追求适用规模是任何组织（2000版就是该种追求的结果），所以在以PDCA戴明管理循环方式建立品质管理系统时，尽管作到了全面、全过程，但对每个过程的要求必须简单了再简单，原则了再原则。将2000版的ISO9000要求与1994版对照，对生产型企业来看，2000版除了在顾客满意度评价方面要求有提升外，对过程的要求愈加原则了和简单了。如此一来，方便了许多的组织建立ISO9000品质体系，尤其是方便了非生产型的组织比如服务行业、社会团体、政府机关。

3、ISO9000品质体系与MQM品质体系的联系

ISO9000品质体系与MQM品质体系有什么联系？有无矛盾？能否是两套标准？有不少企业管理人士抱有这些疑问。ISO9000与MQM均为以PDCA戴明管理循环方式建立品质体系，两者没有矛盾，是互补关系。ISO9000品质体系可以看成是MQM品质体系的基础。ISO9000形成了品质管理体系的框架，但受于适用规模过于普遍，致使内容与要求不够具体，而在推行MQM品质体系过程中，持续从细节上改观和充实ISO9000构筑的品质管理体系。具体来看2级、3级文件会有较多的充实，生产现场品质改观、4M1E（人、机器、物料、方法和环境）管理，异常管理、新产品的早期平稳、品质方针、目标与品质成本等28个具体项目的管理水准会有极大的提升，在提升过程中持续完善ISO9000标准化水平。更重要的是让企业雇员学会减弱不良，减弱品质成本的持续改观的方法，形成品质改观的氛围。从这里可以看出 MQM品质体系不是另搞一套标准。所以通过ISO9000认证的生产型企业，再推行MQM品质体系尤其合适。ISO9000体系与MQM体系关系如图1所示。

MQM用于生产型企业

MQM品质体系用于生产型企业，体现戴明管理体系中的“三全性”--全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程的每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证，同期，持续追求减弱品质成本。正是受于它专门针对生产型企业，所以切合生产的事实及具有不错的可操作性。MQM造就了世界500强的理光集团与世界知名企业爱普生的世界一流品质。

我们从辅导过MQM体系企业的两个具体事例来说看MQM是如何注重细节与品质成本的。体现“细节魅力”的事例MQM是从极其具体的细节做起，体现“细节魅力”。比如新产品准备工作，在ISO9000里要求执行设计评审，在MQM里不仅仅要求设计评审，而并要求清晰责任部门及参与部门，同期要清晰所有参与部门务必在新产品准备过程中完成的事项、完成的指标。而且为了保证新产品开发顺遂执行，务必执行工作品质预期及完成度评价。

MQM从运营角度出发落实品质管理的长期目标、年度目标与方针管理，落实品质成本的统计管理，在此基础上用QC手法建立品质改观的具体方法与制度。比如在某个建立MQM品质体系企业中，其开包返工结果数据见表2

MQM的3大体系与28个要求项目

现代品质管理体系（MQM）由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共28个项目构成，全面及详细地从工厂全方位实行有效的品质管理及改观。下方对这28个项目执行简单的表明，从中一定可以感承受MQM导致的品质保证项目的细致性及追求改观的特色。

（一）全体系统

1.项目1：品质方针和品质目标

从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为着重执行活动全员理解、实行、保持，在各部门展开（谁、什么时候、依据什么、怎样。。。。）

2.项目2：责任和权限

作为运营者，为了保证品质，重要的是要清晰各部门的职能和责任权限。编制组织机能图，清晰内部品质稽查部门，清晰责任与权限。特别要清晰多头负责事项的领头与协作部门分工与职责。

3.项目3：品质体系

品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中什么时候由哪个部门做什么工作。

4.项目4：品质文件管理应管理的品质文件汇总表，清晰编制、审查、认可权限，及管理方法（阶段、废弃、发放对象）

5.项目5：品质记录管理为高达品质要求及确立品质体系的有效运用，需要清晰品质记录的管理对象，及管理方法。

6.项目6：内部品质监察

内部品质监查是为了将潜在的体系困难表现出来，并执行预防。实行部门、证实项目、频度、纠正

7.项目7：管理项目清晰公司、部门各级单位品质关联管理项目，并追踪其推动改变。

8.项目8：品质改观培训骨干，激发动力，构筑发现困难及持续提高改观水平的机制。

9.项目9：4M变更管理

1)清晰4M的变更规模：

作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等相关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的买入和变更材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等

2)清晰4M发生变更时的联系方法传递渠道、认可渠道、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。

3)清晰变更品的品质证实方法·清晰变更后的验证项目、验证阶段（批量数或个数），实行评价，

第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，清晰困难点并追踪改观。

4)配套厂4M变更管理

10.项目10：异常发生时的管理

发生品质不良的管理：仅是口头指示，易产生作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象个数、作业方法、运用工具、作业时的考虑事项、证实项目要在文件中清晰地指示。作业中止时的管理要尽量避免作业中止时（离位时）、归位后分析错误工序准备阶段的试验品管理：采取记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、分析，应得到检查区或品质责任人的证实。紧急加工时的预防管理：清晰紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其余决定事项的遵守情形。（指定工装夹具的运用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等）

11.项目11：纠正与预防处置针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，策划纠正处置规定（客户投诉处置、防止又一次发生）

12.项目12：外协管理在监视每日品质实绩，开展个别纠正措施的同期，依据月间品质情报，对品质最差提供商要展开品质往上活动。

13.项目13：量产性评价

证实生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具能否全部完成。（作成检查清单--完成度评价）证实、评价每个工序的品质保证能力（品质预期与试做数据）。评价各工序的品质保证能力，发现潜在困难。

（二）工序保证系统

14.项目14：作业指导书类的编制

清晰策划时的规定。简单的作业有图纸就可以。务必包含下方项目：工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理要点、运用设备（计测器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。

15.项目15：作业指导书类的改定作业指示书要经常维持最新版。务必清晰什么时候、怎样修改及废除。

16.项目16：作业的实行◇依据标准执行作业（作业标准要处在作业者任什么时候候都能看见的状态。。。清晰放置场所）。

保留重要工序的作业记录

17.项目17：再生材料的管理再生材受于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必要决定混合比率和混合方法。

18.项目18：设备和工装夹具的管理

清晰机械性应力弱点部分、易改变位置、不平稳位置，为预防发生不良，要对治工具执行预防保养管理。清晰日常点检项目、定期点检项目、点检频率或维修频率（点检指导书、点检记录表），异常时的处置规定。项目19：批量的管理和识别清晰长期库存的处置方法（分析基准、管理方法、再检规定）清晰不适合品（不良品）的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采品识别方法

20.项目20：工序过程控制

清晰既有工序管理水准研讨如何改进工序管理水准，提高品质保证水平

（三）检查系统

21.项目21：检查点的设定从买入品的进厂到组件、零件的出厂、要清晰怎样设定各检查点。各检查点的事实标准中决定检查对象和检查方式，有必要将零部件的生产流程和各检查点的情形用流程图的形式简单明了地表明出来。

22.项目22：检查规格书的编制受于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度造成差距，要规定检查项目选定基准和选定方法，并反应到每个加工对象品的易造成偏差项目的项目选定汇总表，和检查规格书的编制标准中。

23.项目23：检查规格书的改定作为检查的基准的规格书要经常维持最新版，设变情报、暂定指示、品质情报、工程变更等内容要反应到检查规格书中。

24.项目24：检查严格度的调整量产品依据工程的平稳性来分析能否清除检查项目或调整检查严格度。

25.项目25：检查实行为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法造成差异，要依照各检查点策划的检查规格书实行检查，并应在各检查实行标准中执行规定。

26.项目26：批量的管理与识别

清晰检查的批量组成对于发生品质困难时的追溯非常重要，有必要在检查实行标准中确定批量组成，保留记录。识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一同工序，防止不合格品和合格品混入非常重要。

27.项目27：检查设备的管理运用精度不精准的计测器测量，品质也不能保证。所以测量工具的精度点检很重要，应策划并实行日常点检和定期点检的标准及异常时的处理规定。

28.项目28：安全规格零件的管理生产厂家对产品的质量负有责任，尤其是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。所以，相关安全规格零件的实行项目要用汇总表的形式清晰表明，并有必要策划包含情报、证明书的处理流程、证实方法、记录及其保管阶段的标准。