战略成本动因分析简述
战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，它可以使企业了处理定企业成本态势的基本原因。战略成本动因分析是战略成本管理的重要方法。
战略成本动因分析的内容
在战略成本管理方式下，成本动因的分析多出了传统成本分析的狭隘规模（企业内部、责任中心）和少量原因（产能、物耗），而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽略的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就很难更改，所以更应引起企业的注意。受于战略成本动因可以分为结构性成本动因和实施性成本动因，对于战略成本动因的分析也从这两方面展开。
（一）结构性成本动因分析
结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资等有关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同期，这些原因往往发生在生产开始以前，这些原因既决定了企业的产品成本，也将对企业的产品质量、人力资源、财务、生产运营等方面造成极其重要的影响。所以，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因首要有：
1.企业范围。企业范围是一个重要的结构性成本动因，它首要通过范围效应来对企业成本造成影响。当范围较大时可以提升作业效率，使固定成本分摊在较大范围的业务量之上，进而减弱单位成本。但当企业范围扩张胜过某一临界点时，固定成本的增长会胜过业务范围的增长，而且，生产复杂性的提升和管理成本的上升也会导致不利影响，这时，单位成本会显现上升的趋势，形成范围报酬递减，显现范围的不经济。
2.业务规模。业务规模是影响成本的又一结构性动因。企业为了提升其竞争优势，或许会让自己所运营的业务规模更普遍、更直接，从企业当下的业务领域出发，向着行业价值链中的两端延伸，直到原材恐供应和向消费者销售产品。该种业务规模的扩张也称之为纵向整合。企业纵向整合可以对成本产生正反两方面的影响。企业应通过成本动因分析，对整合执行评价，确定选择或消除整合的策略。假使整合后的市场体系（包含提供市场与销售市场）僵化，损坏了与提供商和客户的关系，致使成本上升，对企业发展不利时，就应该减弱市场的整合程度或消除整合。
3.经验。经验是影响成本的综合性基础原因，它是一个重要的结构性成本动因。经验积攒，即熟练程度的提升，不仅导致效率提升，人力成本下滑，同期还可减弱物耗、降低损失。经验积攒程度越高，操作越熟练，成本减弱的可能就越多，经验的持续积攒和发挥是得到“经验——成本”曲线效果，形成持久竞争优势的动因。
4.技术。运用现代科学知识持续执行技术创新是企业在日趋激烈的市场竞争中维持竞争优势的重要前提。从成本角度说，借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程、管理方式等执行改造，可以有效地连续减弱成本，并致使该种减弱呈现出连动的态势。传统的成本管理一直忽略技术对成本的决定性影响。但日本的成本管理人士却与工程技术人士一起，运用价值工程的方法，执行成本企画，将技术与成本有机地融为一体。
5.厂址选择。众所周知，厂址选择将令对企业的成本产生重要的影响。假使企业将厂址选择在远离原料产地或者远离销售地的地方，必然会致使企业将要花费大批的运输成本。在该种条件下，很难形成企业的竞争优势，而且，厂址一旦选定，很多成本便形成了沉没成本，很难减弱也很难更改了。所以，厂址选择也是一项重要的结构性成本动因，在企业执行战略决策时务必予以充足重视。
由上述分析可见，结构性成本动因可以归结为一个“选择”的困难。该种选择决定了企业的“成本定位”，如此的取舍与权衡决定了企业的产品或特定产品群体（环绕作业链或部门）的可接受成本额的高低及其分布。所以，结构性成本动因分析应当从工业组织的视角来确定成本定位，其属性无疑是企业在其基础经济结构方面的战略性选择。结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的困难。选择诚然代表着配置的优化，在配置优化上加大投入强度，这个“多”并没有能直接致使成本业绩的“好”，因此说投入与绩效不具相关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置，并非是一味追求大的投入。
（二）实施性成本动因分析
在企业通过结构性成本动因分析决定了企业的成本管理战略后，还务必以实施性成本动因分析来引导成本管理的方向和着重，用实施性成本动因分析的结果作为成本改观的立足点愈加有助于企业确立竞争优势。实施性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，是在结构性成本动因决定以后才建立的，这类成本动因多属非量化的成本动因，其对成本的影响因企业而异。这些动因若能实施成功，则能减弱成本，反之则会让成本提升。实施性成本动因首要有：
1.雇员参与。人是实施各类作业活动的主体，企业的各类价值活动都要分摊成本，所以人的思想和举动是企业成本减弱改观的重要原因，在战略成本管理中起着举足轻重的作用。雇员参与的多少及责任感对企业成本管理的影响是很显著的，假使企业上下人人都具备节约成本的思想，并以减弱成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。反之，企业的成本管理则会彻底的失去意义，变成无源之水。所以，在战略成本管理过程中强调全员参与，通过建立各种激励制度，培养雇员以厂为家的归属感和荣辱感，同期在建立企业文化的同期培育企业的成本文化。
2.全面质量管理。质量与成本紧密有关，质量与成本的优化是达到质（下转第24页）（上接第22页）量成本最佳，产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本得到最优的产品质量，而且最低的质量成本可以在缺点为零时高达。由于对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会维持下滑的趋势，直至最后的差错被清除，故全面质量管理的改进总是能减弱成本。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个规模，设计、生产过程的各阶段着手来提升产品质量，减弱产品成本，真正做到优质高效。
3.生产量力利用率。在企业范围既定的前提下，生产量力的利用程度是影响企业成本的一个重要动因。生产量力利用首要通过固定成本影响企业的成本水平，受于固定成本在有关的规模内不随产能的增长而更改，当企业的生产量力利用率提升时，单位产品所分担的固定成本降低，进而引起企业单位成本的减弱。所以，谋求建立能够使企业充分利用其生产量力的运营模式，将令导致企业的成本竞争优势。
4.联系。所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。可分为两类：一类是企业内部联系，企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链，针对相互联系的活动，企业可以采取协调和最优化两种策略来提升效率或减弱成本；一类是企业与提供商（上游）、客户（下游）间的垂直联系，比如提供商供料的频率和及时性会影响企业的库存、销售途径推销或促销活动或许减弱企业的销售成本。企业的所有价值活动全将互相造成影响，假使能够保证他们以一种协调合作的方式开展，将令为总成本的减弱创造机会。
由上述分析可见，实施性成本动因分析是在已有所选择的前提下尝试执行某种“加深”，只有加深，方能改观业绩。所以，实施性成本动因分析的属性应当定位为针对业绩目标的成本态势的战略性加深。实施性成本动因分析所要求的战略性加深则针对“最佳”的效果目标，加深代表着实行制度上的完善，在为完善制度及改观制度运转效率上加大投入强度，这个“多”必然能动员成本业绩的“好”，也就是说投入与绩效是有关联的。
综上所述，结构性成本动因分析处理配置的优化困难是基础，而实施性成本动因分析处理绩效的提升困难是使其连续，两者互为连贯配合。假使优化困难处理不当，那么针对绩效的连续实施就会反方向性的错误，或者说后者的“加深”是一种徒劳的浪费；另一面，即便结构的优化配置是基本合理的，但假使缺乏强有力的实施性投入，那么促成革新控制所要求的效果目标也属枉然。
战略成本动因分析应注意的困难
（一）战略成本动因之间的相互作用
成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会形成企业成本地位的唯一决定原因。即使或许某一个成本动因对一类价值活动的成本造成最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。该种相互作用体现为各战略成本之间相互增强或相互对抗，共同作用于企业的总的经营成本，其效果体当下企业总成本的高低。如范围经济或经验可以加深企业在技术上的优势，纵向整合的成本优势也或许被生产量力利用不足所抵消。受于各种战略成本动因之间的关系错综复杂，所以，企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触，充分利用成本动因间相互增强的效果，找出处在主导地位的战略成本动因，从而对现实系统举动状态执行评价和改进，引导企业战略成本的态势下探，使企业的成本在既定战略下连续减弱，得到持久竞争优势。
（二）战略成本动因分析与企业的战略环境相结合
战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发执行成本管理。为此，首先要对战略环境作出分析，找出引起成本发生的有利和不利原因，在此基础上对各成本动因执行选择和分析，以作出战略规划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与实施性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用加深。
对企业的战略环境执行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等作出分析，充分认识企业目前面对的机遇和考验，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境作出正确的分析。具体来看，首先确定环境原因中对企业战略成本影响较大的原因，其中重要的原因包含政策动因、竞争对手的优势成本动因、本身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的原因和不利的原因执行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件对比较，分析的环境条件好于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产运营中，就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或减弱不利的战略成本动因的影响。
战略成本动因分析的重要意义
战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，该种分析可以使企业了处理定企业成本态势的基本原因，进而采取适当的战略和措施有着重地对成本动因加以控制或改观，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。受于战略成本动因分析具有这样重要的意义，故战略成本动因分析在西方被作为战略成本管理（strategic cost management）的基本方法。
战略成本动因分析案例分析 ">编辑] 案例一:天然气销售企业战略成本动因分析
一、天然气销售企业的特点
天然气销售企业的首要业务就是以管道输送气为主，以压缩天然气为辅。伴随民众对天然气的认知度越来越高，而且当前天然气的单价要比油的单价廉价很多，比煤、煤气要清洁，所以逐渐增多的人、企业开始运用天然气。管道输送天然气的方式是从上游公司管道接入，经历调压输送到销售企业的管道，输送的天然气到达适当的区域会进入站场的工艺区执行筛选、干燥、调压、计量，然后再输送给地方燃气经销商；销售企业运营的压缩天然气一般也不是终端，叫压缩天然气母站，是专向运输气的车加气，它是把管道天然气经历一个压缩机组执行加压，然后通过加气机加到专业运输的撬装车
综合来看，天然气销售企业因其产品的特殊性而与其余销售企业对比有很多不同之处：一是天然气销售务必通过连接客户企业的管道执行；二是天然气销售服务对象比较固定；三是天然气客户较为分散；四是天然气计量复杂，容易导致供需双方冲突；五是天然气具有易燃易爆的高危性，其安全运用有较高的技术要求；六是政府、企业和客户的紧密配合是达到天然均衡提供与销售的保证；七是天然气行业的特殊性要求销售企业和雇员加强服务意识，增强自我约束。
二、天然气销售企业的战略成本动因分析
1.天然气销售企业结构性成本动因分析结合我国天然气销售企业的特点，我国天然气销售企业的结构性成本动因首要包含范围、业务规模、技术、多样性等
(1)天然气销售企业的运营范围范围经济表明范围是一个重要的成本动因。在存在范围经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的运营范围，就能得到适当的成本优势。诚然，运营范围也不能过大，否则会适得其反，造成范围不经济。
天然气销售企业也存在着范围经济。伴随销售业务范围的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，进而提升服务效率。另外，人数较多的技术培训和一定范围的业务运营管理，也可以节省成本。
而当前，我国还没有形成完整的天然气工业体系，还没有完全独立的天然气销售企业。天然气销售企业首要依旧隶属于三大石油公司的分公司或子公司，在运营范围上还存在着适当的局限性。统计资料显示，2007年我国天然气需求占能源需求的比例比2005年翻一番，高达6％-叫％。而我国天然气的 的比例仅仅4％。可见，我国的天然气销售范围还很小，我国的天然气产业还处在发展的初级阶段。
(2)天然气销售企业的业务规模伴随政府、企业、居民对天然气“翻跟头"似的递增需求，天然气销售企业持续扩大自己的业务规模，着重增强天然气产运销的平衡衔接，增强天然气的生产、管输、销售和用户之间的信息沟通和协调，既有效保证了天然气提供量，建立了自己的营销网络，保证了销售群体的畅通和平稳，又降低了市场交易环节、减弱了市场交易成本，把本属于提供商和销售商的利润变为企业自己的利润，减弱了企业的成本。
如，中石油华中天然气销售公司自成立以来，积极探索天然气产运销分立体制下的经营模式，在短时期内就完成了与西南油气田公司和忠武项目部在资源安排、气量交接、销售运行及财务结算等方面的有序衔接。到2005年末，公司与用户签订了《2006年度供用气证实书》，对两湖地区天然气供销量执行了约定。成立两年来，公司基本建立了两湖地区天然气销售体系，当前业务规模已覆盖2个省会城市、17个地级市、60多个县级市，居民用户高达150万户、公福用户5300多户，仅去年一年就销量天然气9亿多立方米。
又如，天然气销售企业仍在渐渐开拓发展压缩天然气和液化天然气业务，避免了管道建设的局限性和风险性，使天然气的运输更灵活、更方便，还大大减弱了企业的运营成本和风险代价。
(3)天然气销售企业的学习与经验曲线
除了范围经济(分摊固定成本，大范围生产可以采取更有效率的设备和技术等)能够减弱平均成本，员工和管理人士在工作过程中积攒经验和提升能力，也会致使平均成本下滑(如下图)。
由图知，学习曲线方程:
L =
a +
bQ − β(L是党委产出劳动投入时间；a,b和β是常数，β大于零；Q是累积产能)。
当Q=1时，L=a+b，表明没有学习效应时劳动成本；伴随Q上升，b
Q − β项下滑，表明发生学习效应。当Q趋向无穷大时，b
Q − β项趋向于零，劳动成本趋向于a。学习效应取决于β大小，β越大，劳动成本下滑速度越快。β为零时，
Q − β为i，表明学>习效果为零。可见，伴随学习经验的积攒，劳动成本跟随减弱。
对我国天然气销售企业来说，受于整个天然气产业发展较晚，在天然气管道建设和管理、LNG项目、CNG项目开发等方面还缺乏适当的经验。这就需要我们在以后的成本管理中，增强学习，充分发挥学习曲线的作用。
(4)天然气销售企业的应用技术
技术在企业价值链的各类活动中应用的水准是决定其成本高低的核心原因之一。天然气销售企业提升自己的管道输气技术、压缩天然气技术、管网铺设技术等是减弱成本的重要措施。
中石油股份公司华北采油四厂从今年4月开始，引进天然气外输管道报告采集、传输与集成技术，建立天然气销售智能管理系统，更换采油四厂规模内20个计量站(井点)共计70台流量计，各站加装报告采集设备和GPRS无线传输系统。该系统将现场信号通过GPRS无线网络执行报告传输，接入油田局域网，计量精度提升到0．5级，可以直观表明天然气集输管网图、流程示意图，将流量计的阻力、温度、瞬时流量和累积流量执行实时报告采集、无线传输和存储。管理人士可通过网络，随时查看每个用户用气情形，随时分析外销气量改变，对现场报告执行集中监测，并执行报表分析及销售管理，处理了以往销售报告差于时、报告有偏差、传输过程长等困难，可为管理者供应及时精准的管理和决策根据，进而提升了天然气生产销售管理水平，降低了一部分不必要的成本费用等。
(5)天然气销售产品的多样性
多样性是以顾客需求为出发点，走多元化发展之路，天然气销售企业不仅加大LNG和CNG项目的开发建设，还积极拓宽终端消费群体。
以前，天然气销售企业的销售首要是对经销商，并没有面向终端客户，从而中间利润较小，不能创造更大的效益。20世纪90年代以来，伴随我国天然气管道的迅速发展，天然气消费领域逐渐扩大，城市燃气、发电、工业燃料、化工用气大程度上涨。当前，天然气销售企业开始凭借地方实力、公司实力正大力发展终端客户，为公司创造许多的经济效益。
而且，伴随先进技术的成长和加气汽车等的显现，天然气销售企业开始加大对LNG和CNG项目的投入建设，在一定程度上减弱了管道输气的巨额成本。
2.天然气销售企业实施性成本动因分析。
我国天然气销售企业的实施性成本动因首要包含全员参与管理、输气管道设备利用率、销售业务的上下游联系、HSE管理体系、管网和加气站布局等。
(1)全员参与管理。
人是实施作业程序的重要原因，企业战略务必通过人的积极参与才可完成，我国天然气销售企业的战略成本管理也不例外。天然气销售企业的雇员参与的多少及其责任感对天然气成本的影响十分重要。当前，我国天然气销售企业还深陷一个误区——成本控制首要是财务部门、运营部门的责任，没有把作业技术部门和广大作业技术人士作为控制成本的首要力量，形成作业技术部门和人士只管花钱、要钱、争投资、争项目，财务运营部门和人士只管压钱、卡钱、扣钱的现象，使成本控制缺乏大量的技术支持和全员基础，致使运营部门大的成本控制不住，小的费用抠得太死，控制成本事倍功半。所以，我国天然气销售企业应从组织上达到以运营管理人士控制为主，转化为以作业技术人士控制和运营管理人士为主，建立有效的公司雇员共同参与的全员成本控制机制，保证全员参与成本管理。
(2)天然气输气管道设备利用率。
天然气长输管道是连接天然气资源与市场的桥梁，天然气长输管道的有效利用直接决定了天然气的销售成本。天然气输气管道设备利用程度是在一定阶段内对现有设备的利用率，利用率越高，单位产出分摊的相关固定成本就越低。在天然气销售企业中，与输气管道设备相关的固定成本占的比重非常大，所以，提升天然气输气管道利用率是减弱成本的重要措施。
(3)天然气销售业务的上下游联系。
当前，我国的多部分天然气销售还没有完全与其上游企业完全脱离，我国的三大石油公司不仅从事油和石油产品的炼制、销售，还从事天然气的勘探、开发、生产和销售等。三大石油公司分别在各个地域下设天然气销售分公司，分别负责当地的天然气销售工作。如华北天然气销售分公司就是中石油天然气生产、输送、销售业务链上的地区公司，首要负责北京、天津、山西、河北、山东和辽宁天然气市场开发、日常销售、货款回收和清欠业务，并负责销售陕京一线、陕京二线和大港油田、华北油田的天然气外销及中石油股份公司的LNG业务。这在一定程度上已经保证了天然气销售企业与上游企业的整合联系，在一定程度上降低了天然气销售企业天然气资源的买入环节和交易程序，减弱了企业的成本。
天然气销售企业的下游用户首要是一部分燃气经销商和燃气企业。如在“西气东输"中，管道公司2005年初对全部下游用户执行了纵向深人的市场调研，了解用户市场用气结构、中长期用气规划、替代能源的预案和紧急情况下的应急预案等。2005年首先依据上游和管道供给能力策划日、月、季和年度销售计划；然后对己商业供气用户执行分类，结合天然气价格、关系程度等原因对用户执行供气组合，确定日、月、季、年的最优销售计划方案。公司与下游用户、地方政府三方协调，用气低谷时将额外天然气提供给需要的用户，用气高峰时严格控制在合同供气规模内；积极引导用气较小的用户开发天然气市场，以降低照付不议气量。通过与下游客户的联系，增强与客户的沟通交流，及时了解把握天然气资源的需求信息，在一定程度上也降低了中间的交易成本和集输费用。
(4)HSE管理体系的建立和实行。
实行HSE管理，创造安全、健康的工作环境，保护作业现场的自然环境，保证雇员健康、安全，达到环境保护与提升天然气销售工程质量，一面是我国天然气销售企业与国际接轨，参与国际竞争的首要条件，另一面通过实行HSE管理，可以对天然气销售业务全过程实行整体控制，减弱天然气输送过程中事故的发生率，降低环境污染，减弱能耗，降低事故处理、环境治理、废物处理和预防职业病发生的费用，最终培养天然气销售企业长期的低成本竞争优势，达到真正的低成本发展。
上图所示的HSE管理体系已在国外石油企业得到大量的实行，最典型的为壳牌石油公司。壳牌石油公司HSE管理体系是依照戴明模型(见图)，在计划(P)、行动(D)、检查(C)和改进(A)4个环节的循环过程中持续前进，其最终目标是：一面识别每个子公司或许遇到的最严重的HSE危害和影响；另一面采取措施把人士、财产、环境的风险降到最小，以维护子公司和集团公司的利益。实践证明，HSE管理体系持续的完善的确使公司降低了事故和因事故产生的经济损失，减弱了生产成本，在保证安全的前提下极大地提升了生产效率。
但是，我国天然气销售企业HSE管理的投资严重不足，尤其存在环保投入严重不足的困难。另外，天然气销售企业的人力资本投入不足，致使职工素质低下，产生事故的持续发生，致使成本的大批增长。受于投资不足致使HSE未能有效地建立和运行，进而致使天然气销售企业的年环境投入和日常维护运行费用的比例逐年上升，最终致使企业的年生产成本逐年增长，天然气销售企业的低成本竞争优势渐渐降低。尤其是在国际市场上，受于HSE体制的不健全，低成本优势根本显现不出来。为此，建立和实行HSE，积极执行HSE的投资，是我国天然气销售企业切实开展立足成本优势、开展跨国运营的基础工作。
(5)天然气管网和加气站的布局我国的天然气资源首要汇聚在陕甘宁、四川盆地、塔里木盆地、柴达木盆地。西多东少，北多南少。而东部沿海需要大批清洁、高质而廉价的天然气能源。大批的天然气管道建设是务必的，西气东输工程就是例子。但在铺设管线时，我们不能盲目，既要考虑天然气需求的原因，又要考虑建设成本和环境困难，管线和加气站的布局讲究经济合理，数量不能太多也不能太少，路线要规划合理，尽量降低成本。
二、天然气销售企业战略成本动因管理存在的首要困难从天然气销售企业的运营情形可以看出，天然气销售企业并没有有效地运用战略成本动因的概念执行成本的有效控制。在天然气销售范围，管道建设，多元化运营等方面都存在一部分困难：
1.天然气销售企业的范围还太小中国天然气工业尚处在启动阶段，受于产能比较低，天然气利用差不多是“以产定用”。首要利用地区是邻近天然气产地的城镇及工业区。中国天然气的利用方向应以发展“以气发电”、“以气代油”、“城市气化”为主。天然气行业是一个高收益的行业，但是同期也是一个高风险的行业。受政策原因的影响很大，同期激烈的市场竞争和地区垄断竞争，给天然气行业导致很大的未知性。
当前中国天然气首要汇聚在四川、陕甘宁、新疆和南海西部4个地区，依然属于区域性产品，不能形成全国性提供局势。天然气销售企业还没有高达经济范围，显现为投资小，成本高。
2.天然气输气管网建设不足当前，天然气化工(包含化肥)企业大多建在油气田周边，而且小企业大量，范围效益差，环境很难保证。产生该种现象的原因，一是这些用气企业可以“近水楼台"地就近取气，二是以往对于天然气作为优质能源的重视程度不够，在很多地区输配管网的建设未能与油气田的开发投产同步。而且，天然气长输管道建设启动较晚，无论是管网范围、技术装备水平，依旧管网布局、规划及系统牢靠性，与国外发达国家完善的供气网络对比均有很大差距。天然气输气管网建设的不足和技术的缺失，是天然气销售企业将来获得低成本优势的一个重要障碍。
3.缺乏先进的成本管理思想和体制我国天然气销售企业的成本管理体制和观念还比较落后，缺乏一部分先进的管理思想，在全面质量管理和HSE管理方面都建设不足。
在不少天然气销售企业中，无论是管理人士依旧一线职工，对质量和质量管理的认识广泛存在适当的偏差，对天然气质量的内涵认识不足，对质量管理的控制内容心中无数。有的企业觉得天然气产品质量控制是炼厂和质量检验部门的工作，质量管理在销售领域可有可无，所以心存侥幸，无视法规标准，见利违规。当质量与成本控制任务发生矛盾时，质量往往被忽略。对HSE管理体制，天然气销售企业一直实行不足，不光在环保投入上，在人力资本投入上也投资不足，进而致使了大批费用和成本的增长。
4.缺乏有关的成本管理人才战略成本动因分析要想在天然气销售企业得到应用，既需要领导的重视，也需要具备一定素质的财会人士。从领导者来说，企业领导人中很多没有系统学习过现代管理知识，有的甚至不晓得战略成本动因是什么，诚然更谈不上掌握和运用。同样，财会人士的素质也有待于提升。我国企业中现有的中高级职称的会计人士，受于年纪偏大，知识结构趋于老化，很难将现代管理科学知识应用于实践。会计人士中受过高等专业教育的差于10％，中高级专业人才偏少，使企业战略成本动因分析不能普遍运用。分析要想在我国企业得到应用，既需要领导的重视，也需要具备一定素质的财会人士。
三、天然气销售企业执行战略成本动因控制的具体措施掌握了天然气销售企业的首要战略成本动因之后，针对特定的成本动因执行具体的控制改进，从而高达最终成本的减弱。
1.合理规划各类结构性成本动因结构性成本动因是天然气销售企业在其基础经济结构方面的战略性选择。对于各种有关的结构性成本动因，天然气销售企业务必作出合理的选择方能为其获取成本优势奠定不错的基础。
对天然气销售企业来说，其结构性成本动因首要应考虑。针对结构性成本动因的选择，天然气销售企业应做到下方几点：(1)确定最佳投资范围，达到范围效应
所谓企业投资范围，是指在适当的期间和规模内，为形成资产而投入的资金总额。
企业投资范围的大小反应企业将来生产量力的高低，投资范围计划的情形如何，将对整个国民经济的成长和投资经济效益造成各方面的影响，所以企业投资范围决策历来被看为是企业投资决策中的一个重要内容。对投资范围的合理选择与确定，可以降低企业投资风险，保证企业的投资效益和可连续发展。
天然气销售企业考虑企业投资范围时，务必考虑三大类指标：宏观经济评价指标、外部市场评价指标和企业内部评价指标。企业总是在适当的外部环境下，依靠内部的资源存在和运营，所以考虑企业最佳投资范围务必考虑外部环境指标和内部资源指标。如宏观经济评价指标需要考虑能源经济政策、经济体制；外部市场情况评价指标需要考虑天然气销售行业的技术经济特点、专业化分工水平和协作条件、天然气市场供求情况等；企业内部评价指标需要考虑自我积攒能力和筹资能力、劳活力提供情形、投资和生产管理水平等等。在评价企业投资范围时可以采取模糊综合评价模型，将定性原因转化为定量原因，构建企业投资范围指标体系与投资范围决策模型。具体评价思路如下：
第一步，给定两个有限域F和V，并对其赋值F是代表综合评价指标构成的集合，V是代表评语所构成的集合。
,其中
fi表明方案的一级评价指标,
。
,其中
fil表明第i个一级评价指标的第l个二级评价指标。
,其中
Vj表明对各个指标的评语
。
第二步，确定各个指标的权重分配为F上的模糊子集W。
各指标的权重值是采取层次分析法来确定的，即运用专家咨询法构造两两比较分析矩阵，求矩阵特质向量和特质值，并执行统一性检验，得出各指标权重。
,一般规定:
。
对于其方案的二级评价指标设定权重,即。
,其中
,
。
第三步，确定各个指标的单原因模糊评判为V上的模糊子集R。
对指标集内各要素的评定，用对
fi作出
Vj评语的机会性大小表明，该种或许程度称为隶属度，记为
rij， 其取值方法为：对各专家的评分结果执行统计整理，得到各个子原因有
Vij个V_ j级评语。故有
。
对第i个指标
fi有一个相应的隶属度向量
Ri,
,
。
则其整个隶属向量的矩阵形式如下:
,其中
,
,
。
第四步,确立综合评价矩阵B。
一般来看,对B采取M(o·V)算子,由于该种算法对所有影响要素依权巨大小均衡兼顾,适用于要求整体指标情形。即B=W。
。
当
,则采取归一法处理B为
。
第五步，计算评价结果利用向量的乘积，得出多层指标评价结果Z。Z是一个数值：Z=B·
VT。
对于天然气销售企业，在能源需求的助推下，我们需要更深一步扩大其投资范围，以高达范围经济。中国天然气的需求高速上涨，平均增速将达11％到13％。2010年需求量对于天然气销售企业，在能源需求的助推下，我们需要更深一步扩大其投资范围，以高达范围经济。中国天然气的需求高速上涨，平均增速将达11％到13％。2010年需求量将高达1000亿立方米，空缺在200亿立方米左右。2006年到2010年阶段，我国将基本形成覆盖全国的天然气基干管网，规划建设天然气管道约l-6万公里，到2010年，中国天然气管道总长将高达4.4万公里。增速建设和筹备西气东输、海气登陆、引进LNG工程，以及俄气南下等项目，不仅可以减轻天然气资源阻力，还可以减弱天然气资源的单位成本，为其扩大天然气市场奠定了低成本优势。
另外，天然气销售企业还可以通过兼并或联合，使企业的范围高达优化。在扩大投资范围的同期，我们还应认识到范围经济的临界性。当投资范围胜过适当的临界点，固定成本将伴随范围产能增长而上升，进而致使范围不经济。
(2)达到天然气销售的多途径。
管道输送是天然气销售企业的基本方式。实践证明，大范围天然气输送，采取管道是一种经济和有效的输送方式。伴随经济的成长和科学技术的进步，天然气销售企业开始采取其余两种输送方式。一种是液化天然气(LNG)，是将天然气液化后再执行储运；其他是压缩天然气(CNG)，是将天然气净化压缩后，储存在专门的容器内用汽车运送。
这两种方式通过更改天然气的形态，使天然气的运输变得愈加灵活和简单，也大大降低了输气管道的建产生本。
当前，CNG系统除了应用于天然气汽车之外，对城镇的天然气提供也已相继开始。
CNG系统提供城镇方式源白天然气汽车加气的子母站系统。受于子母站系统技术成熟，灵活方便，而且投资比建独立加气站少，因此提出借鉴子母站系统的运行方式采取CNG提供城镇燃气。供气范围相同的情形下，伴随运距的加大，CNG输送和长输管道输送的投资及成本均呈上涨趋势，但长输管道的涨幅较大。CNG提供城镇系统具有工艺简单，投资省，成本低，工期短，见效快的优点，适于向距气源较近的中小城镇提供燃气。通过事实应用，证明CNG城镇燃气提供方式具有适当的推广价值。受于影响CNG城镇提供方式的原因较多，应综合考虑其供气范围，用气性质，气源位置及数量，原料价格，运距等原因，合理地确定供气方案。
除此之外，伴随中国城市化的推动和节能减排目标的确定，发展LNG是必然之举。
以往，天然气从产地运输到消费地，需要精心铺设管道系统，远程运送代价不菲且损耗严重，天然气产销局限于一个区域内。如今这一格局正在更改。近期几年船舶运输的有关技术、经济条件成熟之后，海上运输天然气形成更灵活、牢靠的方式，打破了管道运输在地域上的局限性和政治风险，LNG贸易开始向世界规模伸出触角。受于世界石油匮乏，原油价格连续高企，天然气所以具有比较优势，而且LNG比起管道天然气更灵活、快捷，还能够避免管道铺设跨不同国家管辖区的压力。可见，LNG项目的成长，大大减弱了天然气的运输成本和各种风险。
(3)合理选择天然气服务的多样化。
天然气服务的多样化，可以满足顾客的多元化需求。天然气热值高，燃烧造成的有害物质少，是一种优质高效的清洁能源。它不仅可供民用，而且在工业、发电、化工(生产铵、硝酸铵、甲醇等)、汽车燃料等各方面，具有大量的用途。天然气的销售首要通过一部分成本较高的固定资产，在维持固定资产不变的前提下，天然气销售企业可以尽或许加大天然气销售服务领域，增长自己的效益，减弱固定资产的单位成本。
当前，我国的天然气消费市场首要汇聚在化工领域，近几年城市燃气和汽车然气有所发展，但市场开发仍显著不足。在今后的成长中，天然气销售企业要开拓天然气的运用规模，扩大运用领域，如天然气在热电联产和联合循环发电中作为燃料应用；替代汽车等运输工具的燃料油；天然气空调系统；天然气燃料电池；天然气合成油及化学品等。只有加大天然气的运用领域，充分利用天然气的输气设备，才可使设备运用率高达最高，才可降低单位成本，提升效益。
(4)提升天然气输气管网优化技术。
借助先进的技术手段对天然气销售企业的输气流程和管理方式等方面执行功能再造，可以有效的减弱成本。
加上，我国天然气事业正在蓬勃发展，规划了一连串纵横东西南北的输气大干线，输配气管网范围日益扩大，所以，提升输气管网优化技术显得愈加重要。
对干线输气管线、树枝状输气管线、城市配气管网，在确定管线规划布局以及工艺参数设计方面分别作了研究，编制有关软件。针对管网系统运行管理建立SCADA监测控制及报告采集系统。现阶段开始重视对牢靠性的研究，执行管道运用寿命的预期、管道事故几率的统计、管线系统风险评估等。国内一部分城市及天然气公司正开发利用GIS地理信息系统，建立输配气管网地理信息系统，使管网设计、运行控制、事故预期等均可在管网地理信息系统基础上执行，得到提升效率、改观性能的不错效果。
总之，加大输气管网优化技术的研发，不仅可以促进天然气的输送销售，而且保证了输送安全，减弱了不必要的损失，降低了成本。
(5)通过学习——经验减弱成本。
依据学习——经验曲线，通过学习可以提升作业效率进而减弱成本。学习一般显现为逐渐的改观作业效率，而非忽然的巨大击穿。而助推学习发展的首要原因是企业从建立到某一时点的总计产能。总计产能随时间推动而持续上涨，促进了学习和经验的积攒。
学习的作用在不同的情形下又是不同的。因此企业的学习策略也不同。首先，处在不同的生命周期的企业其学习效应当会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段或许不太显著。其次对于价格敏感性较强的行业，学习的作用更为明显。这些行业价格的减弱会导致需求的大批增长。企业或许选择加大产能促进学习的提升，进而减弱成本。但应注意的是它需要企业付出改观本身的生产运营才可高达。
2.增强实施性成本动因的控制在执行完结构性成本动因分析的基础上，所要解决的就是针对企业成本管理业绩目标的加深，即对各类实施性成本动因执行加深。为了获得成本优势，天然气销售企业可以从下方几方面入手：
(1)扩大全员参与，综合控制成本。
当前，天然气销售企业的成本管理导致限于财务部门和管理层一定程度上的参与，仍未涉及到全体雇员的参与，这对企业的成本管理是十分不利的。天然气销售企业应实施柔性的管理制度，提升雇员对企业的向心力，加强其责任感，激发每个雇员的内在潜力、主动性和创造精神，执行企业内部成本的挖潜旧1。
依照西方心理学家马斯洛(A Maslow)提出的人类基本需求层次理论，引入内外在约束与激励机制，注重人的最高层次需求。增强天然气生产成本的责任控制建设，实施全员成本责任考核；统一成本考核政策，实施多种形式的激励，充分调动减弱成本的积极性，形成内外激励和阻力、迫切、风险等约束，同期，抓住责任、预算、法律、道德4个约束，全面增强雇员的凝聚力，使全体雇员参与到企业成本控制的工作中来。
(2)更深一步加大全面质量管理。
全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本得到最优的产品质量。天然气资源作为一种能源，具有易燃、易爆等特点，所以天然气资源的质量保证和管道安全是极其重要的，其关系到民众的生命安危。在天然气销售企业纷纷采取成本控制减弱成本策略的同期，我们更要增强全面质量管理，不仅对天然气资源自身的加工质量执行保证，而且对天然气输送过程中所用的管道，压缩装置以及加气站设备等都要保证质量最优。只有真正做到质量最优的前提下成本最低，天然气销售企业才可得到长期的竞争优势，我国的天然气企业才可得到国际竞争力。
(3)增长天然气销售企业的内外部联系。
天然气销售企业各种价值活动的联系包含企业内部的联系和企业与上游提供商、下游客户之间的联系。掌控好产、运、销、用四个环节的衔接和平衡，是减弱成本的又一有效渠道。
天然气销售企业内部联系首要包含管道建设与维修维护的联系、品质控制和售后服务的联系等。针对相互联系的活动，企业采取协调和最优化两种策略来提升效率或减弱成本。天然气销售企业通过改观企业内部各部门、各作业职位之间的关系，增强活动间的沟通和配合，使信息充分流通，提升整体作业效率，降低中间成本的消耗和重复产作的浪费。
而天然气销售企业的外部联系首要反应的是与提供商和下游用气客户之间的相互依存关系。与上游提供商维持不错的关系，增强与油田计划部门、生产部门的沟通和联系，可以及时得到天然气资源，降低库存的缺失成本，大批的交易费用和管理费用等。
天然气销售企业的下游首要是天然气的运用客户。天然气销售企业要增强市场调研，摸清下游用气脉络，认真分析销售计划的完成情形。同期，紧密与下游各用户的关系，尽或许减弱销售成本。如，华北天然气销售公司曾多次深入北京、天津等地的着重用户，收集用户的用气资料，研究和再加上华北地区用气规律，形成用户动态档案，指导销售运行。又如，道达尔公司在拥有天然气和液化天然气市场的领先地位的同期，通过收购和增强在电力和天然气管网方面的实力，发展天然气业务，并使其向电力业务延伸，达到天然气上下游一体化的成长战略。
(4)充分利用天然气销售设备能力。
伴随天然气产业的成长，天然气输气管网、LNG和CNG项目的大批投产，天然气销售企业的投资成本大幅增长，在此条件下，我们务必充分利用各个投资项目的设备能力，使其运转效率高达最优。只有如此，天然气销售企业的单位成本才可得以减弱。
3.塑造战略成本动因观念，形成战略成本管理文化一般来看，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短时间成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽略顾客成本。要使“减弱成本’’形成企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心；一切冲突和矛盾的处理都应服从于这个核心。众所周知的“邯钢模式"或称“邯钢经验一一段时间曾广为推行，很重要的一块是其形成了一种文化，该种文化润物细无声，得到了雇员的高度认同。从国际竞争的角度看，国内相当多的企业在相当长一段时期内还只能在成本领域谋求优势，所以，培植企业战略成本文
4.大力培养优秀的成本管理人才。
天然气销售企业要有效的运用战略成本动因，来真正减弱成本费用，就务必加大优秀管理人才的培养。一面，积极从外界吸引懂财务、懂管理的全方面的人才；另一面，要加大对已有雇员的培训，使每一个雇员，特别是财务人士，要解决到及时了解熟悉现代管理知识，及时掌握新的财务管理方法，进而有效地开展成本管理工作。
天然气销售企业要树立人才战略观念，提升企业雇员的整体素质，从现场的管道维修员工，到高层次的管理人士，都应当定期执行培训学习，使雇员了解整个企业的首要任务和目标。这会有助于天然气销售企业综合成本的有效控制。
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