内部价值链分析简述
价值链分析是战略成本管理的基本面方法，大差不差可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。
内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售——顾客价值的达到。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分升值与非升值的作业，探索提升升值作业效率的渠道。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产运营活动。
企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应当生产什么，横向价值链分析表示企业生产该种产品的竞争优势所在，同期清晰与外部竞争者相关的原因有哪些，进而确定企业执行生产的制约条件，即确定企业应如何执行生产；这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上。
企业内部价值链分析强调通过对企业的生产运营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，进而价值升值最大的目标。
什么是企业内部价值链
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企业内部价值链是由三类价值活动所构成，企业内部价值链分析的内容就是采取各种措施减弱企业基本职能活动、人力资源管理活动、生产运营活动的成本。
（一）在波特思想基础上企业内部价值链概念的成长
企业被看作是服务于顾客需要而设计的一连串“作业”的集合体，这些作业形成一个有机相关的“作业链”。依照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成适当的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品供应给企业外部的顾客以满足他们的需要。企业最终产品是全部作业的集合同期也是全部作业价值的体现，企业作业的推动也显现为产品的价值在企业内部的逐渐积攒和转移，所以作业链的形成也显现为企业的价值链的形成。
（二）基于管理会计从新思考的价值链看法
1、企业的基本职能活动
企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包含企业的总的管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链并非是某一单个价值活动对企业的生产运营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。
2、企业的人力资源管理活动
人力资源的管理包含各种人士的聘用求职、聘用、培训、开发、报酬和激励等困难。具体地说包含下方几方面的活动：
（1）人的举动困难研究
现代举动科学觉得人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且依旧“社会人”，其举动是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一连串的困难，通过对人的不同层次需求的分析提升企业用人管理的水准。
（2）人力资源的成本、价值确定及相关人力投资的分析
人力资源管理的难点和核心在于人力资源成本和价值的量化困难，当下的研究提出了很多对人力资源执行计算的方法，比如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一困难至今仍未得到很好的处理。
人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。
3、企业的生产运营活动
（1）提供
是指与产品生产相关的接收、存储和分配等各种价值活动。如原材料的装卸、仓储、库存控制、运输和向提供商退货等价值活动。
（2）生产
是指将原材料转化为最终产品的一连串价值活动。如：加工、组配、包装、设备维修和检测、各种设备的管理等价值活动。
（3）储运
是指将最终产品存储、发送给买方的各种价值活动。比如产成品库存管理、运输、定单处理、送货等价值活动。
内部价值链分析的内容
内部价值链分析包含三个首要内容：
1、企业的基本职能活动
2、企业的人力资源管理活动
3、企业的生产运营活动（又可分解为提供、生产、储运三个环节）。
内部价值链分析的应用
内部价值链分析是价值链分析的基点。一家企业被看作一个系统，企业的各个部门是构成该系统的子系统。一项产品或服务在各个子系统流转并最终被供应给客户的过程即形成一条价值链。企业的基本职能活动，如企业的总的管理、计划、法律管理等，以及人力资源管理活动尽管不直接为客户供应产品或服务，但对企业的经营起辅助作用，支撑着企业内直接创造价值的业务活动。它们的运行轨迹也形成相应的价值链。各条价值链在部门内交叉。任何一个部门都形成一个小的“利润中心”，消耗人、财、物等资源，完成一项或几项作业，使产品或服务在企业内部传递，创造出运用价值，并达到价值的逐渐积攒与转移。
运用作业成本法，沿着资源——作业（由资源动因引起并耗费资源）——产品（由作业动因引起并耗费作业）这一线索，把财务会计中划入阶段费用的间接费用也分配进产品成本，使产品成本形成完全成本，以成本为基础的产品定价和利润核算才可愈加精准。企业在此基础上执行的客户盈利能力分析，能帮助企业对客户分组，以便对不同的客户群采取不同的营销策略和服务手段。
运用作业成本法细分成本计算对象，从以前的产品或服务层次划分到作业层次，甚至细分到资源，能够造成大批有利于业绩计量和考核的报告与信息。高质量的业绩计量及评价能有效调动雇员成本管理的积极性，有利于企业达到事前、事中、事后的全方位管理，并把价值管理落实到运用价值管理上去，达到全员管理。
同期，通过细分成本计算对象，能够发现成本造成的根源，为成本压缩指明方向，有利于企业把有限的资源分配到成本收益比率较高的环节中去。
内部价值链分析案例分析 ">编辑] 案例一:炼油厂价值链分析与优化
一、炼油厂价值链分析某石化有限责任公司炼油厂因历史原因,任然属于国有企业,其管理模式及加工工艺相对固定,绝多部分原油是由国家调配,少部分自由采购;销售利润上交给地方政府。
其首要的业务流程如下图:
1.生产工艺流程该炼油厂现有50万t/a和100万t/a常减压装置各一套(其中50万t/a的常减压首要生产润滑油基础油)、15万t/a和45万t/a催化裂化装置各一套、40万t/a加氢装置、5万t/a脱硫装置、10万t/a汽油醚化装置、10万t/a气体分离装置、30万t/a减黏装置、2000t/a聚丙烯装置以及200t/h的污水处理装置各一套。当前,在建40万t/a推迟焦化和1000m3/h制氢装置。首要生产工艺环节见下图2。
2.炼油厂价值链依据价值链理论,企业的价值链不是孤立存在的,企业的价值链体当下价值系统中。所以,需要从企业外部和企业内部两方面来讨论。
炼油厂外部价值链,首要是指企业与地方政府、管理部门的联系,与上游油田企业及原材恐供应商、下游成品油销售商的沟通与合作,与竞争对手的合作与竞争,如图所示:
受于炼油生产过程是一个接连的流水线式的作业集合,生产工艺流程复杂,涉及到大量工程技术和管理作业,各作业在不同阶段的作业内容也有不同,所以,从炼油工艺过程来说,炼油企业内部价值链可以划分为主生产作业链、辅助生产作业链和辅助价值链三部分,如图所示:
主生产作业链包含常减压、重催、加制氢、焦化、硫磺等作业系统,首要负责生产各种石化产(成)品、半成品和副产品。
辅助生产作业首要负责为主生产作业供应公用介质或活力,包含循环冷却水、高中低压蒸汽、装置用风、管网维护、污水处理等。
辅助价值链首要是供应生产保障活动,包含机修、仪表、化验、产品运输、销售等运营管理单位。
3.炼油厂生产环节作业划分与成本控制点炼油厂首要生产环节通过消耗燃料、活力、化工原料、公用介质等对原材料执行加工,同期生产出多种产品,各种物质或资源的消耗量比较大,成本控制的转折点比较多。下面以常减压系统为例分析具体作业类型和成本原因。
(1)原料加工作业
原料加工作业的消耗比较复杂,常减压系统将原油通过电脱盐、常压蒸馏和减压蒸馏3个过程逐渐分离出石脑油、柴油、蜡油和渣油,首要消耗化工原料、电力、活力和燃料,引起价值链改变的成本原因可以分为3个方面:
原油处理量。化工原料、活力和燃料的消耗量一般都与原油处理量有关,见下表：
||某炼油厂常减压车间首要成本结算表
内业务处理量
资产数量。电力与活力消耗首要与设备数量和运行时间紧密有关,除了停工、检验维修外,装置需常年运作,成本消耗与设备数量、额定功率、系统效率相关。季节原因。上述首要消耗均与季节相关,不同季节原油物性的差异会让所用的化工原料、燃料等造成差别。
(2)介质循环作业
燃料和化工原料等物质在加工过程中被消耗和转化,但是仍有一部分物质,比如水和蒸汽等,即使在加工过程中被运用,但仍未完全消耗掉,还可以循环利用。经历调研分析发现,这些物质与原料加工量有紧密关系,其成本消耗首要取决于原油加工量和季节原因。
(3)设备维护作业
为了保证生产正常执行,需要对各种生产设备执行保养和更换零配件,其成本取决于各种零配件的更换或维修频率,频率越高,成本费用就越高。
4.存在的首要困难
对炼油企业来说,市场情况、炼油装置结构和生产加工能力决定了炼油企业生产的产品种类以及对原料的选择,所以原油种类配置以及原料进厂成本对炼油企业的经济效益举足轻重。通过对该企业的价值链执行分析,可以看出当前存在的首要困难有:(1)对国家配给原油资源的依靠性比较大当前国际市场上油价居高不下,而成品原油市场场价格提高程度远差于油价的升幅,炼油企业形成市场价格的被动接受者。即使这样,原油数量并没有能足量提供,需要从市场上采购一定数量的原油,因油源制约致使开工不足,部分装置闲置,装置负荷率差于60%,炼油范围效益不够理想。
(2)产品结构不尽合理
首要表当下部分产品的数量或质量不能满足市场需求,高辛烷值汽油的产能较少,高附加值产品的比例和总量较少。另外,配给的国内原油一般属于低硫重质原油,受于提供量不足,需要经常购置含硫、高硫原油,受于脱硫装置运行不平稳,很难保证成品油的硫含量符合规格要求,同期因工艺原因不能回收硫磺副产品,这更深一步加大了污染处理成本。
(3)炼油成本比较高
从该炼油厂的成本组成向上瞧,其中折旧、财务费用、修理费用及安保基金等固定费用占到总加工费用的40%到50%,这些费用的发生均与固定资产的投资范围、形成固定资产的资金来源、装置建设期银行利率、选择的工艺路线、固定资产建设期设备的选型等相关。假使能在这些方面优化考虑,就可以减弱投资,进而降低折旧、保险费用,降低财务费用和修理费用。
二、炼油厂价值活动优化策略
1.调整、优化装置结构
从当前以及今后油品消费的成长趋势来说,当前的装置结构已经不能适应多变的市场需求,尤其不能适应加工含硫原油和生产清洁燃料的要求。为满足市场上清洁燃料生产的需求,同期充分利用原油资源,需要考虑着重建设和改造催化重整、烷基化、异构化高辛烷值汽油组分的生产装置,当务之急是执行加氢裂化、推迟焦化和加氢精制装置的改扩建以改观成品汽油和柴油质量。但受于装置结构调整很难在短时间内导致效果,所以最近应通过改进催化剂、采取新助剂和调整操作条件等措施来减弱催化汽油中的烯烃含量和硫含量。
2.优化资源配置和产品结构
当前,高标号汽油、高档石蜡、润滑油、沥青、聚丙烯等效益好的产品潜力仍有待提高,应尽或许多地增长高附加值产品的比例和总量来达到利润上涨。通过调整装置结构,优化原油品种,选择合理的原油加工深度,更改较为单一的品种组成,适当增长高标号汽油、低凝柴油和石脑油产能;搞好原油的综合利用,增长高档润滑油基础油产能、增长高等级道路沥青、高档石蜡等产品的产能;尽或许为乙烯工业供应优质原料。
此外,应当充分利用原油特性和企业装置的特点,依据不同的运输条件,在原油加工总量不变的情形下,加大原油选购强度,优化原油资源配置,合理调整原油流向,减弱运输成本和提升产品附加值。
3.提升炼油技术水平和管理水平
顺应国家政策和市场发展要求,着重发展清洁燃料油生产技术、适应加工进口含硫原油需要的配套技术(尤其是渣油加氢和大型硫回收技术)、高档润滑油生产技术,建设20万t/a的催化重整装置,投产后可以充分利用直馏汽油和焦化汽油,供应16万～18万t/a无硫、无烯烃、高辛烷值(95～97)汽油组分,这一面使汽油质量得到充分保证,同期也增长了高辛烷值汽油的产能,综合利润率将明显上涨。
除了采取先进技术和装置外,还应注重提高管理水平,将市场、生产、运营、管理形成一个有机整体,优化企业的调度和排产计划,加深资源的优化配置,谋求经济效益最大化的加工流程和产品结构,以在现有装置和加工手段的基础上获取最大的经济效益。
有关条目 横向价值链分析纵向价值链分析 参考文献
↑ 王文铭,郭静.炼油厂价值链分析与优化.现代化工,2007,27(3)
↑ 戴立新,耿超.火力发电企业作业链.会计之友,2006,(2):85-86
