华南模式

什么是华南模式

华南运营理念最突出的特点是超速上涨模式，是脚踏实地做市场，其运营理念、运营模式已经上升到一个较高的方面。具体地说就是整合各方面资源造成“裂变”支持高速发展模式。

“华南模式”是一个系统、完善地运行机制，其运营境界和运营哲学都高达了一个较高的方面。

青啤华南模式的探索

2002年，青岛啤酒集团认真落实“系统整合、机制创新、提升核心竞争力；巩固提升、做强做大、再创新世纪辉煌”的工作方针，以创“全国质量管理奖”为主线，加速整合创新的脚步，获得了显着成绩。上半年完成啤酒产能152.5万千公升，同比上涨了20.7%；完成销量151.5万千公升，同比上涨19.4%；其中青岛啤酒主品牌销售量为44.4万千公升，占总销量的29.3%，达到销售收入同比上涨26%。公司维持了利润上涨程度大于收入上涨程度，收入上涨程度大于销量上涨程度的不错态势，表明青岛啤酒集团在追求范围的同期，以效益为中心的整合效果逐渐显现出来。其中的青岛啤酒华南事业部等几个公司为青啤整体业绩的超速上涨作出了突出的贡献。

华南事业部环绕着青啤集团的方针目标和整体战略部署，依据事业部3～5年规划，始终维持超普通的发展，产销量连创前期高位。上半年盈利比去年同期上涨60%以上，是大量事业部中当之无愧的领头羊。

“华南是青啤集团高起点发展，低成本扩张”成功的经典之作。在以往的三年中，青岛啤酒在华南市场上从无到有、从小到大，造就了突飞猛进的成长奇迹。今年的“华南公司”俨然形成了青岛啤酒集团的一个重要市场上涨点和效益上涨点。“华南模式”把青啤的“大名牌战略”向纵深推动作出了成功的探索。

华南模式的资源管理系统

整合市场资源

在青岛啤酒集团，华南的资源产出率显著好于集团的平均水准，而且高出的部分不是一倍两倍。在我们分析了其原因发现，多出平均水准的部分来自于对市场资源的整合利用。

华南整合资源上的方式是：整合市场资源为企业资源。

现代企业的竞争是企业整体可控资源的较量，并非是单一企业之间的竞争，华南模式成功的回答了这一困难。

市场资源的运用价值对企业有直接的作用，但企业不拥有所有权。事实上华南公司在市场投入的有形资源在其全部市场资源中不足20%，其余的部分完全由经销链环节组成。那么华南公司是怎样整合市场资源的呢?

以有限的自相关键资源来整合相对无限的市场资源。在市场业务单元，只需抓住“品牌”资源和“终端”资源，其它的全部利用企业之外的市场资源。只需要树立高空的品牌形象和地面的终端拉动，其它均由经销链投入，借品牌和终端之力来整合市场资源。

在生产业务单元内，把生产范围当成相对固定的资源，形成强大的买方市场，而非机器设备等固定资产。

在资本业务单元内，利用品牌这个无形资产整合市场资源是非常原始和落后的。核心是如何让经销链上投入的市场资源升值。这是经销链上各环节经销商最关心的困难，也是华南模式需要回答的困难。

华南模式的“服务”的方式给市场资源供应附加价值。

运营整合服务。比如华南将自己的资源投入到经销商，帮助他们配送销售。决策支持服务。经销商抓住一个好的品牌或许越做越大，但是他们不同程度的缺乏对大范围超速发展的操控能力。这时企业需要对经销商执行决策支持，帮助他们做市场分析、决策分析，他们也愿意将自己的资源投入到产品销售中。信息整合服务。信息的收集、整理、分析、利用是啤酒企业产销一体化的核心要素之一。文化整合服务。很多经销商伴随青啤的成长赚了钱，有了范围，这时他们就有了文化归属的需求。华南事业部的黄石公司组织经销商协会，把经销商当成青啤人一样，以至于有的经销商说：“我们公司通知我们去开会”。这就是一种归属感。知识共享服务。华南把自己的知识迅速的传递给自己的经销商，这是有目的的。比如企业要与经销商建立“销售联合体”时就对经销商执行CRM培训，厂商双赢的培训等等，等到真正需要介入本质性实行阶段时，客户已经有了知识储备，思想观念与企业同步，迅速促成共识。

整合企业资源

首先是对品牌价值的深度开发。

坚定不移的提升“青啤”主品牌的销量和范围，持续的切换其它收购的品牌，这是一个基本游戏规则。持续的执行主、副品牌的切换。该种切换的过程中，维持自有的投入到一线的品牌数量具有相对平稳的水准。

创造竞争的人力资源环境

在战斗中学习战斗。华南是一个相对年轻的团队，国内很多企业对年轻人不太放心，但华南是在执行中完善雇员以竞争为乐趣，视阻力为活力，对人的潜能有充分的自信和认识。

华南核心能力是：最大限度地激发雇员潜能，持续超越具有想象力地动态目标，形成以品牌和途径为核心的市场空间。

创升资源管理

将企业的管理延伸到企业之外。

将价值链的上下游均享受客户待遇。

啤酒企业的上游是原材恐供应商，青啤将上游的提供商也服务好，由于只有它运行不错健康发展，最终将给本企业导致利益。啤酒企业的下游是经销商，更是啤酒企业服务的对象。上下游价值链均应在青啤享受上帝般的客户待遇。凡是做的好企业均为将其管理能力持续延伸。

建立巩固的外联沟通途径。动态的预警机制。

计划与预算的控制能力。

迅速反映的复制能力。

任何创新均为来自一个个体、某个局部，然后快速的将这个创新或成果转变为整个企业的创新，华南对微观运行情况的深入了解，对一线改变的迅速反映，形成了迅速反映的复制机制。

务求到位的实施力。

充满激情的文化。

华南文化是自我加压，持续超越。对任何有想象目标都敢于试图的精神。文化是一种规则，比有形的东西更重要，这是发自内心的自我愿望。

构建华南模式的一般性原理

构建华南模式的一般性原理：三制驱使

增量效应的混合体制

华南成功的最根本原因是：增量效应混合体制。华南体制中既有青啤集团的有限资源：品牌、资本、范围，也有自己个性的东西，既华南的观念、机制、人才，两者结合起来，形成优势互补的混合体制。单一体制对于华南来看很难高达今天的效果。华南不是脱离了青啤集团的独立运转模式，而是集团是华南的防火墙。华南充分地利用了青啤集团地资源优势。

理念行动平衡的操作机制

最优：行动与理念平衡次优：行动大于理念理念大于行动华南已完成其二个次优的模型，正迅速向第一模型转换。

企业内部模拟市场规则

华南把企业的垂直体制引进了市场机制，引进了竞争性原则和需求异向型原则。同期推行预算、核算和结算的原则。一切按市场规则办事，使华南在较长时间维持了连续发展、自我更升的能力。

华南模式的思考业务能力显著超前于管理能力。缺乏现代化的管理手段。内部交易成本增长

华南对青啤最大的贡献在于创造了一种模式、一种观念，这正是“青啤战略垂直调整”由做大做强转向做强做大，由外延式扩大再生产转向内涵式扩大再生产，由范围竞争转向综合竞争的过程中最需要的成就典范，起到了树立样板的作用。

做强做大不能只靠资本说话。青啤要形成行业的领导者，就要形成行业标准的控制者，这才可形成最终的可连续的核心竞争优势。核心优势的核心是能掌握许多的市场资源。好的思路要有好的手段来达到击穿。

华南模式在一定程度上代表了青啤集团整合创升的方向。它来因为市场，服务于市场，只有夯实了基础工作，创造出了运营特色，才可拥有持久的竞争能力。从这个意义向上瞧华南模式带给我们许多的是启示，是认识困难和处理困难的方法。这对于身处风起云涌的中国啤酒行业整合大潮的各路啤酒英雄具有深刻的借鉴意义。