胜任力

什么是胜任力

“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特质，它可以是动机、特质、自我形象、立场或价值观、某领域知识、认知或举动技能等任何可以被牢靠测量或计数的而且能明显区分优秀与一般绩效的个体特质。但有的学者从更大量的角度定义胜任力，觉得胜任力包含职业、举动和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；举动维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

本着系统性、有关性和可操作性的原则，觉得所谓胜任力，是指在特定就业岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特质及自此造成的可预期的、指向绩效的举动特质。

胜任力的特质

从系统性、有关性和可操作性的原则来说，胜任力的特质结构包含个体特质、举动特质和工作的情景条件。

1、个体特质

个体特质——人可以（或许）做什么，即胜任力中的“力”。它们显示人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的举动和思维方式，能够预期多种情景或工作中的举动。

个体特质分为五个层次：

知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、是否用知识指导自己的举动）；技能（完成特定生理或心理任务的能力）；自我概念（个体的立场、价值观或自我形象）；特质（个体的生理特质和对情景或信息的统一性反映）；动机/需要（个体举动的内在活力）。

这五个方面的胜任特质构成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特质，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易更改的，可以通过培训达到其发展；自我概念，如立场、价值观和自信也可通过培训达到更改，但该种培训比对知识和技能的培训要问题；核心的动机和特质处在人格结构的最深处，很难对它执行培训和发展。

上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是值得看得见的，相对较为表层的、外显的个人特质，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特质是决定民众举动表现的核心原因。麦克利兰觉得，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特质，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者精准区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特质，是区分优异者和平平者的核心原因。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。

2、举动特质

举动特质——人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、立场、动机等的具体运用。有理由相信，在类似的情景下该种举动特质或许反复显现。与胜任力相关的举动特质即指在类似情景下能达到绩优的核心举动。

3、情景条件

情景条件——胜任力是在适当的工作情景中体现出来。研究发现，在不同的岗位、不同行业、不同文化环境中的胜任特质模型是不同的，这就要求我们应当将胜任力概念置于人——岗位——组织三者相匹配的框架中。

胜任力的作用

1、胜任力为企业发展指明方向

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的举动能否可以带领整个企业高达预定的成长目标。

2、胜任力可以衡量

胜任力对于预定目标的影响是值得衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者当前在胜任力方面存在的差距以及将来需要改进的方向和程度。

3、胜任力能通过学习获取并发展

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者执行学习，高达胜任力的要求。

4、胜任力使每个企业与众不同

也许两个企业或许在财务结果（同期也包含雇员成长以及客户发展结果）上非常类似，但是他们获取这些结果的方法则完全依靠于依据其战略和企业文化设定的胜任力。

5、胜任力会发生更改

伴随企业管理水平的提升，胜任力模型中的每个胜任力都在更改。胜任力的改变程度，将随民众的年纪、阶段、职涯层级、以及环境等不同而有所不同。

">编辑] 如何培养人力资源管理者的胜任力

由于专业化和胜任力的紧密关系，要达到人力资源管理人士的专业化，就务必培养人力资源管理者的胜任力。

高胜任力的人力资源管理者可以通过聘用求职与人力资源专业有关的高学历的专业人才来达到。人力资源管理技术的日益复杂，致使企业对于管理人士的学历有了更高的要求，由于接受过正规高等教育的人力资源管理者知识结构较为完善，学习能力也较强，能够迅速适应持续改变的外部环境。如在欧洲，人力资源管理人士拥有高学历的比例就很高，法国83%，西班牙68%，瑞典63%，英国72%等。

其实，聘用求职受过正规的高等教育的人才导致专业化的路径之一。人力资源管理工作有其特殊性，作为一个实务性很强的工作，如何结合工作实践提升自己的胜任力则是更为重要的困难，所以，对于人力资源管理者来说，在职培训则是另一条十分重要的培养胜任力的路径。培训的方法有很多，针对胜任力方面的，有一种叫做基于胜任力的培训。基于胜任力模型设计的培训，是对雇员执行特定岗位的核心胜任特质的培养，培训的目的是加强雇员获得高绩效的能力、适应将来环境的能力和胜任力发展潜能。它分为五个步骤：评估、解释、计划、培训、再评估。

第一步：评估

要想使培训高达预期的效果，首先最重要的就是了解人力资源管理者的需求，对症下药，执行相应培训。这些评估项目一般采取问卷、图表等方式，加之计算机的辅助，通过对管理者各自已有胜任力和素质的分析，最后得出数据。

第二步：解释

数据出来以后，可以先执行以小组为单位的讨论，每个人通过对图表的分析，了解真正的高胜任力的管理者的特质是什么。然后，各个参与者独自与他们的职业培训师执行交流，清晰本身的优势和劣势，选择适合本身的课程执行培训。

第三步：计划

得到专业的指导后，人力资源管理者应当依据本身情形开始策划计划。在基于过往表现、同事意见、个人价值观等的基础上，管理者应当策划一个为期6-12个月的计划并列出所期望高达的效果。定好计划后，管理者应当与专业人士或同事分享，以得到合理的建议。

第四、培训

在职培训的形式有很多种，包含脱产课程培训、与工作有关的项目培训、工作轮换、参与国际会议等。人力资源管理者可以依据自己和企业的需求和个人情形执行选择，经费和时间均为重要的制约条件。

第五、再评估

怎样评估培训后的胜任力呢？有一种评价方法叫做价值增长标准，即人力资源管理者的胜任力高低通过他为企业增长的价值来评价，具体到操作方面就是通过公司业绩来评价，人力资源管理者通过对公司业绩的影响，证明自己的胜任力。

参考文献 ↑ 刘洪、马璐.基于胜任力的人力资源管理者专业化