CMMS（Component Module Move&Service，零主件、模块化、动态速度、服务），是鸿海独创的成长模式。在世界化与新经济时代，商业模式的创新与独特性形成企业后来居上并能占领行业龙头地位的不二渠道，对鸿海来说，也是这样。用鸿海的当家人郭台铭来讲，鸿海成功的核心源自于独特的CMMS模式，既核心另组件、模块化组合、世界提供链和综合服务（参见下图）。中国正处在加入WTO的第五年而对外全面放开的期间，其经济上涨方式也需要从新定位。故注解鸿海的成就模式对从“中国制造”向“中国创造”的中国产业经济转型具有十分重要的借鉴意义。
鸿海轨迹
74年公司成立
海事专科学校航运管理科毕业的郭台铭，进入了当时前三大的船务公司复兴航运，担任排船期及押汇工作。工作很辛苦，但一年下来所得无几；尽管客户的满意度很高，公司老板也赏识，但创业的冲动一直没有停过。
一次，有个朋友在一家外资企业做采购，需要零配件。郭台铭跟家人借了点钱，74年以资本额US$9，000元成立“鸿海塑料企业有限公司”，生产加工制造塑料产品，首要产品为黑白电视机用之旋钮；当时雇员人数为15人，月运营额为新台币8万元。1975年，公司改名“鸿海工业有限公司”，并生产TV用高压阳极帽组件。
78年建立模具厂
创立的鸿海在辛苦创业第四个年头，终于存了一笔钱。这时候土地和原材料价格飞涨，买入土地或原材料坐等增值是当时大部分人的想法，当时的情形是到外面买模具比自己做要便宜。是自己花钱建模具厂还要承受高成本的阻力依旧直接到外面买入便宜的模具，当时大家争论很大，但倔强的郭台铭没有屈服于大部分人的阻力，决定把钱投入设立自己的模具厂。
正是由于这次举措，鸿海从此有了竞争者没有的、可以连续累积进步的技术。以模具技术起家的鸿海，公司后续发展差不多所有的精密零组件、电脑准系统、精密电气连接器等鸿海的主力产品均为在高超的模具技术下完成。
81年进入连接器领域
当PC时代开始悄悄到来时，鸿海又凭借其模具技术于1981年成功的进入了Computer Connector(电脑连接器)领域。即使当时这是个非常不起眼的领域，但受于其对模具技术的高要求、易于造成范围化优势等特点，加之PC市场的连续高上涨，鸿海本身得以持续壮大。更重要的是，其在“连接器”领域的优势吸引并巩固了一大批象IBM、COMPAQ、HP、DELL等世界顶级客户（鸿海的电脑连接器不但质量好，而且价格竞争力高，交货及时）。这为后续进入“机壳产业”并延伸至电脑“准系统”奠定了战略基础和保障，而这一切为鸿海先后打下了美国的通路及连续进步的模具能力。
逆向整合
受于电脑连接器的成就，鸿海开始执行有关领域的逆向延伸，从制做产品的设备——模具开始到连接器的成就，很自然的到电脑机壳，准系统的PC领域的整合直至供应PC代工；到如今产品的横向延伸3C产品（计算器、通讯、消费电子）上中下游，客户涵盖世界知名大厂（很多客户就是原本电脑连接器的忠诚客户如：IBM、COMPAQ、HP、DELL等）。
如今鸿海已经形成一家专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯核心零组件及组装、光通讯组件、消费性电子、液晶表明设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。
成品代工扩张
鸿海在核心另组件与模块化组合方面的优势，形成相应成品提供商已经成了客户的强烈需求。当前鸿海已经形成HP、DELL、SONY、NOKIA、MOTOROLA、APPLE、CISCO、IBM、UT斯达康等成品和部件提供商。而CMMS的优势任然无人撼动。
进入成品代工领域代表着会与许多的有关业务单元接触，鸿海沿着产业链持续蝉食。在2003年跨国并购摩托罗拉墨西哥厂、芬兰艺模厂，2004年，法国Thomson集团深圳DVD有关零组件子公司被富士康收归囊中。光储设备的技术含量首要汇聚在激光头上。而本轮集团斥巨资并购的正是Thomson旗下两家光学读取头制造厂，进而除平稳得到国际大厂订单外，还可顺带吃下CD、DVD、MP3读取头及模块等核心零组件的生产技术，继续向产业链高端延伸。05年5月，鸿海买入奇美集团的手机生产部门，5月18号，又与惠普促成协议，收购惠普在澳大利亚的工厂。
品牌老大
鸿海的产业链布局完成后，除了在另组件和模块化的品牌FOXCONN外，在许多方面推出自己的品牌已是水到渠成，也是企业将来的战略取向。当前鸿海旗下的FOXCONN电脑准系统已形成世界第一。2003年9月，在英特尔的支持下，鸿海的富士康品牌主板在大陆市场登场，开始了更大规模的品牌之路。富士康笔记本电脑不久也跟随登场。鸿海与惠普近期亦在探合作，其最有机会展开技术合作的是企业级服务器产品。鸿海很有机会通过与惠普的技术合作，在服务器领域更更深一步，推出其富士康(Foxconn)品牌产品。
以模具起家的鸿海持续扩张，开拓出了一片属于自己的“蓝海”。
发展模式
在世界化与新经济时代，商业模式的创新与独特性形成企业后来居上并能占领行业龙头地位的不二渠道，对鸿海来说，也是这样。用鸿海的当家人郭台铭来讲，鸿海成功的核心源自于独特的CMMS模式，既核心另组件、模块化组合、世界提供链和综合服务。本人曾经在鸿海的大陆工厂工作一段时间，后来又从事企业战略咨询、V.C投资等，对各种企业的商业模式有多年的追踪与研究，而在这过程中对鸿海的成长也一直高度关注。中国正处在加入WTO的第五年而对外全面放开的期间，其经济上涨方式也需要从新定位。故注解鸿海的成就模式对从“中国制造”向“中国创造”的中国产业经济转型具有十分重要的借鉴意义。
新品响应
IT行业讯息万变，互联网的成长致使世界化在时间和空间上概念已经模糊。在以满足市场需求的导朝下，新产品或者客户需求响应速度形成致胜的核心要素，这也是提供链的基础。在IT行业，当老牌的IBM、HP等行业巨头通过新品公布会或展览会接获订单后，其样品出样和批量生产与提供是一种与时间赛跑的战役，各大厂家将此看着是生死攸关的大事。谁能在最短的时期内拿出样品并能批量生产，谁就抢占据先机。
鸿海的世界提供链是如何获得优势的呢？见上图，“鸿海世界客户新品响应48H接力赛流程图”：
鸿海在世界欧洲、亚洲、美洲都设有研发和生产中心，如以美国芝加哥和中国深圳研发中心为例。深圳与芝加哥的时差为13H，当芝加哥时间是10月18号下午4点的时机，深圳时间是10月19号上午5点。
芝加哥办公场所受于贴近客户于10月18号及时获得订单接获项目，立刻开始执行模具研究并完成模具初步结构设计，于18日晚8点通过internet发送至中国深圳研发人士；
深圳研发人士10月19号上午9点（此时美国芝加哥时间为18日晚8点）打开电脑收到文件和指令后着手执行2D、3D模块细节设计并撰写自动化程序，于当日晚9点通过internet发送至芝加哥研发人士；
芝加哥研发人士于10月19号上午8点收到未完成的设计图和指令后开始执行机械程序设计，于当晚8点将结果发送至深圳研发人士；
深圳项目人士收到指令后将有关模块结合并执行优化处理设计，于当日晚将结果发送至芝加哥项目人士；
芝加哥项目人士收到完整的设计和工艺图后立刻在模具加工中心执行加工，模具开出，项目完成。
以上导致列举的深圳与芝加哥的新品研发的接力赛，依据客户的需求与分布情形，鸿海在美国的休斯顿、中国台北、德国、波兰等地分别设有研发办公场所、生产工厂、物流服务中心等机构，以迅速响应客户需求（新品共同开发、小批量量产上市、物流提供、服务等）。
理论成果
鸿海2000年的毛利率为22%，后大幅跨进3C产品组装领域，毛利率减弱到了2003年的13%，但是却极少有分析专员调降鸿海的投资评等。鸿海的营收获利范围愈来愈大，而且在与时期内（2000-2003年），鸿海的净利由台币103亿成长到228亿，程度胜过一倍以上，其更有助于鸿海将来在世界级竞争上占有优势。
鸿海CEO郭台铭如是说：
全球科技产业排名前十的大公司都期望跟我们合作，由于我们除了自己独有的MechanicalSolution和SCM，仍有KeyComponent。我们做好机构平台，建立提供链(价值链)，掌握Key-Component，透过垂直整合和虚拟整合，协助客户提高竞争力。
经济专家梭罗（LesterThurow）表示：企业的经济地图，是以利润为国界-它们会找成本最低的地方生产，在获利最高的地方贩卖。提供链管理，是该种模式的最佳写照。
什么作业该委外，什么作业要自己执行，两者又该选择在何处执行？答案均指向世界运转，这就是总成本领先。总成本领先，是世界成本的竞争，就是：“社会成本＋国家成本＋公司营销成本”的竞争，总成本领先是指在世界化竞争趋势中，综合了制产生本、客户需求反映时间、物流、捕获信息能力、文化趋同、新品量产上市到迅速范围化的能力等指标后的企业综合竞争能力。即原材料与劳活力成本领先到达一定程度后，其在世界化竞争中边际效用呈递减趋势，特别是在IT等新兴行业，该种现象更是显著。
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参考资料
（1）《中国大百科全书》中国大百科全书出版社
（2）《工会财务会计百科全书》
（3）http://www.mie168.com/manage/2007-03/199266.htm