kano模型

KANO模型简介

受举动科学家赫兹伯格的双原因理论的启发，东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi于1979年10月发表了《质量的保健原因和激励原因》(Motivator and Hygiene Factor in Quality)一文，首次将满意与不满意标准引人质量管理领域，并于1982年日本质量管理大会第12届年会上宣读了《魅力质量与必备质量》﹙Attractive Quality and Must-be Quality﹚的研究数据。该论文于1984 年1月18号正式发表在日本质量管理学会(JSQC)的杂志《质量》总第l4期上，标志着狩野模式(Kano mode1)的确立和魅力质量理论的成熟。KANO模型内容分析

KANO模型定义了三个层次的顾客需求:基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。这三种需求依据绩效指标分类就是基本原因、绩效原因和激励原因。

基本型需求是顾客觉得产品“务必有”的属性或功能。当其特性不足够（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性足够（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。

期望型需求要求供应的产品或服务比较优秀，但并没有是“务必”的产品属性或服务举动有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们期望得到的。在市场调查中，顾客谈论的一般是期望型需求，期望型需求在产品中达到的越多，顾客就越满意;当没有满意这些需求时，顾客就不满意。

兴奋型需求要求供应给顾客一部分完全出乎意料的产品属性或服务举动，使顾客造成惊喜。当其特性不足够时，而且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品给予了这类需求中的服务时，顾客就将对产品非常满意，进而提升顾客的忠诚度。kano模型需求分析

1.基本品质（需求）。假使此类需求没有得到满足或表现欠佳，客户的不满情绪会急剧增长，而且此类需求得到满足后，可以清除客户的不满，但并没有能导致客户满意度的增长。产品的基本需求往往属于此类。对于这类需求，企业的做法应当是注重不要在这方面失分。2.期望品质（需求）。此类需求得到满足或表现不错的话，客户满意度会明显增长，当此类需求得不足满足或表现不好的话，客户的不满也会明显增长。这是处在成长期的需求，客户、竞争对手和企业本身都关注的需求，也是体现竞争能力的需求。对于这类需求，企业的做法应当是注重提升这方面的质量，要主张胜过竞争对手。

3.魅力品质（需求）。此类需求一经满足，即便表现并没有完善，也能来临客户满意度的急剧提升，同期此类需求假使得不足满足，往往不会导致客户的不满。这类需求往往是代表顾客的潜在需求，企业的做法就是去寻求发掘如此的需求，领先对手。KANO模型的事实操作意义

在事实操作中，企业首先耍全力以赴地满足顾客的基本型需求，保证顾客提出的困难得到认真的处理，重视顾客觉得企业有义务做到的事情，尽量为顾客供应方便。以达到顾客最基本的需求满足。然后，企业应尽力去满足顾客的期望型需求，这是质量的竞争性原因。供应顾客喜爱的额外服务或产品功能，使其产品和服务好于竞争对手并有所不同，引导顾客增强对本企业的不错印象，使顾客高达满意。最后争取达到顾客的兴奋型需求，为企业建立最忠实地客户群。KANO模型的优缺点分析

严格的说，该模型不是一个测量顾客满意度的模型，而是对顾客需求或者说对绩效指标的分类，一般在满意度评价工作前期作为辅助研究模型，KANO模型的目的是通过对顾客的不同需求执行区分处理，帮助企业找出提升企业顾客满意度的切入点。KANO模型是一个典型的定性分析模型，一般不直接用来测量顾客的满意度，它常用于对绩效指标执行分类，帮助企业了解不同层次的顾客需求，找出顾客和企业的接触点，识别使顾客满意的举足轻重的原因。顾客满意度

顾客需求的KANO模型是由日本的卡诺博士（NORITAKIKANO）提出的，KANO模型定义了三种类型的顾客需求：基本型、期望型、兴奋型。这三种需求依据绩效指标分类就是基本原因、绩效原因和激励原因。基本需求是顾客觉得在产品中应当有的需求或功能，这些基本需求就是产品应有的功能，假使产品没有满足这些基本需求，顾客就很不满意相反，当产品完全满足基本需求时，顾客也不会表现出特别满意，由于他们觉得这是产品应有的基本功能。

在市场调查中，顾客谈论的一般是期望性需求，期望性需求在产品中达到的越多，顾客就越满意；当没有满足这些需求时，顾客就不满意，这就致使企业持续地调查和了解顾客需求，并通过合适的方法在产品中体现这些要求。

兴奋型需求是指令顾客出人意料的产品特质，假使产品没有供应这类需求，顾客不会不满意，由于他们一般没有想到这些需求；相反，当产品给予了这类需求时，顾客对产品就非常满意。

消费者的满意程度正是取决于他们对企业所供应的产品和服务的事前期待与事实效果之间的对比。就是说，假使购后在事实消费中的事实效果与事前期待吻合合，则感觉到满意；胜过事前期待，则很满意；未能高达事前期待，则不满意或很不满意。事实效果与事前期待差距越大，不满意的程度也就越大，反之亦然。所以，顾客满意度也就是顾客对所购产品的事前期待与事实评价的关系。而超越顾客满意，供应顾客所没有想到的服务和产品，给顾客以惊喜，也形成当代企业运营的重要思路。

顾客购后的满意程度，决定了其能否重复买入该种产品和服务，决定他今后对该种产品和服务的立场，而且还会影响到其余消费者。西方企业界有句谚语：“最好的广告是满意的顾客。”反之，失望的顾客不但永远不会再买该种产品和服务，而且还会到处作反面宣传，使原已准备买入的人也止步不前。而与此相反，高度的满意和愉快，不仅能满足使顾客形成消费偏好，培养出顾客的高度忠诚感，而且忠诚顾客会形成“传道者”，付出向其余人推荐企业的服务，并愿意为其所接受的服务支付较高的单价（溢价）。可以说，忠诚顾客是企业竞争力重要的决定原因，更是企业长期利润最重要的源泉。逐渐增多的公司正在努力于提升顾客满意度，顾客满意既是企业的目标，也是促进企业发展的工具。质量的划分

Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提升了方向。假使是理所诚然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），达到满足顾客的基本要求，项目团队应汇聚在怎样减弱故障显现率上；假使是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）困难，而是怎样提升规格（标准）自身。持续提升质量特性，促进顾客满意度的提高；假使是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务高达出人意料的新质量。项目团队应关注的是如何在保持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增长出人意料的新质量。相关评价

服务效果的评价可以从两个方向来考虑：一是从客户让渡价值的角度来考虑，即从客户得到的价值和客户付出成本的差值大小来评价；二是从客户需求的角度来考虑。但是依据可行性、可衡量性、可比较性、可操作性等四条原则和项目事实要求，由于无法对客户的时间、体力、精神成本执行精准的衡量，而服务的供应也多显现为非货币成本，所以不宜从客户让渡价值的角度执行评价模型的建立。从客户需求角度提出服务有效性评价模型则具有较高的可操作性。客户角度的有效服务要满足两点：一是满足不同客户群的不同需求，二是使客户感觉到满意。所以具备这两点的服务就是有效的服务，不满足上述要求的服务或应取消或应改进，是无效服务或低效服务。

所以，客户的有效服务需要满足不同客户群的不同需求，并同期使客户感觉到满意，自此可以剥离出三个维度的指标来建立有效服务的评价体系。这三个维度的指标即为：需求层次识别、客户细分、客户满意度。

需求层次识别：不同的服务满足客户不同层次的需求，对于客户不同层次上的需求，客户对服务质量和内容有着不同的心里预期和要求。所以服务在客户需求层次上的划分，对于服务效果的评估来看更精准、更容易完善和改进。

客户细分：将目标市场按企业需要执行细分，即可保证服务的效果评价是针对不同的目标群体的。

客户满意度：要使最终的服务效果的评价指标可比较，可衡量，需要用一个可以量化的指标来执行最终的评估，而客户满意度指标可以很好的反应企业服务的实行效果。