8D工作方法简介
8D又称团队导向困难处理方法、8D困难求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理困难的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时相关困难的处理,它给予了一套符合逻辑的处理困难的方法,同期对於统计制程管制与事实的品质提高架起了一座桥梁。
8D工作方法是发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施清除真正肇因，实施永久性矫正措施。8D工作方法创造了能够帮助探索“允许困难逃逸的控制系统”，对逃逸点的研究有利于提升控制系统在困难又一次显现时的监测能力，而预防机制的研究则有利于系统将困难控制在初级阶段。
8D工作方法要求建立一个体系，让整个团队共享信息，付出促成目标，是处理困难的一种方法，也适用于制程能力指数差于其应有值时相关困难的处理，对不合格产品困难的处理，面对顾客投诉、反复频发困难以及需要团队作业困难的处理。
8D工作方法的起源
二战阶段，美国白宫率先采取一种相似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司第一次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名叫“团队导向的困难处理法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的活力系统部门正被一部分经年累月、反复显现的生产困难搞得焦头烂额，所以其管理层提请福特集团供应指导课程，帮助处理难题。
8D适用规模 该方法适用于处理各种或许遇到的简单或复杂的困难；8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，付出促成目标。8D自身不供应成功处理困难的方法或渠道，但它是处理困难的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数差于其应有值时相关困难的处理；面对顾客投诉及巨大不良时，供应处理困难的方法。8D法是美国福特公司处理产品质量困难的一种方法，曾在提供商中普遍推行，现已形成国际汽车行业（尤其是汽车零部件产家）普遍采取来处理产品质量困难最好的、有效的方法。 8D的目标 提升处理困难的效率，积攒处理困难的经验；供应找显现存的与质量有关的框架；杜绝或尽量降低重复困难显现；8D格式的原则上针对显现的困难，找出困难造成的根本原因，提出短时间，中期和长期对策并采取相应行动措施；8D法可跨部门建立小组来增强部门间的协调，推动困难有效处理，进而改进整个过程的质量，防止相同或相似困难的再发生，以保证产品质量。 8D工作方法的运用 不合格的产品困难。 顾客投诉困难。反复频发困难。需要团队作业的困难。 8D工作方法的8个步骤
8D是处理困难的8条基本准则或称8个工作步骤，但在事实应用中却有9个步骤：
D0：征兆紧急反映措施D1：小构成立D2：困难表明D3：实行并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实行永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺 D0：征兆紧急反映措施
目的:首要是为了看此类困难能否需要用8D来处理，假使困难太小，或是不适合用8D来处理的困难，比如价格，经费等等，这一步是针对困难发生时候的紧急反映。
核心要点:分析困难的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对困难发生的反映，而D3是针对产品或服务困难自身的临时应对措施。
D1：小构成立
目的:成立一个小组,小构成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同期应具有所要求的能处理困难和实行纠正措施的技术素质。小组务必有一个指导和小组长。
核心要点:
成员资格，具备工艺、产品的知识目标分工程序小组建设 D2：清晰困难
目的:用量化的术语详细表明与该困难相关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么困难”
方法：质量风险评定，FMEA分析
核心要点:
收集和组织所有相关报告以表明困难困难表明是所描述困难的特别有用的报告的归纳审核现有报告，识别困难、确定规模细分困难，将复杂困难细分为单个困难困难定义，寻到和顾客所证实困难统一的表明，“什么东西出了什么困难”，而原因又未知风险等级。 D3：实行并验证临时措施
目的:保证在永久纠正措施实行前，将困难与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展迄今都需采取）
方法：FMEA、DOE、PPM
核心要点:
评价紧急响应措施找出和选择最佳“临时压抑措施”决策实行，并作好记录验证（DOE、PPM分析、控制图等） D4：确定并验证根本原因
目的:用统计工具列出可以用来解释困难起因的所有潜在原因，将困难表明中提及的产生偏差的一连串事件或环境或原因相互隔离试探并确定造成困难的根本原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法
核心要点:
评估或许原因列表中的每一个原因原因可否使困难消除验证控制计划 D5：选择并验证永久纠正措施
目的:在生产前试探方案，并对方案执行评审以确定所选的校正措施能够处理客户困难，同期对其它过程不会有不良影响。
方法：FMEA
核心要点:
从新审视小构成员资格决策，选择最佳措施从新评估临时措施，如必要从新选择验证管理层允诺实施永久纠正措施控制计划 D6：实行永久纠正措施
目的:策划一个实行永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以保证根本原因的清除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。
方法：防错、统计控制
核心要点:
从新审视小构成员实施永久纠正措施，废除临时措施利用故障的可测量性证实故障已经消除控制计划、工艺文件修改 D7：预防再发生
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一困难与所有相似困难重复发生。
核心要点:
选择预防措施验证有效性决策组织、人士、设备、环境、材料、文件从新确定 D8：小组祝贺
目的:承认小组的集体付出，对小组工作执行归纳并祝贺。
核心要点:
有选择的保留重要文档流览小组工作，将心得形成文件了解小组对处理困难的集体力量，及对处理困难做出的贡献必要的物质、精神奖励。
一般8D文件均为以表格形式显现。
对8D工作方法的评价
1.优点
发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施清除真正肇因，实施永久性矫正措施。能够帮助探索允许困难逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有利于提升控制系统在困难又一次显现时的监测能力。预防机制的研究有利于帮助系统将困难控制在初级阶段。
2.缺点
8D培训费时，且自身具有难度。 除了对8D困难处理流程执行培训外，仍需要报告挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）执行培训。 8D和6σ的差异
8D和6σ均为用于处理质量困难的有效工具，但两者之间又存在适当的差别。
1、有关工作步骤
8D 处理困难的8个工作步骤和6σ处理困难的DMAIC过程大差不差可以分为4个部分，如表。
表 8D和6σ对照表
1）第1部分
对于一个未知原因的困难，8D质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。小构成员应具备相关工艺、产品知识以及处理困难和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作，并对小组的工作进程及成效负责。困难表明就是陈述“什么东西出了什么困难”。
6σ也是依靠小组处理困难的方法。6σ和8D都需要成立项目组，不同之处是8D小组长是在小构成员中指定1人担任，而6σ项目组长由黑带／绿带担任。对于6σ来看，不是所有的困难都适合用6σ方法处理。在选择6σ候选项目时，应当考虑下方困难：
能否是反复显现的事件? 规模能否狭窄? 能否存在测量尺度?能否能在合理时期内确定测量系统? 能否能对过程执行控制? 项目能否提升了顾客满意度?
假使以上所有困难的答案是“是”，那么这是一个顾客导向6σ的不错候选项目。
在确定阶段，需要采取适当的步骤来清晰所选6σ项目能否符合以上要求。项目小组首先要通过调查研究以确定顾客抱怨什么，抱怨的程度如何，而且将顾客的抱怨转化成核心质量特性(CTQ)，即从顾客角度确定对顾客最重要的产品和服务特性。并对该特性执行量化，确定该特性“好”到什么程度顾客才满意，进而编制出核心质量特性的可操作性定义。在确定阶段6σ还给予了过程流程图、鱼骨刺图、因果矩阵等细化项目规模的工具，帮助项目小组对项目规模执行细化，以保证项目规模充足狭窄，使项目在较短的时期内(一般黑带项目为6个月)能够关闭。
2）第2部分
8D在困难表明后，下一步就是确定和实行临时措施。而6σ在确定困难后， 并没有急于立刻采取措施，而是执行测量，用报告执行分析。首先要对顾客抱怨的输出执行测量，以确定当前的输出处在什么水平，进而建立一个“基点”。还要对造成输出的过程以及输入执行测量。在这一步骤中，尽管8D 确定了要寻求并确定根本原因的一个原则，并建议可以用鱼骨图等分析工具，但可操作性不强。但6σ却给予了一整套完整的测量和分析方法如过程能力分析、柏拉图、运行图、方框图、散点图等，并给予了专用的分析软件工具，使我们能够寻求和论证影响输出的根本原因。
3）第3部分
8D在验证并确定永久纠正措施时，容易凭经验分析而缺少报告支持。有些公司通过用户的反馈信息来验证改观措施， 不但耗费时日， 而且效果也很难保证。所以难免发生永久措施实行后困难却没有改观的情形。
6σ在改观阶段给予了头脑风暴法、试验设计(DOE)等工具帮助确定改观方案。改观方案确定后并没有立刻投入生产， 而是要在一个小规模内试行。而且用在测量阶段建立的测量系统对改观后的输出执行测量和分析，然后与“基点”执行对比，用报告证明改观措施能否的确改观了输出。只有的确有效的改观措施，才可够在生产中施行。
4）第4部分
8D和6σ都需要采取措施巩固小组获得的成果。8D要求将与困难相关的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程执行调整或修改，以防止这一困难和所有相似困难重复发生。而6σ则通过防错策略控制输入并对生产产品或供应服务的过程执行连续监控以保证同样的困难不再发生。
此外，6σ强调预防的事先性，要求将生产产品或供应服务的过程设计或改产生能生产出6σ质量的产品或服务的过程，以防止缺陷产品或服务的造成。8D一般是用于处理已显现的困难。
2、有关改进目标
8D方法提出小组通过8个步骤改观困难，但没有清晰提出改进的目标。
6σ的目标非常清晰，即追求零缺陷。诚然，6σ的目标并没有是只通过1个6σ项目就能高达，而是通过一个又一个6σ项目，连续改进，持续地向目标迈进。
3、有关理念与文化
6σ不导致一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文化。6σ觉得质量不导致某个部门的事情， 而是公司每个雇员的工作。公司要求雇员“拥有”他工作的质量，强调全员参与及举动的无边界性。追求完美形成公司每个雇员的举动，进而相互协作，形成共同的目标和价值观。所以，在某种意义上，6σ不单纯导致质量改进活动，许多的是一种业务活动。公司的所有雇员都有责任学习和贯彻6σ方法。换句话说，6σ使公司的需求、顾客的需求和个人的需求相统一，进而克服了其余质量方法部门之间相互脱节、雇员之间相互推诿、公司目标和顾客需求不统一的缺点。同期，6σ引导公司的各类活动的决策、分析和改进务必基于对经历量化的客观报告作为事实而执行，愈加强调科学性和客观性。8D还没有上升到一种理念和文化。
6σ不仅可以用于质量改进，而且可以用于组织方方面面的改进。管理、设计、采购、制造、市场、维修、服务等各个领域都可以应用6σ方法执行改进。而8D则首要是用于质量改进。
4、有关实行要求
6σ的实行比8D具有更高的组织构架要求和人士资格要求。在组织构架方面，8D并没有提出特殊的要求。而6σ有一整套严密的组织构架，由高层实施领导、指导、高级黑带、黑带、绿带构成。
在人士资格方面，8D要求小构成员具备工艺、产品知识，而6σ比8D具有更高的要求。黑带候选人需要具备相应的专业知识背景，即要具备有关专业知识，更要具备统计学知识，一般经历起码4个月的黑带课程培训并完成 2个黑带项目，然后申请参与并通过黑带资格考试，才可获得正式黑带资格。正式黑带经历高级黑带课程培训才可形成高级黑带。绿带需要经历起码1个星期的绿带课程培训。而且黑带和绿带需要向所有项目小构成员教授6σ知识，使每个小构成员都能够用6σ的思维方法思考困难，用6σ工具处理困难。
5、有关成效要求
用8D方法处理困难没有清晰提出成效要求，而6σ则提出了清晰的成效要求。6σ作为质量改进工具，不是单纯为了质量而追求质量，6σ只有在能够为顾客和企业导致价值时才追求质量。如福特汽车公司要求每个黑带每年完成4到6个6σ项目，每个项目完成后要将缺陷率减弱70％，平均每个项目起码要收益250000 美元(包含：事实的税前年利润，TGW 的减弱导致的销售收入等)。
8D工作法的运用举例">编辑]采取8D工作法实行纠正措施
ISO 9001:2000标准8.5.2条款表示，“组织应采取措施，以清除不合格的原因，防止不合格品再发生。”近年来，中国航空工业总公司四川I泛华航空仪表电器厂引进并采取美国Ford公司处理困难的8D(八个步骤)32作法，对重要的、复杂的技术质量困难实行纠正措施，获得了较好的效果。现结合一案例，将8D工作法的内容及实行步骤作一介绍。
第一步：成立小组
在不合格发生时，组建一个小组。小构成员应具备足够的时间、权限、处理困难的能力和有关技术素质。小组应有一个被指定的主管。2001年6月，我厂为某主机厂配套的一种继电器因外场“三包”故障品率超额，收到了主机厂的质量信息单，要求我厂整改。工厂立刻成立了以总质量师为组长，设计、工艺、质量、销售等人士为成员的处理困难小组。
第二步：表明困难
用可量化的术语，详细表明困难。
1．界定困难
① 困难显现的时间、发现困难的时间、困难连续的时间等。
② 困难发生的地理位置和故障的部位。
③ 困难发生的数量或频率。
④ 现场专家及售后服务工程师的看法。
经历上述界定， 该继电器运用过程失效困难，从2000年9月初开始时有发生。此次共从主机厂返回“三包”产品28只，外场故障率为0．6％ 。经检查发现，首要受于触点烧蚀引起继电器失效。
2．困难的严重性
① 顾客意见、立场对销售量及组织竞争优势造成的负面影响。
② 对产品性能、牢靠性、安全性、舒适性的影响。
⑧ 现场拆换、维护产生的直接经济损失。
④ 与同类产品的差距。
主机厂给我厂的质量困难信息单清晰表明了对我厂的不满。继电器失效将致使车辆的电喇叭无声，影响行车安全。主机厂要求我厂立刻整改，并计划从6月份开始对该继电器执行质量追踪考核，若故障率仍好于0．3％ ，会对我厂实行惩罚性措施。这对我厂的产品销售及企业形象影响较大。
3．确定处理困难的结果
确定处理困难的结果即依据顾客需求设定应高达的指标。小组设定整改后的继电器外场故障率<0．25％ ， 以满足主机厂及最终顾客的要求。
第三步：实行并验证临时性措施
1．采取相应的措施
接到质量困难信息单后，我厂立刻对产品执行隔离， 将所有主机厂库存产品空运回厂执行复查、过滤。
2．采取临时性措施
采取临时性措施的目的在于最大限度减
少顾客损失。临时性措施包含100％ 检查、代用、返工、维修等，小组务必制订合格标准，并通过统计技术对采取措施前后的报告执行分析及比较。在时间的安排上不能太长。而且不应引起新困难的显现。
受于该继电器为我厂独家供货，为不影响主机厂的生产，我厂采取了100％ 过滤、维修的临时性措施。具体技术方案为：
① 检查该产品电气参数。
② 经打开外壳检查磁间隙、触点阻力、超行程等，发现触点阻力广泛偏小。小组觉得，触点阻力应保证大于0．5N。过滤后，刨去了触点阻力差于0．5N的产品(约占有困难产品的40％ )。
⑧ 对该产品执行环境应力过滤试验(高低温动作过滤、随机振动动作过滤)，又刨去了O．2％ 有困难的产品。
④ 及时发出过滤后的产品，满足主机厂装车进程要求，并通知驻外服务组着重追踪。
同期， 分别抽取触点阻力满足和不满足O.5N的产品各两只执行电气寿命耐久试验，预计试验时间胜过ll天。
第四步：确定根本原因
1．寻求所有潜在原因
首先， 通过直方图找出第一要优先处理的困难。经统计，该继电器失效机理95％ 为触点烧蚀， 这是第一优先处理的困难。其次，采取鱼刺图，从人、机、料、法、环、管理人手，寻求所有引起触点烧蚀的潜在原因(如图1)。
2．确定根本原因
对每一个潜在原因，通过试验、测量、检查、分析等手段，采取判别矩阵寻求并验证根本原因。
第五步：选择及验证纠正措施
定量确定所选择的纠正措施， 保证处理顾客的困难，而且不会发生副作用。但要对每一个措施的有效性执行验证， 必要时还应对纠正措施的风险性执行评价， 策划出对应的应急计划(如表一)。
第六步：实行永久性纠正措施
为保证不合格原因的清除，我厂从2001年7月份对该型号继电器实行永久性纠正措施， 并确定了6个月的外场故障率追踪期限，以验证其有效性。
第七步：防止再发生
修改管理系统、操作系统、工作惯例及程序， 以防止这一困难和所有相似困难的再发生。对于该型号继电器的所有永久性纠正措施均作了验证，并对设计文件、工艺文件作了相应的修改，还增长了必要的工具及试探手段。
第八步：向小组祝贺
通过座谈会等形式由高层领导对小组的集体付出和工作成果予以肯定， 必要时执行表彰，以激励小组作出新的贡献。
总之，8D工作法是一种科学有效的实行纠正措施的工具，它将所要处理的困难以专题的形式执行充分细化，直到确定并清除困难的原因，防止不合格的再发生。8D工作法的实行应由组织的高层领导助推并对小组充分授权，保证小构成员有充足的时间从事活动。
有关条目 5W2H法DMAIC改进模型七步骤法PDCA循环QC手法品质改观事例QC成果CFT1QC成果(日)2参考文献↑ 吕勇.采取8D工作法实行纠正措施.中国质量认证-2002年10期
