百货商场

百货商场的兴起和发展

1852年世界上第一家百货商店Bon marche（廉价商店）在巴黎诞生，至第二次世界大战，西方百货商店历经了从成长到成熟期的成长，百货商店的定位是综合化的。百货商店运营的商品差不多是无所不包，你不必到布店去买布，去日杂店去买扫帚，去服装店去买服装，去帽店去买帽子……走进一家百货商店你可以买全差不多所有的日常用品，甚至那时百货商店还卖食品、糕点、咸菜等等，它力求满足所有人的所有需要。事实上也可称之为求同期代，无差异化时代和无定位时代。

第二次大战之后，西方百货商店进入了衰退期，首要原因在于超级市场、折扣商店、仓储商店、便利商店等以廉价为特质的新型业态涌现，传统百货商店的运营优势消失，致使百货商店执行调整，一面模仿自选购物方式，打开货架，让顾客与商品直接接触；另一面必须执行消肿，将适合折扣店运营的小商品，适合超市运营的食品，适合专业店运营的电器等商品放弃掉，转向着重运营毛利率较高、附加价值较大的服装品、化妆品和室内装饰品，迈向了专业化发展之路，它追求的是满足一部分人的一部分需要，事实上，这才是百货商店真正定位的阶段。

百货商场的特质

西方现代百货商店具有如下特质：

1、以白领女士为目标顾客，并非是以所有人为目标顾客。比如美国赫尔斯百货商店对其目标顾客描述为：女性，80%顾客是女性；年纪在18-49岁之间，这个年纪段的顾客占74%；已婚，65%的女性顾客已结婚；有孩子，女顾客中70%有孩子；孩子较小，孩子在6岁下方的占32%；有工作，60%的女性顾客有工作，其中80%为全日制工作；家庭收入差于全国平均水准，差于15000美元的占28%，15000-21000美元的占25%，21000-30000美元的占26%，30000美元以上的占22%；来店购物频繁，60%的顾客起码每两周购物一次；就近购物，50%的顾客到离家5英里的的商店购物。

2、着重满足目标顾客对一部分选购品的需要，并非是所有的需要。比如，法国春天百货商店以运营女服和化妆品为主，美国的诺德斯特龙以销售女鞋而闻名，西尔斯则转向了五金用品的运营。

3、以差异化运营为特色形象，执行专业化和连锁化发展。比如，法国春天百货商店的特色在于领导时尚，诺德斯特龙的特色在于优秀的服务，英国玛莎百货商店的特色在于仅卖出自己的品牌。专业化的结果是使每个店铺的范围变小，大多为3000-5000平方米。为了达到范围效应，大多迈向了多店铺的连锁化之路。

百货商店承受的打击

伴随超级市场、仓储商店、网络购物的迅猛发展，传统的百货商店也承受了重大的打击，有的已经开始转型，有的面对倒闭，该种一度是龙头老大的零售业态疑似迈向了发展的尽头。

1.现阶段对百货商店打击最大的是大型综合超市，该种零售业态以美国的沃尔玛和法国的家乐福为代表，而且动员了一大批国内零售企业的紧紧跟随。该种零售业态以其宽松的购物环境和低廉的商品价格为竞争武器，快速抢占各个重要的零售市场。以运营生鲜食品为主，兼营服装、鞋帽、百货、家电、日化、杂品等各个门类，突出强调“一站购物、一次购足”的消费理念，在民众生活节奏日益加速的前提下充分迎合了和消费者对简洁、自由的生活方式追求心理，加之其廉价便利的运营宗旨，使多部分家庭将大型综合超市作为生活购物的第一选择。

2.逐渐分解市场的专业店，比如以运营服装、家电、百货、日用品等等而开设的专业连锁或直营店，它们供应愈加专业的产品、愈加周到的服务，有自己独立的品牌优势。这些专业店逐渐蚕食着百货商店的运营品类，使百货商店的运营之路越走越狭窄。

3.潜在却重大的威胁是网络购物，网络给予了民众及时沟通的平台，清除了空间和地域的制约，尽管正在发展阶段，但是伴随网民的迅激增长，互联网的持续完善，有关法律和金融保障的健全，网上购物将形成21世纪新新人类的一种选择。网络购物不仅仅限于买入事实的产品，也涉及服务、技术、信息等等各种门类。它不受时间和空间的制约，你可以随时完成交易，也可以买到任何商店卖出的产品而不用担忧对方的铺面不够大、品种不够全。它不仅更改消费者的买入方式，更重要的是更改了消费观念，购物不再与事实的店铺有什么必然联系，消费者完全可以足不出户与一个完全陌生的地区的任何一家零售商完成交易。网络使该种以固定地点、固定面积、运营相对平稳的品牌或品类的百货商店承受了极大的威胁。

便利店、超级市场、直销等等零售方式的围追堵截

诚然这些都没有以上三种零售业态带给百货商店的打击更大。其实，正是由于百货商店承受各方面的制约，才使其愈加看清自己将来的成长方向，以前那种“大而全，小而全”的运营理念已经形成严重的桎梏，伴随其它零售业态的持续成长，市场被认真细分，百货商店要想继续而更好的成长，就需得走出一条适合自己的专业之路。

百货商店的优劣势

劣势

百货商店最显著的劣势就是我们前面所提及的几点，商品的单价不如大型综合超市低廉，品牌和技术优势不如专业店突出，比起互连网来承受地域和空间的制约。除了这些，百货商店一对一的服务方式增长了运营员与顾客的接触次数，顾客的买入决定承受运营员原因的影响。顾客与商品的直接交流机会被降低，使商品不能够充分的被认识。繁琐的交款方式浪费了很多消费者的购物时间，周到的服务制约了消费者的活动空间，过多的品类和品种使消费者务必花许多的时间去作出选择，仍有受于服务、设施的昂贵费用必须使消费者承受更高的单价。所有这些都给消费者的潜意识设置了阻碍，使消费者很难将购物的第一选择始终放在百货商店上面。

优势

但是我们同期目睹百货商店有其它各种零售业态所不可比拟的优势，豪华的装潢和周到的服务使买入者从心理上得到重大的满足，该种满足有时可以掩盖高价格和繁琐的程序所导致的影响，品类的相对齐全也会让消费者有许多的选择余地，满足消费者细微的个性需求，突出的品牌形象使消费者的购物增长了一种成功、满足感，优异的品质和款式满足了消费者对美好生活和时尚的向往。

百货商店的竞争战略 百货商场成长期竞争战略

1．成长期的百货商场有下方特质：

(1)发展快速。百货商场该种业态在市场上所占份额赶紧上升，远大超过传统的杂货店和单一品种的商店，以其商品品种齐全，范围大，明码标价、购物环境优雅等优点吸引住消费者。

(2)效益不错。成长期的百货商场运营者可望获取到不错的运营效益。—般销售利润率可达5—10％。

(3)市场仍未饱和。成长期的百货商场受于数量发展有限，未能满足居民日益上涨的购物需求，因此尚存在较多的成长空间。

2．在百货商场成长阶段供选择的战稍有下方几个方面：

(1)无差异型战略。把企业的运营力量投放到整个市场各种商品上，凭借企业的天时、地利、人和及运营实力优势吸引消费者，进而快速占领和扩大市场，提升企业知名度和美誉度。该种战略的特点是风险小、费用低，比较适合于百货商场成长期某些运营实力强的大型商场。

(2)差异型战略。这是扬长避短，发挥优势在百货商场战略中的应用。要找准市场机会和企业的优势，如发挥地理优势、人才优势、信誉优势、商品进销途径优势、资产优势等，集中力量运营某几大类商品，突出特色，快速占领和扩大目标市场。

(3)外延型发展战略。企业依靠大批投资，通过新建或改造网点，扩大运营面积，增添新的设备，增长人士，扩大销售，以快速提升市场占有率。

百货商场成熟期竞争战略

当百货商场从快速发展迈向比较迟缓的上涨时，一般觉得百货商场进入成熟期。在百货商场进入成熟期时，行业内的竞争愈加激烈，它要求企业在战略上相应地作出调整。

1．百货商场进入成熟期呈现的特质：

(1)上涨速度下滑。在社会需求量上涨有限的条件下，受于大型百货商场的急剧增长，加上其它业态形式如超级市场，便利店、专卖店、货仓店等的兴起，使每个商场原来分吃的蛋糕越来越小。各企业要想维持适当的上涨率就务必付出扩大其市场占有率，进而使业内竞争更深一步加重，并致使各企业的销售上涨速度广泛下滑。

(2)盈利水平下滑。受于行业内部企业的增长，致使竞争的加重，最终致使盈利水平的下滑，整个行业只能执行微利运营。

(3)单位面积销售额下滑。在企业成长期，企业运营面积的上涨与销售额的上涨存在正有关函数关系，即销售额会伴随运营面积的增长而上涨。但进入成熟期的一个显著特质，即单位面积销售额急剧下滑。

2．百货商场进入成熟期应采取的竞争战略

(1)内涵型发展战略。企业依靠内部挖潜，执行内部改造，提升服务和商品质量，提升运营管理水平，提升企业素质，提升企业信誉。

(2)多角化运营战略。即企业充分利用人才、商品、资金、技术、设备、市场等优势，持续向广度和深度发展，具体可分为纵向一体化发展战略、横向一体化发展战略、混合型多角化发展战略等。纵向一体化是以零售业为龙头，向批发业、产品制造业等引伸，形成产供销一体化的格局：横向一体化是以百货零售业态为主体，向连锁化发展，向不同业态形式发展，如兼营超级市场、货仓商场等：混合型多角化是以零售业为主体，向餐饮业、娱乐业、服务业，以及商住、房地产业等发展，以增长企业抗风险能力，提升企业运营实力。

(3)联合运营战略。采取合资、合作、兼并等形式，发展连锁和集团等形式，达到企业与企业之间的联合，通过联合获得范围效益，求得新的成长。

百货商场衰退期竞争战略

所谓衰退，指的是受于多种原因，使整个零售业态的商品销售呈现出连续地并非是偶然地下滑。企业要正确把握衰退期特质，降低和避免损失，谋求新的击穿和发展。

1．百货商场进入衰退期的特质：

(1)社会需求连续下滑。受于新的零售业态形式进入市场，具有较强的生命力，使消费者不再青睐百货商场该种业态形式，而转移到新的业态形式。

(2)行业性效益连续滑坡，致使行业性亏损。当百货商场作为一种业态形式已无法执行以收抵支，获得赢利运营的情形下，表明百货商场的衰退期已经来临。

2．衰退期可选择的战稍有：

（1）稳健型战略。在激烈的市场竞争条件下，采取提升商品质量和服务质量为中心的战略，以保住企业目标市场，保持正常行销。

（2）调整型战略。采取方向性战略调整，向新的业态形式转移，或者向有关行业转移。

（3）退却型战略。当企业受于主客观原因无法调整时，可采取限出市场，以收回部分奖金，降低损失。