宗庆后

宗庆后简介籍贯：浙江杭州 学历：大专 毕业院校：杭州员工业余大学 供职机构：娃哈哈集团 职务：董事长

1963－1964 浙江舟山马目农场（现东海农场） 支农，1964－1978 浙江绍兴茶厂 生产技术调度；1978－1979 杭州工农校办纸箱厂业务员；1979－1980 杭州光明电器仪表厂生产销售管理，1981－1982 杭州胜利电器仪表厂生产销售管理，1982－1986 杭州工农校办厂业务员，1986－1987 杭州上城区校办企业经销部经理，1987迄今杭州娃哈哈集团有限公司总经理

2003年5月“非典”流行病终结后，宗庆后抢在竞争对手以前将大批饮料送到零售终端，进而使销售达到了16%的年上涨，全年销售额近百亿元。“娃哈哈”的童装产业，经历1年多发展，现已拥有800多家连锁店。

2006年末，达能欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其余非合资公司51%的股权。与达能10年貌似幸福的“婚姻”后面，宗庆后正面对着重大的危机。一直以来，手握49%的股份却牢牢掌握着合资企业控制权的宗庆后，首次感承受了那个让他隐隐恐慌的控股权的力量。达能“有所企图的步步紧逼”，让他不堪忍受。

2007年4月，他公然挑起了这场旷日持久的商标争夺战。“娃哈哈遭遇达能低价强行并购，宗庆后自称深陷圈套。”这一热点新闻在媒体间争相传播。此后数月，双方的口水战持续升级。冲突激化之时，宗庆后曾这样回应达能：“中国人民已经站起来了，八国联军侵略中国的时代一去不复返了。”该种民族情绪宣泄式的非商业表达把一场公司内部权力之争推演成受尽社会关注的公共事件。

荣誉称号：

先后荣获“全国优秀教育工作者”、“双对口”优秀个人、“五一劳动奖章”、“全国劳动模范”、“全国优秀运营管理者”、“全国优秀企业家”、“中国运营大师”等荣誉称号。

社会兼职：

先后担任中国工业经济协会常务理事、中国保健食品协会副会长、浙江省饮料工业协会会长、浙江省食品学会第三届理事会副理事长等职务，2002年当选第十届全国人大代表，同期，宗庆后同志也是美国IFT会员。

2007年《福布斯》世界亿万富豪排行榜，以11亿美元位列第840。2008年《福布斯》世界亿万富豪排行榜，以10亿美元位列第1062。2009年《福布斯》世界亿万富豪排行榜，以19亿美元位列第376。2010年《福布斯》世界亿万富豪排行榜，以70亿美元位列第103。 宗庆后的商业历程

1987年，宗庆后率领两位退休教师靠借款14万元开始创业。成立之初的娃哈哈是一家小学校办企业，可以说是一无所有，当47岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒的时机，他怎么也不会想到，十多年之后，由他一手缔造的娃哈哈集团会形成中国最大的饮料企业。2002年娃哈哈集团销售收入88亿元、净利润高达12亿元。

谈到自己的创业经验，宗庆后的回答很简单：“创业靠的就是感觉，我或许感觉比较精准吧。”

从冰棒到娃哈哈

在“唯出身论”的年代，宗庆后“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛。16岁那年，宗庆后便被“安排”到浙江舟山去填海滩，一呆就是15年。

1979年，宗庆后顶替母亲回到了杭州做了一所小学的校工。1987年，他和两名退休教师构成了一个校办企业经销部，首要给附近的学校送文具、棒冰等。在送货的过程中，宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良，是家长们最头痛的困难。

“当时我感觉做儿童营养液应当有很大的市场”填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇搏一把，此时的他已经47岁，早错过了创业的最佳年纪。面对大量朋友好意的劝说，宗显得异常固执：“你能理解一名47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”

1988年，宗庆后率领这家校办企业借款14万元，组织专家和科研人士，开发出了第一个专供儿童饮用的营养品—娃哈哈儿童营养液。

伴随“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍神州，娃哈哈儿童营养液快速走红。到第四年销售收入高达4亿元、净利润7000多万元，完成了娃哈哈的初步原始积攒。

小鱼吃大鱼

1991年，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，市场呈供不应求之势。

但即使这样，宗庆后任然维持了一种强烈的危机感：“当时我感觉假使娃哈哈不扩大生产范围，将或许丢失市场机遇。但假使依照传统的成长思路，立项、征地、搞基础设施建设，在当时少说也得二三年时间，很或许会深陷厂房造好产品却没有销路的窘境。”

宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工，严重资不抵债；而此时的娃哈哈只有140位雇员和几百平方米的生产场地。

摆在宗庆后面前有三条路：一是联营，二是租赁，三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的，而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款，走第三条路。

娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动，最初包含老娃哈哈厂的职工，都对这一举措持反对立场。宗庆后最终力排众议，“娃哈哈”快速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和雇员扩大生产，三个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就上涨了1倍多。

1991年的兼并，为娃哈哈后来的成长奠定了基础，也令宗庆后尝到了并购的“乐趣”。之后，并购差不多形成娃哈哈异地扩张的主流手段：到2002年末，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，2002年，娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产能的16%。

假使说早期的并购让娃哈哈快速做大的话，那么与达能的策略型合作则帮助娃哈哈做强。

1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包含含乳饮料、瓶装水以内的三大系列，当时的娃哈哈效益还很好。

“但我感觉已经显现了危机，企业最薄弱的地方就是范围太小”宗庆后再一次谈及了他的感觉，“当时除了营养液是我们的主打产品之外，果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。”

宗庆后为此制订了一个投资金额几亿元的长远的规划。“当时的情形下，这样巨额的投资，通过银行很问题，国内民间融资更不或许。最后，我们想到了国际外资本。”

从1996年与达能集团合资兴办了5个企业之后，娃哈哈与外部资金的合作领域越来越普遍，达能集团迄今总计投资已差不多1亿美金。

“差不多每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用，这使企业维持了高速发展的势头。”宗庆后兴奋的说。受于合资的基础不错。能够抓住外国投资人获取利润的心态并给予满足，避免外商指手划脚硬要运营权，所以娃哈哈与达能的合资，非但没有像很多国内合资项目一样以失利告终，而且合资公司每年的资本回报率都维持在两名数以上。

农村市场养大“非常可乐”

在娃哈哈的成长历史中，非常可乐的成就是不可或缺的一笔。可口可乐和百事可乐已存在100多年，在世界饮料行业中占有绝对优势。上世纪70年代后期，“两乐”开始进军中国市场，迅速便以势如破竹之势占领了我国饮料市场的半壁江山。

在接触大量的经销人士之后，宗庆后发现了“两乐”市场操作的两大缺陷：一面，“两乐”的决策过分依靠报告模型分析，流程漫长，不或许完全覆盖广阔的农村，而且“两乐”进入中国20年来也一直没有想过要进入农村市场；另一面，“两乐”对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。伴随“两乐”市场地位的牢固，两乐逐渐转向了重视大城市终端的深度分销模式，给经销商的利润空间压得越来越小。宗庆后又一次感觉到了机会。

1998年，娃哈哈推出非常可乐，正式向“两乐”考验：“非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓装两乐”在广大农村认知度相对较低的情况，以低价格切入；同期非常系列给经销商留足了利润空间，迅速摆上了经销商柜台的显眼位置。

正是牢牢抓装两乐”的缺陷做文章，非常可乐迅速异军突起。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量高达62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的分额，在单项产品上已接近百事可乐在中国的销量。尽管在城市和发达地区“两乐”仍具有绝对优势，但广大农村市场差不多已被“非常系”控制。

多元化的儿童用品商

2002年5月20号，娃哈哈童装公司在北京举行娃哈哈童装展示公布会。娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步。而这一步竟是童装，多少有些出乎众人意料。

“童装导致娃哈哈跨行业运营的一个新支点，是娃哈哈更深一步多元化的基矗”宗庆后说。

宗庆后的计划是，采取零加盟费的方式在全国开立800家童装专卖店，一举形成国内最大的童装品牌之一。

事实上，在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时机，娃哈哈已经感承受了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成，能大刀阔斧开辟的地方已经不多，这已不能让宗庆后满足。

此前，有关娃哈哈多元化的传闻一直没有断过：娃哈哈曾经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂，但宗庆后最后却以“当下进入保健品，市场机会还不成熟”延缓了大范围进入的日期；娃哈哈曾兼并了一家酒厂，可是后来娃哈哈在酒方面也没有多少投入；娃哈哈维生素含片成功上市，但宗庆后的想法却是“药业的条条框框太多，麻烦”。

宗庆后的商业思想

宗氏兵法

宗庆后曾在1992、1993年痛失上市良机；但是，在此后的10年中，他将娃哈哈打产生了一个“不用上市的企业”：接连6年行业老大，总资产66亿，无一分钱贷款，年存款差不多16亿。

“要维持娃哈哈的龙头地位，务必当下就认真去做一部分多元化的事情。”2003年末，宗庆后说。

早在2002年5月，娃哈哈迈出了多元化的第一步：童装。原预计年销售额迅速能达10亿，并能借势进入休闲装、男装和女装领域，但到2003年，童装公司产值仅1.73亿，利润2000万。

宗庆后对童装“没有高达预期”并没有讳言，他甚至承认童装项目“依旧有很大的问题”。一个核心原因，是“两年来，还没能建立一支平稳的设计人才队伍”。

在他眼中，娃哈哈真正的多元化项目，是日化。这是当前大众消费品领域利润最为丰厚的一块蛋糕。娃哈哈计划明年年初先推出“洗发露、沐浴液和护肤霜等”产品。

放弃原有优势，进入如此一个早已为宝洁等国外厂商霸踞的市场，娃哈哈凭什么？

宗庆后对日化的关注，已有两三年。他的逻辑很简单。他说，日化领域即使竞争激烈，但“国外的大牌公司或许也高达顶峰了”，“该是国内的企业执行反攻的时机了”。

在“宗氏兵法”中，一个马上成熟的市场，比一个亟待培育的市场更有进入的价值；而最好的跟进方式，是更改以往的游戏规则。

全私营变身

2000年前，娃哈哈100%算是国有的。“国家其实一分钱都没投。”宗庆后强调说。

在2000年的改制中，宗及雇员从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈达到“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，雇员20%。

曾有人替宗庆后算了一笔账：按娃哈哈总资产66亿(最近报告)计，宗庆后的个人资产已达19.8亿。娃哈哈内部的说法，比这个数字还要高出很多。

假使娃哈哈继续采取管理层回购形式，完成杭州市国资局持有的这45%股份的退出，可以想见，宗庆后的个人财富将令剧增。问及此，宗一笑而过。

引进外资的时机，宗庆后强硬的坚持主导权。在外资要求控股时，宗庆后坚持“四项基本原则”：牌子不变，董事长位子不变，退休职工待遇不变，45岁以上职工职位不变。

在对跨国公司管理模式、营销手法的学习困难上，宗庆后很注意结合娃哈哈本身优势的运用。娃哈哈高层团队极其平稳又十分放开，十多年来伴随环境的更改持续学习，持续充实新鲜血液，但很少有海归空降或猛然改革机构，也没有实施被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。

一句话，在向跨国公司学习的过程中，宗庆后是一个典型的“拿来主义者”。

事无巨细大权独揽

宗庆后常常说，毛主席是对他影响最大的人。谈起自己的历经，宗庆后说，他曾下乡15年。三年自然灾害、文化大革命和上山下乡从另一面造就了他吃苦耐劳、 勇于进取的性格和不错的素质。他说，给他影响最大的就是毛泽东。宗庆后说他属于读着毛泽东著作长大的一代，从毛泽东思想、尤其是毛泽东的军事思想中汲取了无限的“养份”。宗庆后在近期参与的一期央视《对话》中，面对主持人对其“事无巨细大权独揽”的管理风格提出疑问时，很自信地回答：“这个大权独揽我承认，而且我觉得这是做得比较对的，你去看看中国当下成功的大企业，均为一个强劲的领导，均为大权独揽，而且是专制的。我觉得在中国现阶段要搞好企业，你务必专制而且开明。”在管理方面，多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：不设置副总，总裁之下直接就是“中层干部”。没有设置副总岗位的宗庆后仍未使企业失去此职能。宗庆后将副总体职能分散到不同环节上，更便捷了工作流程的执行，提升了工作效率。

娃哈哈集团不设副总，也降低了在高层领导之间权力纷争的机会。宗庆后在管理体制上推崇毛主席的“民主集中制”，强调民主是手段，集中才是目的。他觉得一个卓越的领导者，务必是一个“开明的独裁者”。而中国古代封建王朝的兴盛往往与君主的开明程度有着非常直接的关系，比如“文景之治”、“开元盛世”的显现多是由于执政的君主比较开明和勤奋。所以他对自己的“事无巨细大权独揽”并没有觉得不妥，用他的话来看是“独裁但要开明”。

做责任企业家

娃哈哈17年来的成长，是社会诚信累积的17年，是企业技术创新、管理创新和制度创新的17年。企业的范围持续壮大，企业收益越来越好，现已发展形成中国范围最大、效益最好、发展潜力重大的饮料企业。宗庆后介绍，这些年来，娃哈哈始终重视对社会公益事业的贡献。娃哈哈对教育事业和各种公益事业无偿捐赠就达1.5亿元。2003年非典阶段，娃哈哈一次性捐赠商品价值达900万元人民币；还与韩国韩信贸易株式会社联合开展资助5位先天性心脏病患儿赴韩免费医治活动；每年的巨大节庆日，娃哈哈集团公司的领导就亲自到驻浙空军、陆军部队慰问人民子弟兵。10多年来，娃哈哈通过在贫困地区、边远山区和革命老区建12家分公司，投资7.48亿元，总计达到销售收入32.97亿元，上交税收2.07亿元，增长了当地的财政收入，也动员当地水电、包装、运输和服务等有关产业发展。

娃哈哈的西部开发举动也吸纳了大批农村余下劳活力。娃哈哈现有雇员18000多人，来自农村的雇员占80％以上。宗庆后是一名有着很强社会责任感的企业家。他觉得：企业与社会，就是鱼同水的关系。假使社会得不足很好的成长，那么企业就会失去其生存的环境。宗庆后的运营哲学是：凝聚小家，发展大家，报效国家。他胸怀一颗报国心，勇于承受社会责任，心系东西部地区共同进步，一贯无私援助教育事业，十分热心公益事业，以高度的社会责任感和强烈的爱国热情，无私回报着社会。娃哈哈做瓜子动员发展了内蒙等地的瓜子种殖业；娃哈哈做牛奶，让天津等地的奶牛养殖户受益；娃哈哈生产饮料，还动员着多地运输、纸箱、电力等配套产业的成长。娃哈哈红红火火的后面是千百万西部地区的农民在受益。在娃哈哈本身发展的同期，是对西部地区经济发展的有力拉动。

宗庆后始终觉得，十年树木，百年树人。教育两字在宗庆后心中一直有着不同平常的份量。为学校创办起少年宫、成立基金会、为教师送去慰问金、捐资建校……如今，伴随企业的高速发展，宗庆后对教育的支持面也越来越广。据不完全统计，迄今，娃哈哈集团公司资助教育事业的款项已达1.5亿元。娃哈哈集团对社会公益事业贡献充分体现出私营经济在社会经济中的地位和作用。作为私营企业家的杰出代表，宗庆后的一连串举动体现着一个企业家对社会的责任感。宗庆后也说，企业家的社会责任感不仅仅体当下对社会公益事业的贡献上，还包含对公司内部雇员的合理管理、激励机制。宗庆后说：“我非常关注企业雇员的社会福利和社会群众的福祉，尽己所能为雇员与社会群众的福祉做出中国饮料企业龙头应有的贡献。”

逆水行舟 不进则退

宗庆后是一个典型的浙江商人，给人以老实巴交的印象。宗庆后并没有是一个谈笑风生的人，高兴时也难得见到他哈哈大笑。但他的胸怀却无限宽广，目光无限深远。十几年风风风雨雨铸就而成的定力，疑似已经很难让他心潮起伏得大落大起。宗庆后说：“娃哈哈不能松懈，不能后退，要一直向前、向前，非但这样，娃哈哈还要挺立潮头，勇当先锋。”宗庆后为了该种目标，在创业十七年的时间里，一刻不敢松懈。一年365日，他有200日时间亲自奔赴市场一线考察。他的生活极其简单，假使不是出差，他差不多吃住在公司。吃的是食堂做的饭，住的是办公场所，穿的就更不讲究。如今，国内饮料市场风云变幻，“乐百氏”易帜，“健力宝”变卖，“旭日升”倒闭……而娃哈哈仍立足于中国饮料业的老大。宗庆后感觉肩头的担子更重了，他说：“由于我们接下去将要面对的竞争对手，会是世界著名食品饮料集团。我们要为中国民族工业争一口气。”

在宗庆后的生命中，事业是最重要的，他说：“人一生几十年，默默无闻的过一生也就过了，做一点事业给后人留点东西也是过，我觉得事业比较重要。”宗庆后经常挂在嘴边的一句话是：“企业犹如逆水行舟，不进则退。”他以此激励雇员，也以此警示自己。创业十七年，宗庆后带领的娃哈哈集团历经了风风雨雨：误传哇哈 哈果奶不合格，非常可乐出世遭人讥讽……宗庆后以他坚韧的性格、执着的理念、睿智的管理走过了十七年的历程。

人才观念

宗庆后觉得，"企业发展不光是线的上涨，还要有面的扩张，更要有职工素质的提升。

企业发展若离开职工素质的提升，那也是一种"泡沫经济"，这又是宗庆后的独特思路。他以身作则，率先垂范，居高点而不忘员工。他说，一个住五星级宾馆的老总怎么与员工对话？同期，他实行优胜劣汰的竞争之道。跨进娃哈哈厂门，处处让你感觉到一种竞争的氛围，竞争的阻力。各个职位上的员工都紧俏有序、争分夺秒地工作，科室干部差不多每天都干10多个小时的工作，总部行政大楼，夜夜灯火通明。促使这一紧俏运转的无形魔杖是：自强不息的企业精神，优胜劣汰的竞争机制。生产员工全部实施严格的经济责任制：干多的，多得，干少的，少得！收入差距显著拉开：干部按实绩考核：干事的，有能耐的，上，无能的，混事的，下！"黑板干部"，随时可以"擦掉"；大学生进厂，务必首先到最艰苦的生产职位劳动，称之为"炼其筋骨"，与员工沟通感情.

宗庆后的运营风格

从总的上来讲，宗庆后最突出的运营风格是务实，他是一名脚踏实地了企业家。在娃哈哈的成长历程中，差不多每一次巨大决策都精准无误，从1988年上马娃哈哈儿童营养液，到后来推出娃哈哈果奶、八宝粥、纯净水，以及1996年与法国达能集团合资，仍有1998年决定上马竞争最为激烈的碳酸饮料“非常可乐”。他的每一次正确决策不仅仅靠运用现代手段的市场调研，而是凭他的“企业家直觉”，该种在实践中长期积攒渐渐形成的直觉常常成了他在市场中的“探雷器”很少有失灵失误的时机。

宗庆后第二个运营特点是在创新中谋求差异性。他对市场定位具有很强的感悟力，觉得定位包含四个境界：产品差异的定位、技术超前的定位，品 牌优先的定位，共同成长的定位。而且他所理解的定位与一般广告人常常提到的定位有所不同，他觉得，定位并没有是在产品的开发阶段就可以完成的，定位将贯穿营销的整个过程。在他上马儿童营养液项目时，很多人不能理解；为何放着10亿人口的市场不做，仅仅只做一个儿童市场呢？宗庆后就是看得准，城市中孩子们的生活条件越好反而食欲越差，将儿童营养液的卖点精准无误地定位在“全面促进儿童食欲”，并运用“实证广告”和“儿歌广告”，结果一炮打响，捞得第一桶金。

宗庆后的第三个运营特点是“品牌实用主义”。中国企业经历20年左右的市场砺炼，终于明白了品牌是一个企业生死存亡的命脉。但是宗庆后的品牌观念与太阳神、巨人、飞龙、三株、秦池、爱多等重视品牌的理念有所不同。在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计均为建立在“盈利是可见的”这一前提下的。他对那些“先有品牌后有效益”的策略很不赞同。“中国是一个示成熟的市场，消费者缺乏耐心及对品牌的忠诚，品牌中不牢靠的。他曾经把企业的品牌比作一根橡皮筋，可以拉长，也可缩短，但不能多出极限。假使你把品牌延伸得越长，它就变得越脆弱，事实往往与你想象的正好相反。正由于宗庆后具有“实用主义品牌观”，他投入广告推广品牌时更注重销售的好坏，并非是广告的艺术性能否强，他率先运用了“实证广告”，就是由于该种广告消费者更容易接受，接受之后更容易造成买入欲望和买入行动。“喝娃哈哈，吃饭就是香”、“妈妈，我要喝娃哈哈果奶、“有喜事诚然非常可乐”等。广告语即使没有什么文化品位和艺术性，但对受众很有煽动性，能直接推涨销售业绩。

宗庆后的第四个运营特点是营销网络致胜。娃哈哈的营销网络与其它企业的网络有所不同，宗庆后初建全国营销网络时策划的是“蜘蛛战役”计划，遵循的是“强劲的产品，透明的政策，封闭的网络”的原则，其过程是“撒网--收网--修网--固网。”收中带修，修中变大，大而持固。在营销网络上采取的是“打穿做透”的战术，宗庆后时常把“市场要打穿，营销要解决透”当作口头禅来强调。使网络通过整合营销造成长期的“井喷效应”。让营销环节中的每一个人都有钱赚，而且最好是专心只做娃哈哈就最有钱赚。

宗庆后的第五个运营特点是做自己熟悉的产业。在中国每一次经济热潮中，都有不少企业盲目搞多元化或这山望着那山高，而跨行业运营，但成功者很少，失利者却很多。在消费品领域，假使不闯入行业前三位，品牌就很难长期存活。该种残酷的竞争现实企业家做战略选择进务必维持清醒的头脑，否则头脑发热务必误入歧途。宗庆后曾经说：“我把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里。”这与“不要把鸡蛋放在与一个篮子里”的经济名言有所不同。他除了涉足白酒的决策有过决策失误之外，迅速就退出了这个看似暴利的的行业。一直环绕着自己熟悉的饮品为主导行业，从娃哈哈营养液到果奶，一八宝粥，纯净水，非常可乐，除果茶之外，差不多市场占有率都曾经是或一直是全国市场第一名，只有集中做熟悉的行业才可做大做强。

宗庆后的第六个运营特点是捍卫品牌。1996年法国达能集团与娃哈哈的合资是娃哈哈发展史上的巨大决策。当时很多中国企业与外商合资后多年创造的品牌被束之高阁，比如美加净牙膏，孔雀电视机、虎跑啤酒等。娃哈哈在洽谈合资时，守在“四项基本原则”，第一条原则就是合资后企业仍全部运用“娃哈哈”品牌，宗庆后觉得，“资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。”“品牌是企业的灵魂，旗帜一倒，人心就会散”。事实证明宗庆后的决策是高明的，假使不支持保住“娃哈哈”这块牌子，很难想象合资7年后的今天，娃哈哈将是什么命运。

宗庆后的第七个运营特点是“中央集权式”的管理模式。体当下营销上管好自己的人士，执行严格的绩效考核。宗庆后每年三分之二的时间在市场 一线跑，不论哪一级管理者想搞小动作，他全将毫不客气的通报批评，曾在一年内公布通报文函200次左右。每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩，很或许会致使崩盘。对待经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则；二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌；三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。这咱管理方式配合他的“后啃骨头先吃肉”市场战略，娃哈哈是先吃中小城市市场之“肉”，最后再啃上千万人口的大城市这几块“骨头”市场面大而散，不搞集权式管理就会放大营销成本，就会显现“伞兵游泳”现象，缺乏战斗力，很难迅速占领市场，击败对手。