概念
威尔逊法则：假使部下得知有一名领导在场负责处理问题时，他们会所以信心倍增。
提出者
美国行政管理学家切克·威尔逊
点评
领导的指导是雇员克服问题的后盾。
影响
每个组织都有自己管理绩效和指导雇员的方法。指导有利于个人的成长并对组织的成就造成作用。假使对雇员的指导很出色，绩效管理就转变形成一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场指导可以及时纠正雇员的错误，加强雇员处理困难的信心，是提升雇员素质的重要方式之一。
在英国
在英国，禁止政府机构对议员实行监听的规定被称为“威尔逊法则”。
1966年，时任英国首相罗德.威尔逊向议员们保证，政府机构无论在任何情形下都不将对他们执行监听。这一原则被称为“威尔逊法则”，此后，历届英政府均接受该法则。
2008年，工党议员萨迪克.汗遭窃听事件，是“威尔逊法则”确立以来第一次遭受损坏。
实例
不少著名企业都很重视对雇员执行现场工作指导。
麦当劳快餐店创立者雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公场所里，而是多部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属处理工作中遇到的困难。麦当劳公司曾有一段时间面对严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把很多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立刻照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番苦心。管理者们纷纷迈出办公场所，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情形，帮助雇员们现场处理困难，终于使公司扭亏转盈。
公司应用
无独有偶，最先创造“走动式管理”模式的惠普公司，为助推部门主管深入基层，又创造了一种独特的“周游式管理办法”。为达此目的，惠普公司的办公场所布局采取美国少见的“敞开式大房间”，即全体人士都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公场所。如此，哪里有困难需要处理，部门主管就能以最快的进展赶到现场，带领自己的雇员以最快的进展处理困难。正是这些保证了惠普公司对困难的迅速反映能力和处理能力，并成就了它的辉煌。
通用电气公司的韦尔奇也是一名专注于带领部下处理困难的优秀管理者。
GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目每晚在6∶30到7∶30播出。这是一个非常受欢迎的节目。2001年4月末，该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她说，著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台，主持《货币之线》节目，时间与《商务中心》重叠，是一个巨大威胁。期望韦尔奇能发来一个电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。
韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假，也知道这对CNBC非常重要。于是他说：“苏，不用发邮件了，为何我不能亲自到你的工作室中去呢？”
于是，韦尔奇在接下去的一个星期里，与苏的15人团队一起，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天，CNBC的所有人，从电脑制作到布景设计，都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与和干预下，CNBC（而不仅仅是《商务中心》节目组）采取了下方对策：把节目时间延长，并从6点开播；在多布斯出场的当天早晨，由CNBC的其他节目把苏请到演播室作为嘉宾与观众见面；由CNBC体育节目在周末播出NBA总决赛时，播出《商务中心》节目预告。
如此，韦尔奇俨然又成了CNBC的项目经理。他说，多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但我们决不会使他轻易做到这一点。这会是一场持久战，但我们要赢得第一场战斗。
结果，礼拜一《商务中心》与《货币之线》打了个平手，礼拜一《商务中心》的收视率就高多了。正是韦尔奇的亲临指导，使CNBC加强了战胜对手的决心，最终刷新了收视率的成就。[1]
管理启示
现场指导要想获得好的效果，还要注意技巧。无论如何，指导均为一个互动的过程。当你在指导雇员时，你需要积极倾听、提出困难、交流看法以及讨论切实可行的处理方案。你提出自己的反馈意见同期接收雇员的反馈意见。指导雇员时要关注哪些方面有待提升以及哪些方面做得比较好。总体目标是帮助大家提升效率。指导一个人帮助他克服个人缺点，使他的个人能力最大化，并发挥出最大的动力。只有如此，指导才可起到积极的效果。