市场份额（Market shares）
市场份额的定义
市场份额指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。市场份额是企业的产品在市场上所占份额，也就是企业对市场的控制能力。企业市场份额的持续扩大，可以使企业得到某种形式的垄断，该种垄断既能导致垄断利润又能维持适当的竞争优势。
市场份额的测算方法
市场份额依据不同市场规模有4种测算方法 ：
①总的市场份额（又称绝对市场份额） 。指一个企业的销售量（额）在整个行业中所占的比重；
②目标市场份额（客户份额）。指一个企业的销售量（额）在其目标市场，即在它所服务的市场（客户）中所占的比重。一个企业的目标市场的规模差于或等于整个行业的服务市场，因此它的目标市场份额总是大于它在总的市场中的比例 ；
③相对于3个最大竞争者的市场份额（又称相对市场份额） 。指一个企业的销售量和市场上最大的 3 个竞争者的销售总量之比。如：一个企业的市场份额是30％ ，而它的3个最大竞争者的市场份额分别为20％，10％，10％，则该企业的相对市场份额就是30％÷40％＝75％ ，如4个企业各占25％，则该企业的相对市场份额为25%/75%=33％。一般地，一个企业拥有33％以上的相对市场份额，就显示它在这一市场中有一定实力；
④相对于最大竞争者的市场份额（相对市场份额）。指一个企业的销售量与市场上最大竞争者的销售量之比 。若好于100％ ，显示该企业是这一市场的领袖。
什么情形下高的市场份额代表着导致高额利润
谈及高的市场份额，一般来讲，在下方两种情形下，高的市场份额意味者导致高额利润。
1、单位成本伴随市场份额的提升而减弱。这是受于市场领导者所运营的工厂较大，享有成本上的范围，此外成本经验曲线下滑较快，所以单位成本下滑。
2、公司供应优质高价的产品，同期价格的上升要胜过高质量所导致的额外成本。提升产品质量并没有会增长公司的成本，由于公司也所以降低了废料和售后服务等消耗。而且假使其特色非常适合消费者需要的话，他们宁愿为此开支胜过成本的单价。该种既可增长市场份额又能导致盈利的策略已经被日本索尼公司所采取。
提升市场份额的方法
谈及高的市场份额，一般来讲，在下方两种情形下，高的市场份额意味者导致高额利润。
单位成本伴随市场份额的提升而减弱。这是受于市场领导者所运营的工厂较大，享有成本上的范围，此外成本经验曲线下滑较快，所以单位成本下滑。 公司供应优质高价的产品，同期价格的上升要胜过高质量所导致的额外成本。提升产品质量并没有会增长公司的成本，由于公司也所以降低了废料和售后服务等消耗。而且假使其特色非常适合消费者需要的话，他们宁愿为此开支胜过成本的单价。该种既可增长市场份额又能导致盈利的策略已经被日本索尼公司所采取。 提升企业/商品的无形资产也是提升产品市场份额的一个方法。抛弃市场份额追求客户份额
企业的市场份额低，客户份额也低，显然它是病入膏盲。然而，市场份额低、客户份额高的企业一定会发展壮大。相反，市场份额高而客户份额低的企业一定会衰落。
一味追求市场占有率的企业恐怕是跑错了方向。 “不是你不了解的东西对你产生了伤害，而是你了解的东西事实并不是这样。”马克·吐温的这句话恐怕可以警示企业运营者，必要的时机应当更改运营观念。市场份额：利润“黑洞”
追求市场份额曾经是公司运营战略和营销的经典范式。“争取许多的市场份额，利润便接踵而来”曾是企业竞逐的号角。诸多企业通过价格火并、地毯式的广告投入以及千奇百怪的促销活动来获取市场份额的上涨，但投资报酬率却低得要命。该种“用钱买入市场份额”的逻辑很多时候是吞噬企业利润的黑洞。 大批的客户掩盖了劣质成本的冰山。企业运营就是一只桶，这只桶上有很多漏洞，如质量差、退货返修、过多存货、不正确的订单处理、太多的应收账款等等。假使把从漏洞中流出的水比作客户，那么为了保住原有的市场份额，务必持续导入“新客户”之水，才可弥补客户流失导致的亏空。毫无疑问，这是一个昂贵又没有尽头的工程。很多研究显示，吸引新客户的成本起码是维持老客户的成本的5倍。 很多客户并没有能给企业贡献利润。很多公司以“市场份额”的思维来定义客户，觉得只若是能为公司导致“收入”的就是客户。但是，不是所有的客户均为上帝，不是每一元钱的收入都代表利润。就像莎士比亚所说的那样，“闪光的不一定是金子”。实际上，大部分企业的客户利润贡献度分布情况很糟糕，差不多全部利润均为不足10％的客户所贡献的。很多企业在市场份额上跑得迅速，但不幸的是跑错了方向，利润不增反降。 市场上涨一旦减缓或停止，大批资金将被套牢。很多企业并没故意识到，迅速上涨的市场份额将是一个资金饥渴者，而非资金创造者。市场份额上涨越快，就越需要扩大生产量力、增长基础设施、提升库存数量、扩充人力资源等等。当上涨之势开始边际递减或嘎但是止时，企业大批的资源被套牢，跟随而来的只能是资金周转问题，搞不好就要全面亏损。市场份额与“喉咙之争”
市场份额可以那么毫不含糊地被界定吗?我们来说“喉咙之争”：一个胡萝卜汁制造商的市场份额是60％，这看上去是一个有利可图的辉煌将来；但是、假使客户的需要导致一瓶饮料的话，那么可乐、果汁、矿泉水、啤酒等等全将是胡萝卜汁的竞争者，60％一下子就变得毫无意义。 客户的需求改变也增长了市场界定的复杂性。一部分汽车制造商如今不仅仅供应汽车产品，也供应购车贷款服务、旧车处理服务等业务。在IT行业，企业战略也开始由产品和技术转向应用和服务，为客户供应软件开发、系统集成、实行安装、培训等全面处理方案。市场的界限延伸得越来越广，在多样化的产品或服务中，唯一比较明晰的线索就是客户。客户份额正逐渐形成新的战略原点。
客户份额vs市场份额
付出提升市场份额代表着将尽或许多的产品卖给尽或许多的客户，企业要付出不停地开拓新客户。与此相反，追求客户份额则是保证拥有许多忠诚客户，并保证客户买入许多的产品，企业付出的方向是提升客户满意度和忠诚度。一言以蔽之，市场份额或许代表着“广种薄收”，而客户份额则是“精耕细作”。从很多方面看，新范式是旧范式的革命，客户份额将令颠覆和废弃很多市场份额的经验法则。 以产品为中心的战略模式在企业界风靡了近半个世纪，其首要的思路就是：砍掉非赢利的产品，将资源集中于富裕赢利能力的产品上，快速提高企业的整体赢利能力，这也是“BCG矩阵”的强烈“副作用”。 美国Gaylord公司有一个很赚钱的酒店和一个亏损的主题公园，对于这家企业来看，处理方法疑似很简单，它毫不犹豫地关掉主题公园。但一年以后，Gaylord酒店的订房率比往年下滑了22％，原因就是关闭了主题公园，旅行人数大大减弱，客流量显著降低。仍有一家商业银行因活期存款差不多不盈利而减弱了该业务的服务水平，但结果却引起了赢利能力强的定期存款、信贷、抵押等业务的下跌，由于这些业务往往是同一个客户导致的。 上述这两家企业的利润来因为几种产品组合形成的牢固而有利可图的客户关系。某种意义上表达，企业价值的最大化取决于企业得到高利润率客户的效率、从既有客户那里继续获利的效率以及有效维持该种关系的能力。 很多研究咨询机构用市场份额来评估一个企业的核心竞争力，但是这并没有能完整地评估企业的运营情况。有一类企业，市场份额恐怕很高，但客户或许在持续流失；有一类企业，市场份额较低，但客户却很忠诚。如何评估这两类企业的价值和远景呢?评估竞争的真正指标应当是客户份额，它不仅反应企业目前的销售情形，也反应企业将来的销售远景。 通过比较企业的市场份额和客户份额，我们能预期企业的将来前景。企业的市场份额低，客户份额也低，显然它是病入膏盲。然而，市场份额低、客户份额高的企业一定会发展壮大。相反，市场份额高而客户份额低的企业一定会衰落。通过产业链执行业务整合
客户越来越形成赢利模式的核心。通过了解客户的价值链，企业就能更好地评估其为客户创造的价值，真正把握利润上涨的自由度。在价值组合的规模上，企业面对三种选择：核心产品、扩展服务和全面处理方案。 今天，优秀的核心产品或者服务绝对是成功的基础，但它仅仅是进入市场的一个基本条件。产品过剩、过分竞争和竞争对手的模仿正在吸干昨天的利润，将昨天高利润领域变为明日的无利润区。微利时代真的已经到来了吗?答案既是又不是。假使企业的价值组合仅仅局限于核心产品，答案是肯定的。互联网 “最赚钱的公司”腾讯之所以成功，其后面的战略逻辑就是从产品型企业转型为客户型企业，走上客户范式的上涨路径。 从当初简单的即时通讯沟通产品QQ，到当下涵盖即时通讯、网络游戏、门户、实物礼品、无线升值等7大业务的互联网巨头，腾讯以其不可阻挡的生命力，发展成中国互联网最赚钱的公司。腾讯的战略布局图的中心无疑是“客户份额”：“客户早上九点从腾讯网获取讯息，十点登录IM交流，十二点浏览好友的Qzone分享见闻，下午两点观看QQlive体验娱乐，四点外出登录手机腾讯网，下午六点给QQ秀换新装，在好友面前秀一下，夜间八点登录 QBar与好友分享精彩瞬间，夜间十点临睡前玩玩QQ游戏。” 赢利是企业的根本，也是一种极其复杂的系统，更是企业家和经理人永远也无法解脱的考验。利润如何造成、为何造成，又要流向何处?答案因行业与企业的不同而差异很大，成功的赢利模式可谓多种多样。但是，失利的赢利模式只有一个原因，就是无法完成“让客户肯花钱”的简单使命。 曾经是大范围生产开山鼻祖的福特汽车公司，已经寻到了新的“奶酪”——汽车生产商能够得到5％的利润就很不错了，而金融和其余运营收入的利润可以高达10～15％。该公司新的战略思维是：“汽车售出并没有是终结，而仅仅代表着业务刚刚开始。金融、服务、配件、养护、汽车租赁和保险紧随汽车销售之后。这些领域都能够造成更大的利润。”