什么是G管理模式?
G管理模式（general management system）是以多维博弈9119.html">人性如果、资源动态重组如果、有限目标如果这三大如果为理论基础，以权力（P）、经济力（E）、知识力（K）和文化力（C）四种内在场力分析为线索，沿着“人、制度、创新”基本思想路线，通过构造G当量——管理等级评价体系，使企业同期高达运营最优境界和管理最优境界的原创性极强的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。
G管理模式理论框架
G管理模式诞生于当代世界经济、政治、文化呈复杂化、多元化、信息化的成长趋势之下，在充分研究当代管理理论基础上，结合东西方管理思想及目前世界经济发展趋势而研究出来的一套系统、全新的管理理论。G管理模式覆盖了管理学研究领域所涉及的方方面面（见图）。
图：G管理模式理论框架图
G管理模式的理论基础
G管理模式的理论基础——多维博弈9119.html">人性如果、资源动态重组如果、有限目标如果
多维博弈9119.html">人性如果觉得：管理举动人（或许是管理者，也或许是被管理者）的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理举动人要依据其余举动人的人性表现调整自己的管理举动，进而形成管理互动。换言之，管理举动人不仅本身具有多维需求，而且还会依据周围环境的改变取舍自己的需求，以满足个人效用最大化，即与周围环境和其余管理举动人执行博弈，进而形成管理互动。
管理举动人在管理实践中依据其余举动人的多维需求和环境的改变来调整自己的举动方式，进而表现出显著的动态博弈的特性。
人性的多维性是人性的基本特质。受于环境的多样性，人生价值取向也会由于环境的改变而具有多样性，该种多样性必然致使人性的多维性。管理者在该种多变、多样、多维的人性状态中将组织目标与个人目标执行整合，以达到管理的最优境界。在管理中不应用单一的需求表现来概括人的多维需求表现，也不应用单一需求表现的管理方法来满足、适应多维需求。
资源动态重组如果是指，资源是有限的，但是值得被无限地细分为无多个单元格，即资源的微分效应；同期，通过对资源执行从新、合理的组合和配置，可以发挥出资源的最大化效应，即资源的积分效应。企业运营管理的目的，就是将企业所拥有的显性资源和隐性资源执行从新注解并组合，以发挥企业资源的最大化效用。
有限目标如果是指，任何组织均为以适当的特定目标为前提而存在的，企业也一样，是以某一特定目标为基础的运营实体。比如，企业的根本目标是达到企业利益有关者的价值最大化。失去了这个前提，企业也就失去了其存在的必要性。
理论管理学觉得，企业目标具有敛散性，即个人目标存在同企业目标背离和收敛的趋势，其敛散程度由企业目标的力度所决定。企业目标的敛散度决定了其对个人目标的敛散度，个人目标越往上，其敛散线越窄，敛散度越强；越朝下，其敛散线越宽，敛散度越弱。
G管理模式的核心思想
G管理模式的核心思想——人+制度+创新
G管理模式觉得：人是企业中最重要的资源，是企业管理之本，制度是企业运营之法，创新是企业发展之源。人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理使企业经久不衰。
G管理模式对企业管理场态的PECK分析
G管理模式依据企业管理场态中各种场力的不同作用、规律归纳出决定企业管理水平和发展阶段的四种场力：权力（P）、经济力（E）、文化力（C）、知识力（K）。
这四种企业管理场态的内在决定力量为我们撩开了企业管理的神秘面纱，揭示了纷繁复杂的企业管理的本质特质，为谋求企业管理的最优境界寻到了一条根本出路。
四种场力的不同作用、规律决定了企业管理水平的提高和管理模式的演变。
企业七种典型的管理模式
企业管理场中的四种场力，即权力、经济力、知识力和文化力，在不同的作用力大小及不同改变速率的共同作用下，一共可以形成24种管理场态。
在这24种管理场态中，依照四种场力的作用力大小及变动规律，可得出七种典型的管理模式：
A型管理模式：老板型权威管理模式。权力作用力占主导地位的管理模式，一种传统的僵硬的刚性管理模式。
B型管理模式：职能型行政管理模式。强调岗位权力和组织结构功能的管理模式。权力依然处在重要地位，经济力发挥首要作用。自上而下分层级建立指挥控制系统，通过组织层级高达组织目标。
C型管理模式：技术型专业管理模式。强调知识力和经济力的作用。拥有知识的技术型人才以及企业的知识产权形成企业发展的核心原因。
D型管理模式：市场型权变管理模式。强调市场改变和市场作用的管理模式。以市场为导向，依据市场调整自己的资源和发展方向。
E型管理模式：团队型自主管理模式。团队精神和自主管理为特质，企业强调分权机制和自我管理，要求雇员有团队意识和参与精神。
F型管理模式：文化型柔性管理模式。以文化力为主导的管理模式。企业文化力形成助推企业发展的重要力量，强调柔性管理和雇员的自我管理。
G管理模式：标准型场变管理模式。标准型场变管理模式，是管理模式演进的高级阶段。标准型即指G管理模式，而场变则指企业依据具体环境（场态）构建自己的管理模式。以文化力为主导力量、以知识力和经济力为支撑、以权力作为保证的四种场力，各自发挥其最优作用、功能，并通过综合作用，向管理最优境界靠拢。以“人＋制度＋创新”为管理着眼点，有效运用PRE━PASS管理循环等工具达到管理良性互动和再造创新。
G管理模式对企业发展的划分=
G管理模式对企业发展七个阶段的划分：
G管理模式依据企业发展的规律，将企业的成长分为七个阶段。即：诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期。企业每个阶段的成长均为不易的，企业进入生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套制度相适应的全新阶段。
企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替显现。但总体来说，这七个发展阶段首尾相接，组成企业发展的完整统一的图景。
1、诞生期
企业的诞生期是企业发展的第一个阶段。在此阶段，企业刚刚启动，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途。
企业在诞生期的特点：企业在创建之初是小范围的、非官僚制的和个人的，高层管理者供应结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。企业在这一期间力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。
从企业诞生期的特点来说，企业家是这一阶段的核心和着重，创新是企业得以生存和发展的前提。
2、幼儿期
幼儿期是企业发展的第二个阶段。企业诞生后经历一段时间的磨炼和经济战场上的多次拼杀获得了适当的收获与提升，这时即进入了幼儿期。在这一期间，企业着力于其环境设计，首要执行股权资源优化和企业利益分享安排。
在这个阶段产权清晰，企业家有能力将资源执行配置，企业有了适当的运营成果，需要企业家执行分配，股权资源的配置决定了企业的类型。
在形成股权结构以前，有必要依据股东个人偏好执行优先整合。
另外，企业在运营的过程中创造了适当的财富，企业需要对财富执行合理的分配，以促进企业中管理举动人的共同付出以及企业的成长。
3、童年期
企业发展的第三个阶段称之为企业的童年期。企业经历前期的奋斗获得了适当的成果，收入、业绩都能保持相当的水准。这一期间企业进入达到运营目标的实施主体设计阶段，组织结构的框架和运转机制奠定了企业将来的成长模式。
经历前一阶段的股权资源优化和利益分享安排，企业清晰了发展的方向。但是，没有一个合理的组织架构，企业很难有效地实行其发展方略。这一阶段就是企业设计组织架构的阶段。
4、成长期
企业发展的第四个阶段是企业的成长期。这个阶段如同人的青春期一样，是企业蓬勃发展的阶段，企业范围、业绩都有很大的成长和提高。
成长期中的企业，拥有了适当的资源和组织能力，务必开始对企业的内外部环境执行深入的探索，提出困难、作出评价。这一期间企业进入思想设计阶段，在战略、决策、信息方面为企业的长远目标谋求发展空间。
5、成熟期
企业历经了成长期的迅速发展以后，逐渐步入成熟期。这时，企业已经有了管理经验的积攒，企业制度已经较为健全，上涨减慢，进入稳健上涨的期间。在这一期间，企业执行系统的技能设计，在生产作业、营销、人力资源等方面全面成熟，形成其核心能力和竞争优势。
在企业的成长阶段，企业消耗了大批的资源，投入了大批的资金，成长期的企业一般其短时间的目标并没有是获利，而是怎样持续地壮大，并在此过程中逐渐形成自己的核心能力。
在企业的成熟期，企业的运营管理有了适当的成效，开始给企业导致利润，企业投出的资金也开始回笼。在这一阶段企业关注的是利润的上涨，牢固其在市场中的地位以及掌握独特资源，创建本身的竞争优势。
6、稳健期
在经历成熟期的平稳上涨以后，企业渐渐形成了自己的核心资源能力和竞争优势，进而步入了发展的稳健期。这一期间，企业在行业中的地位已经牢固下来，企业的业务、管理都高达一个相当完善的阶段。
这一期间企业执行文化理念设计，企业文化扩张和全面形象管理为企业将来发展奠定精神基础。
7、新生期
企业进入稳健期再往前发展就进入了老年期。企业业绩下跌、效率低下、凝聚力减弱以及适应性差等老年症显现。困难也是机会，这也是企业从新崛起、得到新生的可能，故又称为新生期。企业的新生期是企业执行全面再造得到新生的期间，新生期的企业全面再造使企业在新的竞争环境中得到新生。
伴随企业的成长，外界环境也相应发生改变。受于技术的进步，企业原有的战略、文化、结构等已经不再适应组织的成长。企业的新生期即是企业变革的期间。
在这一期间，企业从根本上从新审视已形成的基本信念，即对长期以来企业在运营过程中所遵循的分工思想、等级制度、运营体系、官僚。
七个发展阶段与七种典型管理模式的关系
企业的七个发展阶段是依照企业的综合实力，从企业发展的时间维度来执行划分。企业的成长务必经历以上七个发展阶段，这是一种广泛规律，但是企业或许会在某个阶段发展迅速，而表现出在不同发展阶段的跳跃式的成长。
企业的七种典型管理模式则是依照企业的管理水平及管理特点，从决定企业管理场态的四种场力的演化来划分的。
事实上，企业的七个发展阶段同七种典型管理模式间经常并没有是一一对应的。
企业的成长不一定要经历这七种典型管理模式，企业可以通过引入先进的管理方法、理念、操作系统等达到管理模式的升级，提早进入高端管理模式作业区。
G当量
G当量——管理水平量化评价体系（管理等级评价体系）
G当量指从企业内部的人、制度、创新三个角度出发，通过量化来全面、科学、系统地衡量企业综合管理水平的一种标杆工具，同期也是G 管理模式“人+制度+创新”核心思想的外在表现形式。
在对G当量的事实测算过程中，选取影响企业综合管理水平的各种指标，并将其系统地组织起来，通过该指标体系生成测算G当量所需的具体报告，最后测算出G当量。
G当量分级指标体系采取多级指标体系形式来衡量企业的综合管理水平。该分级指标体系结构清晰、层次分明、指标定义清楚、计算方法简单可行。
G当量评价体系的作用：
(1) 企业能够运用G当量执行自我诊断；
(2) G当量为不同行业、不同范围的企业建立了统一的“度量衡”；
(3) 促使企业将短时间利益同长远利益结合起来；
(4)通过建立一套科学而且经历实证分析的评价标准，达到了企业管理评价由以往的纵向对比转向横向事实比较，保证了评价结果的客观公正。
G管理模式—IOS─X操作系统
G管理模式的企业标准型场变管理模式由理念系统（I）、经营系统（O）、策略系统（S）、场变创新系统（X）四个部分构成（见下图）。
图：G管理模式IOS━X操作模型示意图
对于一个完整的管理模式，各构成部分既有各自不同的内涵、不同的定位，又是紧密结合、不可分割的统一整体，能在事实操作中依据企业的事实需要加以适当的调整和运用。
G管理模式的12个子模式介绍
依据对企业发展阶段和管理模式的划分，结合G管理模式IOS─X操作系统，本着集中资源处理企业管理不同阶段着重困难的原则，G管理模式设计了12个实战子模式，它们分别是：
（一）企业创新驱使子模式
企业无休止的创新是其生存、发展、获得成功的根本保证。
企业创新的核心是企业家精神，企业家是企业创新的第一制造者，企业的组织安排是企业创新的载体，创造性思维是企业创新的活力。
企业像企业家，企业家反身管理形成企业发展的首要前提。企业家首先要有个人生涯规划，同期要正确评估自己的“9119.html">人性如果”和管理理念。
企业家超级智慧是企业创新的源泉。
（二）股权资源优化子模式
社会中的资源只有经历企业家之手配置后才或许形成股权资源。但在形成股权结构的过程中，只考虑资源原因是不够的，还务必充分考虑股东的个人原因。
股东的个人综合素质及股东组成是股权资源优化的前提，也是企业长久平稳发展的基础。
传统管理导致对显性资源执行股权配置，G管理模式觉得配置股权资源以前，应对股东个人偏好执行优先整合。
（三）贡献利益分享子模式
企业是社会中的企业，企业的运营成果应兼顾企业、社会和个人各方面的贡献。
伴随社会的进步，人力资本在企业中的贡献越来越大，企业的贡献利益分配结构也相应地向这方面倾斜。
传统管理的贡献利益分享安排是在企业运营成果造成以后作出的，但有远见的企业应将企业利益分享作为企业生存与发展的前提。
（四）互为客户式网络组织结构子模式
互为客户即在企业内部将各部门看为对方的客户，如此部门之间即以服务客户的方式服务对方。将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系是管理思想的巨大击穿。
（五）企业柔性战略子模式
传统管理觉得，企业战略既然是长远的和有目标性的，就应当是刚性封闭的，否则企业就很难适应战略目标的改变而致使运营无所适从。
G管理模式觉得，企业的战略应当是柔性放开的，企业应依据环境的改变调整自己的运营战略，并应随时与环境执行能量与信息交换，如此企业就会立于不败之地。
（六）资源导向型理性决策子模式
传统管理觉得，决策就是“拍板”过程。
G管理模式觉得，科学决策首先是理性的。同期，企业的各级各种人士都应当形成决策的主体。
任何企业的资源组成及情况均是不一样的，决策时应以资源为导向。任何脱离资源导向的决策都不或许是理性的，也是不会成功的。
（七）信息情报迅速反映子模式
企业家是企业的司机，信息是企业的方向盘，信息预警系统是企业的红绿灯。
不注意收集和研究信息的管理者，容易迷失方向；对信息预警系统麻木的管理者就会擅闯红灯、酿成大祸。
（八）超常规作业子模式
常规作业只能使企业迟缓发展，超常规作业则可以使企业迅速成长，高达运营最优境界。
超常规作业的中心是加速资金流、信息流、物流、人才流的循环。
超常规作业的基础是常规作业，否则超常规作业就会给企业的运营埋下隐患。
（九）全程核心能力营销子模式
传统管理中营销的主战场是市场，而G管理模式觉得营销的主战场是从产品的设计到进入市场的全过程。
G管理模式的营销模式是“全程核心能力营销”。
全程核心能力营销使企业从营销产品转变成营销企业。
（十）人力资源活力子模式
G管理模式基于多维9119.html">人性如果，力争企业的制度要适度张扬人性。
G管理模式通过专业资深岗位制度、个人生涯设计制度等使企业中的人力资源发挥最大的效用。
（十一）企业文化扩张子模式
G管理模式觉得，企业就是一个文化场，管理场植根于这一文化场当中。
企业文化可以移植，但不可以仿制。
企业可移植文化是企业最大的无形资产，也是企业最重要的财富。
（十二）企业全面再造子模式
G管理模式觉得，企业的全面再造是企业新生的开始，只有经历无数次的企业再造的企业才是经久不衰的企业。
企业再造的核心是选准再造的切入点，选准企业再造的切入点是企业再造的前提。
再造代表着扬弃，再造代表着创新，再造代表着新生。
值得表明的是，尽管在G管理模式中划分了以上12个子模式，但并没有是说这些子模式就可以处理企业某个发展阶段的所有困难，而导致着重困难。从一般意义上来看，12个子模式的建立是有适当的先后顺序的，企业高级发展阶段所建立的子模式应当是在前一个发展阶段的子模式已经建立而且运作正常的基础上的。事实上，受于企业的七个发展阶段同七种典型管理模式间经常并没有是一一对应的，所以企业在管理子模式的选择上要注意对本身场态的正确分析，以便对症下药。
PASS管理循环
G管理模式的PRE━PASS管理循环
要运用G管理模式的子模式处理企业管理中的困难，就务必采取正确的操作方法。G管理模式IOS━X操作系统的PRE━PASS管理循环就是如此一种方法。
PRE━PASS环由七个子环构成，包含
P（problem）——发现并界定困难环R(reason)——寻求原因环E（essence）——揭示本质环P(project)——策划方法环A(action)——组织实行环S(self
