竞争战略简述
竞争战略（Competitive Strategy），“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席实施官、甚至国家领导人的书架上寻到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被世界多部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及大量世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：假使有人能把管理理论变为让人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。
企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，仍有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略导致企业战略的一部分。他又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总的战略的制衡下，指导和管理具体战略运营单位的计划和行动。企业竞争战略要处理的核心困难是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并保持这一地位。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性困难的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特质有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性困难的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性困难的计谋。竞争战略与发展战略
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。
企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。假使部队素质太低，无论怎样打仗都很难取胜。假使企业素质太低，无论怎样竞争也很难取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成就之道。
发展战略尽管与竞争战稍有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
由于发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的依据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展冲突、发展条件及发展机遇等分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展着重、发展措施等。
别觉得企业发展不需要谋略。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展着重不能多，发展措施不能软。这些均为企业发展中的整体性、长期性、基本性困难，不认真谋划是绝对不行的。
很多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。该种偏见假使得不足克服，企业就得不足全面、协调、可连续发展，倒过来也影响竞争战略的策划与实行。
很多企业对发展战略重视不够，与迈克尔·波特的影响相关。迈克尔·波特的竞争战略尽管很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就觉得企业只有竞争战略，这与盲人摸象差不多。波特的企业竞争策略的研究
企业的市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。依据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，提供方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。
竞争战略就是一个企业在与一运用价值的竞争上采取进攻或防守举动。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为：
1、总成本领先战略（Overall cost leadership）
2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）
3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）
第一种战略就是最大付出减弱成本，通过低成本减弱商品价格，保持竞争优势。要解决到成本领先，就务必在管理方面对成本严格控制，尽或许将减弱费用的指标落实在人头上，处在低成本地位的公司可以得到好于产业平均水准的利润。在同竞争对手执行竞争时，受于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以得到利润。你就主动，你就是胜利者。
第二种战略是公司供应的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或愈加美观。假使别具一格战略可以达到，它就形成在行业中赢得超常收益的可行战略，由于它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处在竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，进而胜过在更广阔规模内竞争对手，可知该战略具有赢得胜过行业平均水准收益的动力。波特竞争战略五大要点
总述
迈克尔·波特的书籍并没有容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说着重首要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
五力模型
决定企业获利能力的首要原因是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，务必要深入了处理定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包含：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的单价、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业假使要想拥有长期的获利能力，就务必先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
三大一般性战略
竞争战略的第二个中心困难是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出依旧差于产业的平均水准。即便在产业结构不好，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能得到较高的投资回报。
每个企业全将有很多优点或缺点，任何的优点或缺点全将对相对成本优势和相对差异化造成作用。成本优势和差异化均为企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业得到较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业务必建立起高效、范围化的生产设施，全力以赴地减弱成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了高达这些目标，企业需要在管理方面对成本予以高度的重视，的确总成本差于竞争对手。
“差异化战略”是将公司供应的产品或服务差异化，树立起一部分全产业规模中具有独特性的东西。达到差异化战略可以有很多方式，如设计名牌形象，维持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其余方面的独特性，等等。最理想的情况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提升市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴伴随很高的成本代价，有时即使全产业规模的顾客都了解公司的独特优点，也并没有是所有顾客全会愿意或有能力支付公司要求的高价格。
“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略均为要在全产业规模内达到其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，进而胜过在较广阔规模内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而达到了差异化，或者在为这一对象服务时达到了低成本，或者二者兼得。如此的公司可以使其赢利的动力胜过产业的平均水准。
竞争优势是所有战略的核心，企业要得到竞争优势就务必做出选择，务必决定期望在哪个范畴获得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会致使差于水准的状况，它代表着企业毫无竞争优势可言。
价值链
竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同期也是组成差异化的基础。所以，分析竞争优势的来源时，务必要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。
价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以解析企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。
企业应当依据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与提供商或营销途径间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而依据价值链需要设计的组织结构，有利于形成企业创造并维持竞争优势的能力。
公司的价值链，更深一步可与上游的提供商与下游的买主的价值链相连，组成一个产业的价值链。
钻石体系
在企业竞争的成就上，国家扮演了重要的角色。所以，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。他觉得或许会增强本国企业创造竞争优势的进展包含：
●生产要素：是指一个国家将基本条件（如天然资源、教育、基础建设）转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。比如，荷兰的花卉业很发达，它并没有是由于位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是由于它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。
●需求情况：是指本国市场对该项产业所供应或服务的需求数量和成熟度。比如，日本家庭由于地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是由于日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这致使日本拥有世界最精致、最高价值的家电产业。
●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的原因。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地激励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提高能力与固定资产投资的方向去付出，企业就会有竞争力。此外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业持续地提高与改进。
●有关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就务必有世界一流的供货商，而且从有关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。比如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是由于意大利的机械业已经占领了世界珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先世界。
钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个原因全将相互拉推影响到其它原因的状况，同期，政府政策、文化原因与领导魅力等全将对各类原因造成很大的影响，假使掌握这些影响要素，将能形塑国家的竞争优势。
产业集群
区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的广泛现象，在所有发达的经济体中，都可以显著目睹各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化提供商、服务提供商、金融机构、有关产业的厂商及其余有关机构等构成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。
很多产业集群还包含受于延伸而涉及到的销售途径、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施提供商等，政府及其余供应专业化培训、信息、研究开发、标准策划等的机构，以及同业公会和其余有关的民间团体。所以，产业集群超越了一般产业规模，形成特定地理规模内多个产业相互融合、大量类型机构相互联结的共生体，组成这一区域特色的竞争优势。产业集群发展情况已经形成考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。
产业集群的概念给予了一个思考、分析国家和区域经济发展并策划相应政策的新视角。产业集群无论对经济上涨，企业、政府和其余机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其余机构的关系方面，都给予了一种新的思考方法。
产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。产业集群击穿了企业和单一产业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、有关机构、政府、民间组织等的互动。如此使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察或许组成特定区域竞争优势的产业集群，考虑也快到区域间的竞争与合作，而不仅仅局限于考虑一部分个别产业和狭小地理空间的利益。
产业集群要求政府从新思考自己的角色定位。产业集群看法更贴近竞争的本质，要求政府专注于清除妨碍生产力成长的阻碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，进而助推市场的持续拓展，繁荣区域和地方经济企业竞争战略的确定
总述
企业的竞争战略如何确定，要依据企业所处环境与企业自身的具体情形而定，没有一成不变的格式。受过正规训练的国民党将军打然而农民出身的共产党将军，原因前者的框框太多，后者依据事实情形而变。一部分学者觉得，企业所处环境为“不确定时代”，有大量很难预料的改变给企业产生从来没有过的问题。
所以，企业当前的很多观念和战略思想都应执行相应的调整。他们觉得,企业已经很难依照自己的意志去按部就班的实行策划好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求改变等）导致的不确定原因常常会使企业措手差于。同期，科技的快速发展会让科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加速。而信息技术的普遍应用使消费者的信息量猛涨，产生对某一品牌的专注程度显著下滑。这些无疑全将给企业的营销活动及长远战略导致不少麻烦。然而，就在此时我们应该目睹该种未知性也加重了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，快速崛起的机会性大暴涨加。在该种情形下，各个企业无论是为了维持领先的优势，依旧主张后来居上，都无一例外地面对着从新调整在竞争中的举动和观念的困难,所以，应持续增强企业战略的研究与调整。
菲利普·科特勒教授在《市场营销管理》一书中所举雀巢公司竞争策略，已经击穿了传统的三种竞争策略，全方位出击，适应了不确定时代的竞争战略要求：
了解顾客
雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包含最终消费者和交易的情形。在世界遍布着20家雀巢自己的研究开发机构。受于通过大量的消费者偏好调查研究，雀巢公司发现不同地区民众的口味是不同的，所以它在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。
长期展望
雀巢公司花大气力分析任何一个或许的市场机会并据此研制出最佳食品，然后付出使之形成一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场所执行的长期谈判就可以看出其耐心程度。在长达13年之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。而雀巢公司在日本市场所作付出从其投资上便可见一斑，由于它在那里投入的资金相对于其当前的业务要许多一部分。当下它在日本雇用了2300人，运营4家工厂，而且仍有20家合作生产企业。
产品革新
雀巢公司是一名积极的产品革新者。它在亚洲地区所雇佣的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提升到大范围生产的水准，将其分解、加工成方便、耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家以前已高达完善的程度。同期，它还对研究开发人士执行2到3年的培训，而且与其余的雀巢机构互相交流提升。
质量策略
雀巢公司所设计出的是多出正常水准的优质产品。而且产品一经推出，雀巢公司便长期不懈地努力于改进、提升产品质量。比如，亚洲人开始渐渐地反感人造调料而看好于天然调料，所以雀巢公司便不惜花费研究预算的25%来开发出一种肉类调料，该种调料可以通过诸如发酵如此的生物过程提取出来。
产品线延伸策略
雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。如此可以使雀巢品眚在货架上占领更我的空间，进而防止了竞争者入侵未被占领的市场。比如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加密熊牌浓缩奶。受于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售上涨高达了15%。
多品牌策略
在每一市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2到3个品牌。此举旨在减弱风险并将攻击力集中。所以其中只有750个品牌在多于一个国家的规模内运用，而其中胜过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说：“一个精心策划的品牌将使我们受益终生”。
大批广告
在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2到3个品牌大做广告，使之迅速享有较高的市场份额。在韩国，自从20世纪50年代以来，克拉夫通用食品公司一直居于市场垄断地位。当雀巢公司进入后，仅用7年便夺去了35%的市场份额，这首要依靠大范围的广告战。
具有进取心的销售人士
雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场执行展销和促销活动。比如在泰国，超级市场销售在1989年只占其城市销量的8%，但到了1994年就一跃形成45%。所以雀巢公司彻底更换了销售队伍，授予他们新的称号——红热销售突击队。这支力量由掌握熟练英语的大学毕业生（甚至包含MBA）组成，其成员在瑞士总部接受最新的货架管理技术培训，然后由他们负责向诸如马可罗公司（雀巢在泰国的最大客户）如此的超级市场集团和超级商店执行销售工作。
卓有成效的销售促进
雀巢公司因地制宜，及时更改其在其余地区很成功的销售促进策略，在亚洲市场接连打了几场漂亮的促销战役。比如，它通过由希腊雀巢公司研制出希克品牌，一种流行于泰国的冷饮咖啡，进而成功地执行了夏季咖啡的促销活动。就在此时，雀巢咖啡亦在尽量降低运用促销活动，转而依靠广告来建立长期的消费偏好。
不错的合作关系
雀巢公司坚信要想在亚洲获得成功，贸易伙伴是一个重要原因，所以它一贯与它们维持亲密的关系。雀巢公司在日本首先运用了销售网点推销活动，而这一策略它早已在其余地区运用了。同期它还把一部分促销活动转由适当的销售途径和批发商来组织。在日本，雀巢公司完全与当地的批发零售系统融为一体，而丝毫没有西方公司的特色。为了与泰国的超级市场建立稳固关系，它向它们给予了最新的库存管理系统，如“尼尔森太空人”系统，并教给它们如何运用。
竞争强硬
受于雀巢公司进入亚洲的多数地区都比其余公司更早一步，所以在竞争上更占优势。它肯花费巨额资金阻止那些新兴考验品牌进入市场，使之无法立足。比如，在马来西亚，一家当地企业所生产的以商店名叫品牌的土豆片要比雀巢的马吉品牌便宜约25%。为了报复，雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20%的策略。
生产效率高
雀巢公司之所以在营销方面形成一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。该公司在生产运行方面投入巨额资金以维持其成本在与行业中最低。
拥有自主权的地区经理
雀巢公司在管理上采取了地区主管拥有决策自主权的系统构架。在全球雀巢公司拥有约100位如此的经理，每人只全力负责其所辖地区的事务。雀巢公司的经理人士在世界多地区间持续地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职以前，要从欧洲或日本带回新的营销战术。美国公司的经理一般在亚洲的任职不胜过3年，而雀巢公司派驻亚洲的经理则要工作4到5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工厂的弗利皮诺经理将被派驻印度尼西亚去管理一家工厂。就如此，雀巢公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来增强管理。所以，在公司内部，培训显得尤为重要。《企业战略管理》课程
课程介绍
当今世界，高新技术迅猛发展、经济世界化脚步加速、国内外政治经济凸现出新的成长态势。面对目前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？后奥运时代我们的机遇在哪里？管理者的成长务必超前于社会的成长；管理者的思考务必超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才可轻松应对企业管理？客观事态要求业界精英们持续改造自己的思维、丰富自己的思想以适应从来没有过的考验。
首要内容
1 如何深层次理解企业战略管理
战略------针对相对较长时间对全局的决策
战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点
2 管理者的心智模式研究
管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策
思想――行动――习惯――性格――命运
3 竞争优势与核心竞争力
竞争优势是一连串要素或能力，它致使公司一直比对手业绩要好
核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是很难模仿的
4 目前事态下，如何执行战略规划
面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，处理企业战略规划困难
5 现阶段企业竞争战略的选择
借鉴中外企业成功与失利战略案例，清晰战略意义 ，选择适应企业发展的战略管理模式
6 怎样谋划企业的多元化战略主讲人：企业战略管理专家赖伟民教授
赖伟民，著名经济专家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学《企业战略》课题组组长，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。近年来一直努力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了《GSP系统开发》、《动态经济模型研究》、《制药版ERP的开发与研究》等多个省级、国家级项目。最近发表的《浦东机场怎么回事》、《当危机到底，我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择》等文在国内经济学界有较大影响。
赖教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。访问调研了数千家企业，建立了大批的研究模型。而且担任多家企业的管理顾问，事实操刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各种大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。全国多地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大批企业家由于参与了赖教授的课程，使自己的企业迈出窘境，达到财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与事实应用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程。企业竞争战略优势的创建及评价
战略优势创建的基本构想
竞争战略是在企业总的运营战略的导朝下，为创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总的运营战略的重要构成部分，而战略优势又是竞争战略的核心。无论是霍尔（W·K·Holr）的从“价格与质量”二者当中获得竞争战略的优势，依旧波特（M·E·Poter）的以“全部低成本指导原则、产品的差异化、集中优势着重攻关”来保持和提升企业在行业内的竞争战略优势，均为界定在企业——行业、产品——市场的规模，来考虑企业以创建区别于其竞争对手的战略优势而展开竞争的。但是，当今面对经济世界化的大环境、大趋势，一个企业要在同大量的国内外的竞争对手执行的同台竞争中取胜，企业以往成功的战略优势将很难胜任，而代之以更强调从形成竞争战略的公司、顾客和竞争对手三个主体角色的“战略三角”逻辑关系角度出发，来创建公司好于竞争对手的具有独特性、持久性的新的战略优势。而该种新的战略优势的成就在很大程度上却取决于公司与顾客需求改变之间是否维持一种动态的好于竞争对手的协调。据此，企业创建战略优势可从下方几个方面执行基本构想：
第一，在企业的运营理念上，务必由满足顾客需求提高到向顾客供应价值。企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客，因此企业之本就在于为顾客供应价值。这是当今企业运营理念的巨大转变，与以满足顾客需求的运营理念对比较，其内涵仅仅是满足顾客的需求和向顾客供应最佳的服务是远远不够的，企业应考虑如何将其优势与既定的目标，顾客的需求和需要相匹配，即向顾客供应卓越的价值，这是创建战略优势的源泉。
第二，要以优势资源为核心设计企业竞争战略优势创建的格局。资源竞争理论觉得企业是以自己的资源与其竞争对手争夺顾客，资源是最核心的战略原因。但是，新的竞争条件下一个企业的竞争优势并没有是与其对资源的占有量成正比的，而取决于优势资源的拥有量，优势资源决定新赢家。比如，美国范围并没有大的西南航空公司得意于它的主动、实惠、风趣服务，而制胜了西北航空和联合航空等大航空公司。为旅客的特色服务就是一种特殊资产，企业拥有的相对于竞争对手的特殊资产就是优势资源。它可以是有形的，比如黄金地段、先进生产线等；也可以是无形的，比如专有技术、特殊技能、先进管理方式、知识产权、商业秘密、名牌商标、不错的公众形象等。所以，企业应将自己的事业从立足于产品转向立足于优势资源。这是创建战略优势的根本。
第三，让顾客了解、认识公司的战略优势，进而吸引顾客的注意力，以锁定顾客。公司既要客观地宣传自己的竞争战略优势，更要注重宣传媒体的创意特色，以致顾客感知到该种优势而造成注意力。进入信息时代，伴随因特网的运用猛涨，“注意力就是货币单位”，吸引顾客的注意力是创建战略优势的核心。
第四，持续提升资源，维持战略优势。提升资源代表着将自己原来已做好的要解决得更好，持续提升资源的质量。所以，企业应连续投资，使优势资源持续升级，并采取有效策略发挥优势资源的最大效用，以维持战略优势。这是创建战略优势的真谛。
以优势资源为核心的战略优势创建格局
近年来，不少曾经堪称优秀的企业领略到了竞争的失利。致使企业失利的原因繁多，但其中一个最重要的原因是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，诚然难敌整合战略优势的进攻。以优势资源为核心的战略优势创建格局就是一种整合战略优势的设计。该种格局是以企业的优势资源为核心要素，再与企业使命、竞争领域两项核心战略要素整合为一个有机整体，组成战略优势金三角，面对竞争环境的改变执行战略优势的适时转换，就能超越竞争对手。
(1)定义企业的使命
企业的使命是什么？这是战略优势格局设计首先务必清晰的。比如：顺风空调净化设备有限公司从激烈的市场竞争中悟出其存在的理由是满足用户对“净化空气”的需要，并非是空调设备该种产品。由于纯净的空气会是用户持久不变的需要，是用户买入空调设备的价值取向。为满足用户的该种价值取向，近年来研究开发出“绿色风”系列空调净化设备，使公司得到长足的成长。所以，完全可以将企业存在理由定义为企业的使命。即企业期望将来形成一个怎样的组织？企业要为其顾客供应什么样的价值？有何战略优势能比竞争对手向顾客供应更好的价值？等等。定义企业的使命并确其涵义是设计战略优势创建格局的指导思想与方针，清晰了上述企业使命的定义及其内涵，才可够规范战略优势的创建并保证战略优势的有效发挥。
(2)正确选择竞争领域
20世纪70年代末期，日本的企业在激烈竞争的环境中成功地渗透到世界市场的事实，除了日本文化上的特色外，就是他们巧妙地选择了能充分发挥自己战略优势的竞争领域。所以，正确选择竞争领域或项目是创建战略优势格局的重要基础。这首要从下方几个方面执行思考：
1)企业运营领域的反省。首要是通过分析企业目前的运营领域或考察马上进入的新运营领域，清晰企业从事什么事业？顾客是谁？供应什么产品？市场的地理区域？首要竞争对手及各种限制因素？等等。然后,回答运营规模多大为宜？能否继续维持现有的运营领域？新的运营领域能否适合自己的战略优势的有效发挥？等等。
2)企业竞争地位的评价。即是将公司的各种核心战略原因执行分类，并与竞争对手执行比较；寻求出竞争领域中的成就与失利的战略原因有哪些等，来正确评价公司现有的竞争地位。具体可运用SWOT矩阵结构图法、SPACE战略地位变量组合图解法等手段执行定性与定量相结合的科学评价。
3)选择有利的竞争领域或项目。竞争地位的比较导致对公司与竞争者之间竞争实力的一个度量，更重要的是公司的优势竞争地位要与选择的运营领域相匹配，即在所选择的运营领域或项目中要能建立起显著的战略优势，如此在竞争中就可稳操胜券了。在有利的竞争领域中创造了战略优势，倒过来，战略优势又加深了优势竞争地位，而进入了一个良性循环，保证战略优势的持久。
(3)合理地分配与协调优势资源
对企业有限的有形、无形资源中的优势资源执行合理的分配与协调是创建战略优势的核心内容。
首先，对企业资源的价值执行评估，确定优势资源。一般，运营者均是拥有大量的资源而自豪。但是在现实中并没有是企业的每项资源均为难能可贵的，有的资源能为企业创造战略优势，而有的资源却不能。所以，务必从战略角度出发，以好于竞争对手和市场需要为标准，并与其它竞争要素综合权衡，客观评估。本公司何种资源最有价值，何种资源能持久发挥，何种资源是独家拥有等，执行分类、试探，确定优势资源。也许企业的每一项资源都不具有很高价值，但通过有效的协调和培育能够使其形成优势资源。
其次，优势资源的维持。在瞬息即变的市场竞争中，企业不仅要拥有优势资源，更重要的是如何维持优势资源。但是，优势资源往往很难持久，但只要企业积极进取和不懈付出，集中投入，持续提升优势资源的质量和数量，比以往做得更好完全是有机会的。维持优势资源可从两个方面着手：一是通过对优势资源持续执行投资与更新，提升其等级来维持优势资源。比如夏普公司20世纪60年代电视机和收音机技术是它的优势资源；为了维持自己的优势资源，实行逆向整合，研究、发展特殊半导体、电子计算器；到90年代初发展液晶表明器、摄像机；30年来每提升一次优势资源的等级，就明显地加强了自己的战略优势。二是通过发挥优势资源高达最大效用来维持优势资源。发挥优势资源的渗透与辐射能力，扩大竞争领域。比如，长虹品牌深受广大消费者青睐，长虹公司将该种无形资源优势从彩电业延伸到通讯业、空调业等，使优势资源在市场上高达最大效用，而一直处在行业竞争的领先者地位。
最后，优势资源的有效分配与协调。现实中每个企业一般都有自己的优势资源，为何有的企业兴旺发达，有的企业捉襟见肘呢？这里有一个对自己的优势资源管理的艺术困难，即合理分配与协调。一般可考虑下方几种分配与协调方式。
(1)集中优势资源。集中优势资因为某一与其相匹配的竞争领域，策划专业化的产业发展战略，持续投入、培养、维持、提升这些优势资源，就能创建战略优势而使公司立于不败之地。联想集团、北慷慨正等企业所以能在市场竞争中得到成功，正是由于它们审时度势，了解自己的竞争领域，集中优势资因为专业化的产业发展战略的结果。相反，巨人集团将自己的优势资源分配给非有关领域的成长，盲目扩大战线，而迈向了消亡。
(2)转移优势资源。当公司现有的优势资源不能得到最大效用之时，就要谋求明智的再分配。将优势资源转移到与之相匹配的事业上，这是通过优势资源的外转移以创建战略优势。此外，公司运营的经验、方法、技能等是公司的无形资源优势；但是这些优势资源大都保存在管理人士的脑子里，往往得不足充分的发挥；所以，将管理人士在公司内各部门之间转换，乃至与其它企业转换，就可将这些无形的优势资源转移到公司各部门及其它企业，发挥最大的效用，这是通过优势资源的内转移以创建战略优势。
(3)共享优势资源。近年来企业CTMS集成系统、远程工作、虚拟公司、电子商务等先进的运营模式为企业创造了强大的竞争战略优势，其根本就在于知识、信息等优势资源的共享所起到的举足轻重的作用。科技是第一生产力，它将形成将来企业的核心优势资源，让其在公司内充分共享，则将创造出暴发性的战略优势。
战略优势创建的三元评价模式
一种卓越的战略优势的创建，一般始于创新的构想，即创意，再加之企业常年不懈的投资建立、维持和提升优势资源，同期还要经受与竞争对手争夺顾客的较量挑战，才可看得到战略优势所导致的效果，这是一个较长期间而又复杂的过程。面对不确定的将来，创建的战略优势效果如何？这无疑增长了战略优势创建效果评价的难度，采取传统评价技术执行评价并没有能供应满意的答案。将来的确是不确定的，但企业为顾客服务，向顾客供应价值的使命却是不会更改的，创建的战略优势能否有价值，也只有顾客的评价最具说服力。所以，基于顾客的看法，以顾客为中心，同期与前述创建战略优势基本构想相匹配，以价值(Values)、吸引力 (Attraction)、持久力(Lasting-Power)三个首要原因即可建立起战略优势创建的三元(VAL)评价思考模式。
(1)价值(Values)
当今市场竞争中成功的企业觉得企业运营的过程是向顾客供应价值的过程。“顾客想买入的东西，他觉得有‘价值’的东西，才是决定性的”。所以，能向顾客供应的价值是衡量战略优势创建的首要标准。价值的评价可以从下方几个方面思考：(1)有与特定顾客需求相匹配的优势资源；(2)有供应给顾客价值的具体内涵；(3)比竞争对手向顾客供应的价值更高。
(2)吸引力(Attraction)
在市场竞争中，顾客决定了企业的命运。所以，为达到企业运营的目的就要创造顾客。为创造顾客所创建的战略优势只有真正为顾客所感知、所接受，承受顾客的青睐，能锁定顾客，才具有吸引力。吸引力是评价战略优势创建的核心标准。吸引力的评价可从下方几个方面思考：
第一，有体现战略优势的让人可信赖的凭证。具体可试探：(1)替代性，即在一定期间内不被竞争者所替代的战略优势；(2)独特性，即特有资产，竞争者无法模仿的资产；(3)价值比，即与竞争对手为顾客供应的价值比较。
第二，向顾客传递价值的方式。比如，以适当的形式向顾客陈述公司的使命；战略优势的客观宣传，如媒体选择、广告创意、定位及表现形式等。
第三，顾额对公司战略优势的感知度。假使顾客没有注意到公司某种战略优势就根本谈不上吸引力，谈不上锁定顾客。
(3)持久力(Lasting-Power)
企业有适当的优势资源，也有创建战略优势的可能，超越竞争者并没有难，但战略优势要持久地超越竞争对手是需要有持久力的。持久力是评价战略优势的核心标准。持久力的评价可以从下方几个方面思考：
(1)企业在竞争中要持久地领先竞争对手一步。首要通过考察与竞争对手的竞争态势来执行评估。
(2)优势资源提升的进展与等级。首要考察建立优势资源的投资及投资回报率等；
(3)审视公司好于竞争对手的竞争地位。
(4)突出着重战略优势，为顾客所永久记忆。比如顾客把“海尔”与品质和形象联系在一起。
(5)创造新的战略优势。战略优势创新是持久力的灵魂，持续创造新的战略优势又在为顾客给予了新的价值，进而永葆战略优势的青春动力。
在当今市场竞争节奏迅速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面对着被市场竞争淘汰的风险。所以，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才可超越竞争对手而使企业长盛不衰。
