（KM,KnowledgeManagement）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，形成最重要的生产原因。”承受1990年代的讯息化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，形成企业累积知识财富，创造许多竞争力的新世纪利器。
知识管理在知识资产管理、学习型组织、人力资源管理和信息化四个方面执行深化和击穿。知识管理是企业在面对非接连的改变导致之巨大变革之际，所建立的一个包含了将资料、讯息技术与整个组织流程、企业精神等加以整合之过程及成果，其中包含了全体雇员的创新力和创造力。
作为一个新生事物，知识管理虽已经被学术界所接受，但当前仍未形成一个能为民众广泛认可的定义。
卡尔·费拉保罗觉得“知识管理就是运用集体的智慧提升应变能力和创新能力，是为企业达到显性知识和隐性知识共享供应的新渠道”。
马斯 (Masie) 觉得，知识管理是一个系统地发现、选择、组织、筛选和表述信息的过程，目的是改观员工对待特定困难的理解。
UanLeI L·ULeary 觉得，“知识管理是将组织可得到各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。知识管理是对知识执行正式的管理，以便于知识的造成、获取和从新利用” 。
在信息时代里，知识已形成最首要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识执行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并作出更好地决策。在2000年的里斯本欧洲理事会上，知识管理更是被上升到战略的层次：“欧洲将用更好的工作和社会凝聚力助推经济发展，在2010年形成世界最具竞争力和最具动力的知识经济实体。”
发展情况知识管理诞生于知识经济渐渐兴起，信息技术飞速发展，商业竞争日益加重的环境中。知识管理与信息技术密不可分，共同构建企业商务智能，并形成企业核心竞争力的源泉。
知识管理是信息管理的更深一步发展。第一代信息化管理的是报告；第二代信息化管理的是信息；而知识管理将信息化推动到第三阶段，第三代信息化管理的对象是知识。
烽火猎聘资深顾问觉得知识管理的基本精神即是将知识分享（Knowledge Sharing），透过知识的分享，促使整个企业个人得以进步。
首要内容知识管理（Knowledge Management ）可以定义为资料收集、组织内知识的分享与共用、与管理讯息系统（MIS）、流程管理及学习经验等的整合。知识管理首要应用在处理忽然发生的情况及逐渐加速的趋势。
要执行知识管理务必清晰知识的含义。知识有四种表现形式：（1）知道是什么的知识（Know－What）－理解性知识（2）知道为何的知识（Know－Why）－推理性知识（3）知道是谁的知识（Know－Who）－管理性知识：（4）知道怎样做的知识（know－how）－技术性知识。
联系现实知识管理并没有应被狭义地看待。它涉及了很多的有关研究领域。诸如它可以和学习、创新、教育、记忆、文化、人力资源管理、心理科学、脑科学、管理科学、信息科学、信息技术、图书馆学和情报学等联系在一起。它并没有单纯是一种管理理论，而是涉及到从技术到管理再到哲学的多个方面。所以，通过任何一个简单的框架或模型，也许能理解知识管理的基本涵义，但是却远远不能涵盖其全部意义，而且也无此必要。伴随时代的成长开始运用知识管理软件是对知识执行信息化处理。以佳盟个人信息管理软件为例，知识管理软件是通过软件对知识执行系统、全面、分类的管理，以便查找和运用。
作用把知识积攒起来！
构建企业知识库，对纷杂的知识内容(方案、策划、制度等)和格式（图片、word、excel、ppt、pdf等）分门别类管理。
充分发动每个部门、雇员，贡献自己所掌握的企业知识，积少成多，聚沙成塔。
重视企业原有知识报告，执行批量导入，纳入管理范畴。
帮助企业评估知识资产能、运用率、上涨率。
把知识管理起来！
创建企业知识地图，清晰了解企业知识分布情况，供应管理决策根据。
构建知识权限体系，对不同角色的雇员放开不同级别的知识库，保证企业知识安全。
注重版本管理，文件资料从初稿到最后一版，均有版本记录保存并可查。
把知识应用起来！
让知识查询调用愈加简单，充分利用知识成果，供应工作效率，降低重复劳动。
根据知识库构建各部门各职位的学习培训计划，随时自我充电 ，形成“学习型团队”。
供应知识问答模式，将一部分知识库中缺少的经验性知识，从雇员头脑中挖掘出来。
支持异地协同，通过互联网获取知识库内容，为异地办公供应知识支持。
最好从今天开始做知识管理像做运动一样,今天明日没有差别，但是几个月下来就会有很大的差异；
今天不做，明日没相关系，但是设想1年之后会有多大改变。
所以，知识管理是一个你一旦意识到，就应当即将起步的工作。它绝对不是一个重要而不紧急的工作种类。
有关知识◎知识的生命周期
获取：收集有机会形成知识的报告、信息等素材；
整理：对素材执行整理加工，进而形成初步知识；；
审核：对初步的知识执行评估、分析、审核与完善，形成正式的、可公布的知识；
公布：通过各种途径把知识公布出去；
利用：知识被其余人访问并在组织的日常运转中利用；
更新：知识在运用过程中持续得以改进、补充完善和更新；
淘汰：过时的知识被渐渐淘汰。
【什么是知识】
知识是用于生产的信息（故意义的信息）。－－1998年，世界银行《1998年世界发展数据－知识促进发展》
【知识的特性】
知识具有下方四个特性，也正是受于这些特性使知识难于被管理：
1. 惊人的可有多次利用率和持续上升的回报。
2. 散乱、遗漏和更新需要。
3. 不确定的价值。
4. 不确定的利益分成。
【知识的分类】
?? ? ? 隐性知识 (Tacit Knowledge) 隐性知识是高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉和预感都属于这一类。
显性知识 (Explicit Knowledge) 显性知识是能用文字和数字表达出来，容易以硬报告的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者广泛原则。
步骤第一步:认知
认知是企业实行知识管理的第一步，首要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现况。帮助企业认识能否需要知识管理，并确定知识管理实行的正确方向。首要工作包含:全面完整的认识知识管理，对企业中高层执行知识管理认知培训，尤其是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现况及通过调研分析企业管理的首要困难；评估知识管理为企业导致的长、短时间效果；进而为能否推动知识管理实践供应决策支持；策划知识管理战略和推动方向等。
第二步:规划
知识管理的推动是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是保证知识管理实行效果的重要环节。这个环节首要是通过对知识管理现况、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，执行知识管理规划。在规划中，切记知识管理导致过程，而不能为了知识管理而执行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理当中，才可充分发挥知识管理的实行效果。首要工作包含:从战略、业务流程及职位来执行知识管理规划；企业管理现况与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理有关战略目标和实行策略，并对流程执行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。第三步:试点
此阶段是第二阶段的保持和实践，依照规划选取适当的部门和流程依照规划基础执行知识管理实践。并从短时间效果来评估知识管理规划，同期结合试点中显现的困难执行修正。首要工作内容:每个企业都有不同的业务体系，包含:生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，所以需要依据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。此外，顾虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别核心知识，并分析核心知识的现况，从而在KM模式的指导下采取有针对性的提高举动，这可以称为知识管理策略规划KSP。所以，此阶段的着重是结合企业业务模式执行知识体系梳理，并对知识梳理结果执行分析，以确定知识管理具体策略和提高举动。本阶段是知识管理从战略规划到落地实行的阶段，依据对企业试点部门的知识管理现况、需求和提高计划的分析，应当考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。依据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现况的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实行中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。第四步:推广和支持
在试点阶段持续修正知识管理规划的基础上，知识管理将大范围在企业推广，以全面达到其价值。推广内容:知识管理试点部门的实践，在企业中其余部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；达到社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提高计划的全面运行，并将其制度化。 难点:对全面推广产生的混乱执行控制和对知识管理实行全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为原因的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。第五步:制度化
制度化阶段既是知识管理项目实行的终结，又是企业知识管理的一个新开端，同期也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业务必从新定义战略，并执行组织构架及业务流程的重组，精准评估知识管理在企业中达到的价值。
实行方法●战略方面。为得到企业各个方面的连续支持，需将知识管理项目的目标与企业的成长战略紧密联系在一起，进而找出知识管理内在的根本驱使力。一般来看，有效的知识管理能够从雇员发展、优异经营、产品/服务领先、客户忠诚四个方面对企业战略的促成起到积极而重大的助推作用。● 实行方面。一般来讲，知识管理项目的实行，包含管理咨询阶段和信息系统实行阶段。具体来看，分为下方四个阶段：知识管理战略规划阶段、知识管理业务规划阶段、知识管理系统实行阶段以及知识管理评估与改进阶段。
●保障方面。在知识管理项目实行方法论的第三个方面是保障方面。如认知方面的保障，即利用各种渠道，包含各种媒体、研讨会、案例访谈和各种教育培训的可能对企业各个方面的有关人士执行理念、方法、技能的宣导与培训。而贯穿始终的项目管理是知识管理项目成功的保证，有效的变革管理则将令大大促进知识共享文化的形成。
企业知识管理模式 (一)由内隐到内隐的共同化(Socialization)这个过程是从隐性知识到隐性知识，这是在个人间分享隐性知识，在这一阶段，技术差不多不起任何作用。
(二)由内隐到外显的外化(Externalization)
这个过程是从隐性知识到显性知识，开发必要的环境和条件使民众头脑中的隐性知识转换为可编码的显性知识。
(三)由外显到外显的结合(Combination)
这个过程是指将当前民众尚没有组织的知识内容归纳起来，以达到资源共享。
(四)由外显到内隐的内化(Internalization)。
这个过程是指们通过团体工作、工作中学习、工作中培训消化和吸收新获取的显性知识，从而创造新的隐性知识。
原则 （一）知识管理的代价高昂知识是一种资产，但其有效管理需要投入其余资产。很多特定的知识管理活动需要投入金钱或劳活力，这些活动包含：知识得到，即创建文件并把文件输入电脑系统；通过编选、组合和整理，给知识增添价值；开发知识分类方法，并标示对知识的新贡献的特点；发展信息技术基础，实施知识分配；就知识的创造、分享和利用对员工执行教育。尽管很少有公司计算知识管理的成本，但仍有一部分定量预期。巴克曼实验公司的巴克曼（R.Buckman）预期，他的公司将其收入的7%用于知识管理。
（二）有效的知识管理需要人士和技术和结合
《商业周刊》在近期一篇相关人工智能的文章的标题中宣称，"能思考的电脑差不多已显现……能象人类一样执行推理的人工智能的最终目标已近在眼前。"对管理人士和专业技术人士来看，阅读1995年的这条大标题或许造成一种似曾相识的体会，从50年代以来，他们就听说了基于机器的知识。但事实是，期望有效地管理知识的公司今天需要大批人力。
（三）知识管理的高度政治性
"知识即权力"并不是秘密，所以，不应使任何人感觉到吃惊的是，知识管理是项高度政治性的任务。既然知识与权力、金钱和成功相关，那么，知识也与游说、阴谋和密室交易相关。假使环绕知识管理的倡议没有政治活动，这清楚地显示，没有什么有价值的东西正在发生。
（四）知识管理需要知识管理者
诸如劳活力的资金等核心的企业资源具有专用于知识管理的事实的组织职能。在公司内的某个群体对知识管理工作负起清晰的责任以前，知识不或许行到不错管理。在该种群体或许发行的任务中，有收集知识并为知识分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识和利用。知识管理职能或许在组织内部引起怨恨和担忧，假使该组织努力于收集和控制所有知识。该种组织的目标应当导致帮助其余人对知识的创造、分配和利用。而且，知识管理者本身不应当通过其言语或行动示意，他们比其余任何人更"有知识".实际上，惠普公司的一个知识管人士觉得，该种角色最重要的资格是"无私".
五）知识管理受益于实事求是并非是生搬硬套，受益于市场并非是等级体系假使知识管理为知识创造一种将支配知识的收集和分类的等级体系模式或结构，这是诱惑人的。但是，大数境况较好的组织听任知识市场运转，导致供应和反应其客户看来需要的知识。听任市场运转代表着知识管理者试图使知识变得尽或许地吸引人和可理解，接着观察需要运用哪些具体条件，才可得到哪些知识。比如，明尼阿波得斯的特乐特克公司管理着一个由外部专家构成的知识网络，在该公司，需要专家指点的客户不太应该始终运用与分析师们在描述其工作时借用的同样的术语。
（六）分享和利用知识往往是不自然的举动
假使我的知识是一种宝贵的资源，为何我应当与人分享？假使我的岗位创造知识，为何我应当利用你的并非是我的知识，进而将我的岗位置于风险当中？假使知识得不足分享或利用，我们有时会感觉到吃惊，但我们或许较为自在，由于知识管理者觉得，隐藏我们的知识并疑惑地看待来自他人的知识，这是天生的倾向。使我们的知识进入某个系统以及从他人那儿寻求知识不仅是凶险的，而且也是艰难的，付出一一所以，为了承受该种工作，我们务必具有高涨的积极性。
（七）知识管理代表着改进知识利用过程
处理和改进一般的知识管理过程是重要的，但短短在为数不多的特定知识动作过程中得以造成并得到的利用和分享的。这些特定过程因公司和行业的不同而不同，但它们包含市场研究、产品设计和开发、甚至诸如定价等与交易更相关的过程。假使在知识管理中能显现事实的改进，该种改进必定显现在这些核心的运营过程中。
（八）知识运用刚刚开始
假使知识作用已很充分，那么，美国的图书馆外面将排起长队。作用是重要的，但成功的知识管理仍需要关注和参与。有人说，关注是信息时代的通货。为了使知识消费者关心知识，他们务必形成不仅是消极的接受者。通过向他人归纳和数据知识，通过基于知识运用的角色扮演和游戏，以及通过与知识供应者维持紧密的相互关系而得到知识，能够达到更主动的关注知识。
（九）知识管理永无穷尽
?知识管理者或许认为，只要他们能够有控制地得到其组织的知识，他们的工作就完成了。但是，知识管理的任务是永无穷尽的。与人力资源管理或金融管理一样，永远不或许有知识得到充分管理的时机。知识管理永无穷尽的一个原因是，所需知识的类型始终在发生改变。新的技术、管理方式、规则困难和消费者关心的事层出不穷。公司持续更改其策略、组织结构、以及产品和服务的着重。新的管理人士和专业技术人士对知识有新的需要。（十）知识管理需要知识契约
???? 尚不清楚的是，在大部分组织中，是谁当前拥有或曾经拥有员工的知识的运用权。员工的知识能否能被拥有或租用？员工头脑中的所有知识能否均为雇主的财产？文件柜或者电脑驱使器中的知识又如何？当顾问们供应咨询时，他们的知识属于谁？外请的员工情形又如何？具有处理这些困难的政策的公司寥寥无几。
原因企业实行知识管理的原因在于：
竞争
市场竞争越来越激烈，创新的进展加速，所以企业务必持续得到新知识，并利用知识为企业和社会创造价值；
顾客导向
企业要为客户创造价值；
工作流动性
员工的流动性加速，员工看好于提早退休，假使企业不能很好地管理其所得到的知识，企业有失去其知识基础的风险；
环境未知性
环境的未知性表当下受于竞争而致使的未知性和受于模糊性而导致的未知性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加速，学习已形成企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和运用知识的能力形成组织的核心技能，知识已形成企业获取竞争优势的基础，形成企业重要的稀缺资产；
世界化的影响
世界化运营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依靠于企业的学习能力，学习是企业增强竞争优势和核心竞争力的核心。
评估方法可以从下方几个方面评估知识管理的实行效果：
1.人力资本培训费用组织学习雇员忠诚度管理经验2.创新资本研发费用从事创新的雇员比率产品更新知识产权3.客户资本满意度服务质量合作的时间重复买入销售额4.知识识别阶段知识库中联系的数目知识库中主题的数目点击率生产力5.知识诱导阶段来自于知识库的新需求可高达的有关资源6.知识分发阶段推的方式分发拉的方式分发7.知识利用阶段知识聚集活动中的系统利用率用户满意度知识利用过程中造成的商业机会
和内容管理关系
知识管理和内容管理究竟是什么关系呢？它们有什么样的区别和联系呢？我想我们有必要对两者作一个比较。让企业对二者有个清楚的认识，帮助企业选择见底是该知识管理依旧内容管理，以及何时实行知识管理和内容管理。
知识管理
关注对象1、知识管理和内容管理的关注的对象不同
针对知识管理和内容管理的具体概念，纵说纷纭。我们没有必要拘泥于知识管理和内容管理的概念见底是什么，但是从知识管理和内容管理关注的对象上依旧可以看出它们的不同（如图一所示）。知识管理关注的是对企业内外部的显性、隐性知识的管理，显性知识包含内外部的研究数据、标准规范、程序文档和报告等；而隐性知识包含隐藏在人的大脑中的经验，和隐含在企业业务中还没有被发现的知识或经验。内容管理中的"内容"实质上就是任何类型的数字信息的结合体，可以是文本、图形图象、Web页面、业务文档、报告库表单、视频、声音文件等。从这点向上瞧内容管理首要是对显性知识的管理。同期知识管理还存在对知识活动的管理，即知识沉淀、共享、应用学习、创新等环节的管理，自此就会延伸到对人的知识举动的管理--管理制度、企业文化等方面。而内容管理导致针对静态的显性知识的一种管理，将分散混乱的报告、信息转化成有组织的内容和知识，达到知识的关联化。
实践主体
2、知识管理和内容管理当前的实践主体不同
从当前知识管理和内容管理实践的企业或机构来看，它们依旧存在很大的差异性。以内容管理领域，当前首要是政府、媒体、事业单位等，就实行的内容来说首要依旧网站内容的管理；而知识管理首要依旧面对企业，在谋求与企业现有管理架构，IT应用系统结合方面达到企业价值升值，在具体实行方面着重关注企业知识的梳理，知识和人的关联，人与人的关联以及和企业业务的融合。
过程目的
3、过程目的--必然的融合
依据IDC研究数据表示，知识管理是将来企业提升工作效率和增长竞争力的核心。作为其不可或缺的核心基础--企业内容管理方案，便形成业界炙手可热的新议题。从上面的分析也可以看出，内容管理和知识管理并没有是独立存在的，内容管理的目的依旧为了高达知识管理，内容管理和知识管理好比一个是过程，一个是目的。在当前，内容管理和知识管理在各自关注的领域独立发展是有好处的，伴随发展的深入，必然交叉融合，最后内容管理就会真正形成知识管理的一部分。
项目管理
事实应用
知识管理作为一种管理理念，是需要长期坚持而且付出形成文
知识管理应用化的活动。从这个概念上来讲，很清晰，知识管理不是项目，所以也就不能依照项目管理的组织和运转方式来执行管理。但这并没有是说项目管理的思想和方法不能运用在知识管理中，伴随项目管理的意义被许多的人所认可，项目管理中的一部分思想也已经逐渐演变为广泛适用的管理理念，这些思想也同样适用于知识管理。
知识管理的目标，我们可以列举很多，比如在合适的时间把合适的知识传递给合适的人，提升组织的竞争力，促进组织创新，保护组织的知识资产，避免知识伴随人才的流失而流失，获取许多的商业利益等等。当你的组织确定要实行KM的时机，或许是为了得到前面罗列的这些好处的全部或者某一部分，但是它们却不能作为指导具体知识管理实践活动的目标。由于前面所有的这些说法，都不符合项目管理中目标的SMART原则，就是
S-Specific清晰的陈述
M-Measurable可以衡量的结果
A-Attainable可以促成的目标
R-Realistic合理，实在或者说是能和事实工作相结合
T-Trackable可以追踪的
什么样的知识管理目标才符合SMART原则呢？比如提升组织竞争力，可以依照清晰和可衡量的原则具体化给市场占有率，用户认可率，利润的提升等等。但是这些指标是受多种原因影响的，并没有能精准确定哪些是由知识管理导致的，而且这一目标对知识管理实践活动的针对性和指导性也不强，不符合R和T的原则，所以它不是一个理想的目标。著名企管专家谭小芳表明，知识管理作为一种管理理念，需要通过具体的活动来落实，理想的目标也应当是和具体的活动想结合的。就象一个人说自己经常参与体育活动，他或许是经常去健身房，也或许是经常跑步或者游泳打球等等。不管他干什么，他的体育活动一定是通过某项特定的活动体现出来的。他参与体育活动是为了身体健康，但是健康却不是一个好的目标，用身体健康来指导自己锻炼的人多数情形下或许会流于形式，真正的目标务必和具体的活动结合，比如每天坚持健身30分钟，跑步5000米等。知识管理也是如此，讨论研究的时机可以说知识管理如何如何，到了真正要实行的时机，就不能导致谈谈文化、理念什么的了，务必落实到具体确定的活动上，如IBM有e-workplace、HP有connex、HP中国有读书会（尽管最近高建华的离职使读书会的作用承受了一部分质疑）、西门子有shareNet、埃森哲有KnowledgeXchange等等。符合SMART原则的知识管理目标也应当和具体的活动相结合，针对具体的活动来设定，前面我们罗列的目标其实更适合作为Vision并非是目标。所以，一个组织开始实行知识管理的过程可以是如此的，定义自己的Vision，就是你最期望通过知识管理处理的困难；选择合适的适合本身情形的一种或几种具体活动；为这些活动策划一个符合SMART原则的目标；然后开始PDCA的过程，就是计划、实施、检查、行动。
战略项目管理简述
企业战略项目管理是项目管理的新理念，它是服务于企业战略的项目管理方法，并要求企业从高层到基层每位雇员的参与，在全方位的项目管理信息系统支持下，利用系统思维方法去处理企业规模内的项目管理困难，使企业战略项目管理的理念、方法等融人到企业文化当中。
战略项目管理的提出
实践背景
从实践角度看，当前中国大部分企业的项目管理现况凶多吉少，在对诸多企业的实地调查发现，中国企业当下的项目管理活动具有下方特点：没有专门的人士或机构执行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务(项目)独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。著名企管专家谭小芳表明，更有一部分企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识;企业中的项目管理差不多是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动;企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的归纳积攒;缺乏系统、科学的企业整体发展战略方面的项目管理理论方法指导。所以，相对于项目管理生命周期模块、职能领域模块以及方法与工具模块，作为项目管理公用知识模块重要内容的企业项目管理在我国的成长尚处在启动阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同期又是急待增强的环节。
而实践中西方差不多所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同形式与项目管理咨询公司或专家合作对本企业的项目加以管理。如Flnorz公司董事长在归纳自己20年来在项目环境中运行的体会时表示：“当项目经理拥有最大的权利和责任时，任务团队概念是达到项目目标的最有效方法;即使Fluorz公司建立了基本的项目管理原则，但它并没有设计出单一的标准项目组织和项目程序来很好地应用于许多的项目。”至上世纪末期，美国大量企业最终认识到战略管理和项目管理两者之间的关系以及他们的重要性，从单纯强调战略策划转为策划和实行并重，认识到项目管理原则既可应用到运转性计划实行当中，也可应用到战略计划的实行当中。这些实践活动使他们认识到企业项目管理不应孤立地执行若干个独立项目的管理，企业项目管理活动的有效性都要从企业整体角度来衡量，企业正日益强烈地意识到从系统角度执行战略项目管理活动的重要性。
理论背景
从理论角度研究，即使广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，但是真正提出“项目”一词并对之执行研究也然而开始于上世纪四、五十年代。美国“曼哈顿计划”中实行项目管理获得的重大成功，引起了理论界的普遍关注，此后对项目管理的研究逐渐趋向系统化、专门化，并使项目管理最终形成企业管理中一门独立的学科，并普遍应用于IT、金融、服务以及工程等诸多行业。项目管理在思维方式、运转方法和管理模式上最大限度地利用了组织的内部和外部资源，从根本上改观了管理人士的工作流程，并使经营效率得到大程度提高。尽管项目管理迄今已有很多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业项目管理方面，国外的研究也然而是20余年的历史。
从20世纪80年代开始，伴随项目管理理论在西方发达国家获得击穿，其应用规模也越来越普遍，从传统的“工程项目”扩展到各行各业大量的“一次性任务”。尽管当时“一次性任务”形成项目管理的对象，但它与长期性组织(是区别于“项目”的临时性组织来说的，如企业或政府部门)之间存在着不协调的原因，受于对“单个项目”的项目管理方法所关注的着重是该“单个项目”本身目标的达到，因此在与一组织环境下开展多个项目的时机就不可避免各种矛盾的发生。各个“单个项目”追求本身目标的达到，结果或许是部分“单个项目”的目标尽管达到了，而整个长期性组织的目标却未能达到;甚或连“单个项目”的本身目标都受于各个项目间的相互牵制而无法达到。著名企管专家谭小芳表明，可见缺乏项目管理运转平台的长期性组织，无法有效实行项目管理，项目管理生存的要求呼唤企业项目管理的显现。但长期性组织对要对项目管理供应支持，需要建立一套与项目管理相适应的组织管理体系，以使长期性组织能够供应项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求，这就要求在企业规模内供应项目管理的有效实行平台。企业项目管理就是伴伴随项目管理在长期性组织(如企业或政府部门等)中的普遍应用而逐渐形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。
企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业规模内的项目”，即着眼于企业层次总的战略目标的达到对企业中的诸多项目实行管理。如Microsoft研究人士提出了EPM处理方案，特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。该处理方案可达到三类目标：内部标准化的项目与资源信息集中储存，以达到高效的项目信息分享、分析与管理;决策层可利用它得到有关全公司的活动及相应状态的宽广视图，进而执行项目组合分析和风险管理并作出合理的经营决策;项目经理和项目构成员以及项目合作伙伴可以通过基于Web的协作界面创建项目计划并对项目执行追踪、数据、分析和控制。
伴随外部环境的成长改变，项目管理方法在长期性组织中的普遍应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统的生产运转型企业及政府部门等非企业型组织中也普遍地实行项目管理。伴随国际项目管理研究对企业项目管理研究的越来越重视，企业项目管理渐渐形成自己的体系，即包含“multiprojectmanagement”、“portfoliomanagement”、“programmanagement”三个子系统。至此，企业项目管理已形成一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式地代名词。企业项目管理的实质渐渐表明为一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目执行管理”(managementbyproject)，其核心是基于项目管理的组织管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，形成国际项目管理研究的一个重要领域。
知识管理应用2002年6月在德国柏林IPMA世界会议上，企业项目管理(EPM)更作为会议六大研讨主题之一。英国、澳大利亚、奥地利、德国、西班牙等地的项目管理专家分别就multiprojectmanagement和portfoliomanagement领域的研究执行了交流，充分表明企业项目管理作为国际项目管理研究重要领域的地位。
所以，目前为止理论界运用多学科如系统工程、技术经济分析、模糊数学、控制论、计算机科学、心理学等自然科学和社会科学理论知识，已经提出了较为系统的项目计划、进程和控制的理论方法，但是系统的项目管理理论还汇聚在项目方面，针对具体项目的孤立分析及采取应对策略。但学者们也从不同角度开始了对企业不同方面项目的“集成管理”研究，提出了项目成组管理等理论，并在IT行业执行了有益的探索，逐渐发展着企业方面的项目管理理论。对“基于战略视角”企业项目管理模式的研究仍未提出相应的系统集成理论方法。也就是说，在企业项目管理迅猛发展的环境下，恰恰对于企业战略项目管理的研究颇为缺乏，急切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动。