战略悖论

战略悖论简述

战略悖论因为战略允诺和将来未知性之间的矛盾。假使公司为规避风险而不作出战略允诺，那么恐怕公司能够生存，但很有机会无法蓬勃发展。假使公司执行战略允诺，或许收获丰厚的回报，却要同期面对彻底毁灭的高风险。面对两难境遇，应当如何做出选择，是企业运营管理中的一个难题。

在《战略的悖论》一书中，雷纳着重分析了索尼的Betamax卡带式录像机及其迷你光碟音乐播放器两则失利案例，旨在表明将来的未知性给确定性的战略所产生的打击和威胁。作为日本企业的代表，索尼在策划战略方面极少出错。它了解客户的需求，善于发现新的细分市场，开发尖端产品，实施过程完美无缺，并紧密关注竞争对手的举动。但是，索尼依旧尝到失利的滋味，当种种付出后面那些看似完全合理的设想最终被证明是错误的时机，索尼将体会到一个好的战略同样需要一个好的运气。对此，雷纳评论道：“没有好运气，或者甚至是伴伴随厄运，再好的预案均为错误的预案。所以，在处理战略悖论的困难上，预期甚至并没有如适应性来得有力。”

对于如何处理这一悖论，雷纳提出“其方法在于对允诺和战略未知性的分工管理，一部分部门负责履行已作出的允诺，另一部分则负责减弱风险，捕捉机遇”。也就是说，在执行长远规划时，高层管理者应关注于对战略未知性的管理；而低层管理者，受于负责短时间规划，则应着眼于履行已作出的允诺。在书中，雷纳称这一新型组织原则为“必然存在的未知性”，由于组织中每个层级都由它与管理战略未知性的关系来决定。

雷纳的建议代表着企业领导者要将管理未知性看为管理的首要职责，并形成如此的认知，即最合适的战略策划与决策过程，依靠于环境波动的程度，战略规划的程序和结果应当和现实紧密相连，以适应市场上快速发生的改变。一个好的战略应当具有战略柔性，能够给企业多种选择，既对这些选择作出清晰的权衡，同期又配有相应的应急措施。

诚然，雷纳的方案许多是一种原则和纲领性的。他没有对战略不确定给予更为细致、深入地探讨。比如，能否可将未知性分为几种，在此基础上，制订相应的处理方案；或者将“战略的悖论”议题扩展至更广的规模，并非是仅仅局限于将来不确定对战略允诺的矛盾。即使这样，雷纳依旧对管理学作出了贡献，他引导民众思考战略的意义及其局限性。正如他与克莱顿·M·克里斯坦森教授在多年前合做出版的《窘境与出路》所带给工商界的意义一样，本轮他揭示了战略管理窘境，指明了方向。毫无疑问，他的新作《战略的悖论》会形成企业发展之路上的一针良方。

适应能力的局限性

应对战略未知性的一种或许就是提升企业的适应能力：多数组织都表现出一定程度的适应性。但是，适应性并没有像我们所觉得的那样有用。整体来说，只有当组织改变的进展与环境改变的进展相统一时，适应性才可发挥作用。假使环境改变的进展相对于组织的改变速度过快或过慢，适应性就不再有效。一个不可回避的事实就是，每个组织全将在某一期间遇到一种或两种环境与组织本身改变速度不统一的情形，而每种情形都能致使组织的毁灭性后果。

我们先来说当发生迅速改变时的情形。以自然界6500万年前白垩纪大灭绝的环境突变为例，受于慧星撞击更改了世界环境，自此更改了地球上的每一个生态系统。在商业领域，也会有相似的“环境突变”。比如2001年受于“技术泡沫”破灭而导致的电信设备市场崩溃，致使朗讯、北电网络等大批的电信设备公司裁人或破产。而思科和德州仪器等较好地经受住了这次风暴，并没有是受于它们更快地适应了改变，更改了战略，而是受于他们正好有某项业务满足了新的市场环境。

正如克里斯坦森在其《创新者的境遇》一书中所表示的，当某个行业特有的技术进步能够满足其他行业的客户时，行业之间就会发生碰撞。假使一个行业的参与者为满足环境所精通的技术对新兴竞争对手形成了结构优势，损坏就会发生。每一次损坏全将催生出一批新的市场既有企业，倒过来后来者又以差不多同样的方式被损坏。并没有能将损坏者的成就归因于高超的灵活性适应性，每个行业的领先公司都具有高度的适应性，能够应对迅速激烈的改变。而一旦两个行业发生碰撞，成败不是由谁能更好地适应决定的，幸存者导致碰巧满足了目前需求而已。

与造成损坏性创新的迅速改变对比，迟缓改变促使组织适应周围环境的渐进式改变，而且受于这些渐进的适应方式，公司常常无法察觉到更彻底变革的必要性。汽车行业应对目前石油危机的方式也许就承受该种异常迟缓改变的影响。伴随原油价格渐渐升高，汽车制造商通过大程度提升燃油运用效能、制造混合活力电动机等延长内燃机寿命的方式来加以应对。但是，受于环保原因需要制约碳的排放量，或者整体经济上涨未能抵消原油价格上涨的负面效应，内燃机总有一天务必被抛弃。假使那天一旦来临，一直在利用本身适应能力的公司将远远落后于那些已经开始积极主动探索替代型技术的公司，这些技术旨在替代而不仅仅是延展该种已有百年历史的技术。

事实上，多数竞争环境都具有如此的特质：多种改变速率，造成组织无法完成的任务，该任务要求组织在与一时间以不同的进展改变，以同期应对快慢改变。结果，适应性无法处理甚至减轻战略悖论困难。

无法预期的将来

悖论的前半部分是允诺：即便允诺被证明是错误的，公司也不能对其执行修改。倒过来，我们是否对将来作出充足精准的预期，事先作出精准连贯的允诺，进而避免悖论呢？

有人预期，通过对以往当下执行分析，他们能发现并表明最终决定将来的趋势，由于总有人作出成功的预期。但是该种看法是错误的，原因有三：首先，谁都不能理直气壮地宣布对将来有非凡的预期能力，可以持续作出正确的战略允诺。既然我们无法知晓什么人会作出正确预期，或者能正确预期出什么事情，那么事后证明预期是精准的也是徒劳的。

其次，从目前的角度来说，预期将来就是描述每一个或许发生的事件及其发生的几率。遗憾的是，我们将无法对将来基于几率的描述与目前真实的几率执行比较。比如，假使我表明天降雨的几率是10%，那么明日降雨与否都不能表明我预期的精准性，不管能否降雨都符合10%的降雨几率。

很难执行精准预期的第三点原因是随机性无处不在。该种随机性首先是受于外在的打击，差不多任何竞争系统全将承受外在打击，诸如那些能够催生出新竞争对手或颠覆长期均衡态势的新技术或新管理体制。商业系统是由人构成的，而人的举动是无法预期，有时我们由于理性的意向而选择作出不可预期的举动，有时仅仅是由于我们情不自禁。

在丰田公司的成长历史中，该种随机性的作用清晰可见。20世纪70年代中期的石油危机作为一场外部打击致使北美市场对小型节能汽车的需求激增。而丰田生产的正是该种汽车，很多原先不会买入丰田汽车的顾客也所以首次买入了丰田汽车。在某种意义上，石油危机正是丰田所需要的并使其得以进入美国主流汽车市场的幸运击穿。

为何丰田比诸如福特、克莱斯勒等其余汽车企业的定位更精准，甚至抢在了通用前面？难道丰田具有极具天赋的预见力和适应性，使它比其余企业先知先觉吗？那差不多是不或许的。在丰田的故乡日本，汽油一直以来就比美国的贵，减小汽车体积一直就是企业的首要目标。这些具有日本特色的市场“初始条件”可以归结为地理、政治、文化这些拥有几百年积淀的特质。20世纪50年代，丰田疑似并没有模仿通用的战略，在预见石油危机后也没有更改策略，也没有在遭到禁运时调整战略。相反，迫于国内市场阻力，丰田自成立之日就一直努力于一个战略（小型、节能、便宜的轿车），这一战略使丰田受于很难预见的原因最终适应了北美市场。没有好运气，或者甚至是伴伴随厄运，再好的预案均为错误的预案。所以，在处理战略悖论的困难上，预期甚至并没有如适应性来得有力。

战略悖论的处理方案

战略悖论是在企业不或许知道哪些是正确允诺的情形下试图作出正确允诺所造成的必然结果，也就是允诺和战略未知性相互矛盾的结果。处理方法在于对允诺和战略未知性的分工管理，一部分部门负责履行已作出的允诺，另一部分则负责减弱风险，捕捉机遇。

这一分工的基础是传统的组织层级。运行不错的等级制度在不同层级之间有清晰的分工，这一分工是依据检验目前决策正确与否所需的时间来划分的。CEO思考长远规划，部门经理（尤其是经营部门）考虑中期规划，而最前线的实施部门则负责供应产品。

战略未知性伴随规划的时间跨度放大而持续放大。当执行长远规划时，战略未知性非常显著。受于肩负着长远规划，高层管理者应关注于对战略未知性的管理；而低层管理者，受于负责短时间规划，则应着眼于履行已作出的允诺。这一新型组织原则被称为“必然存在的未知性”，由于组织中每个层级都由它与管理战略未知性的关系来决定。

对于未知性和允诺的分开管理其意义深远，远非表面所见。首先，高层管理者不应当关注短时间的结果，这条信念被普遍认同却又屡遭违背，而“必然存在的未知性”正是为这条信念奠定了基础。在战略方面，很少能做些什么来改观该季度的现金流，而且任何被逼经常干预目前财务情况的CEO都不太应该有充足的精力去关注战略。

清晰界定战略未知性，并要求高层管理者参与其中，这完全不同于很多公司已有的自下而上的风险管理程序。很多既有的风险管理实践都着眼于重要短时间的未知性，如提供链、公司声誉等，却忽略了公司对错误战略作出允诺所导致的风险及其应对措施。

更具争议的是，运用“必然存在的未知性”原则代表着CEO的角色定位不应是作出战略选择，也即允诺，而应当侧重于建立战略期权，也就是说根据如何处理着重未知性来培养谋求有效替代战略的能力。它也代表着，董事会既不应当过多关注公司战略的策划或审核，也没必要过分决定对战略风险和机遇的最恰当控制。只有将企业高层的关注着重从策划、实施战略转到管理战略未知性，企业才有希望减弱战略风险，同期创造战略机会。

“必然存在的未知性”将管理战略风险和机遇的责任交付给总部，而由经营部门创造并获取价值。应用该原则时有一个极其重要的工具即战略灵活性，战略灵活性是通过创造战略期权来管理战略未知性的一种公司方面上的框架，这个框架可以用来辨认未知性并开发各种减弱风险或利用机会所需的选择。