任职资格

什么是任职资格

任职资格是指从事某一职种任职角色的人务必具备的知识、经验、技能、素质与举动之总和。

任职资格有关的概念

职类：是一组岗位的集合，这些岗位要求任职者需具备的任职资格条件的种类、承但的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其它岗位的分工汇报关系相同或类似。

职种：对同职类岗位执行细分归并而成，这些岗位分别承受相同业务板块功能与责任。

职层：将同职类岗位依照任职者具备的资格条件以及承受职责大小的差异程度执行分层归并而成。这些岗位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其余岗位的分工汇报关系存在差异。

职等/职级：运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要依据人力资源战略、企业范围、支付能力、人力资源现况等原因确定。

岗位：是一连串工作/任务的集合。岗位强调的是以“事”为中心，并非是担任该岗位的“人”。

任职资格如何体现企业核心能力

企业的任职资格要求由两部分构成：举动能力与素质要求。举动能力包含适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类、职种、岗位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。

从事不同职类、职种、职层的工作的人所需的素质要求与举动能力是不同的，如技术类工作的性质与特点、工作方式与方法同营销类工作的性质与特点、工作方式与方法对比存在很大的差异，因此对从事技术类工作的雇员素质要求、举动能力要求与从事营销类工作的雇员的素质要求、举动能力要求存在较大的不同；同一职类不同职种、职层的雇员在任职资格要求上也有适当的偏重；同一职种不同岗位上的雇员任职资格原则上应当相同，如此便于同职种内雇员的岗位调配、轮换和工作协同等。

同一职类、职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情形下，相对维持平稳。各岗位的具体任职资格要求，可在不违背职类、职种的任职资格要求基础上，随组织机构调整有适当的灵活性，即可以因组织或人事上的安排而执行若干特定的要求。

企业在执行人力资源开发于管理中要注重各职类、职种、职层雇员能力的均衡发展，各职类、职种雇员任职能力都要符合战略要求、特别是企业管理类人士、技术类人士和销售类人士的能力一定要均衡发展。只有如此才可使企业得到连续的成长能力。

企业高层管理者的领导能力是牵引雇员任职能力成长的核心力量。

任职资格评价与绩效考核的区别^[1]

任职资格与绩效考核，表面看来，疑似均为对人的考核评价，其实有着非常大的区别，首要体当下下方几个方面。

1、考量的如果不同

在西方企业，受于存在一支庞大的职业化队伍，所以，其如果是，我把人选好了，你进公司，是骡子是马，拉出来遛遛，行你就留下，不行就走人，所以在西方执行绩效考核，以成败论英雄是行得通的。国内的情形则是，人才的职业化程度远远不够，很多企业聘用求职人才，选来选去，发现其实都差不多，假使按拉出来遛遛的思路执行雇员取舍，像华为、联想、万科如此高速发展的公司，或许一年下来也找不足几十号人，不或许会有今天的成长。所以，务必寻到一种既能评价人，又能培养人的综合方式，以华为为代表的任职资格管理体系完好的回答了这个困难。

汉文帝有言：“且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。何以禁之？”，就是说，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有困难，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉雇员如何做，没有好的人才培养机制，却要求雇员有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。

2、做正确的事情与把事情做好

任职资格受于是对职位执行分层管理，并建立相应的标准，事实上就是清晰的每个人首先要去做正确的事情。举个例子，同样是软件工程师，清晰了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，一般对子模块的及时精准完成负责；中级、高级的软件工程师，则是对模块、系统负责，处理所负责项目中的一般困难，保证项目成功，而更高级别如软件专家，则需要对公司的巨大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任，对产品的市场成功负责等等。如此，在评价的时机，就可以做到有的放矢。

而绩效考核，一般是对当期任务执行考评，在没有建立任职资格分级标准的情形下，或许存在责任分配不清，从而致使考评指标不清晰、交叉等，比如，很容易显现的一个指标就是，所有的软件工程师都对项目的成就负一定责任，那么，不同级别的工程师，负多大责任，负到何种程度，就说不清了。这就是典型的要求把事情做好，却忘了首先是要解决正确的事。要处理这个困难，就需要对公司各岗位类的纵向职责，即角色执行界定。

事实上，上述区别也就解释了很多公司基于业绩的晋升管理的失利。由于业绩好，不代表雇员具备更高层次的能力，一个软件工程师写程序写得很漂亮，在与级中是最优秀的，只能代表他在模块工作中很胜任，不代表他能管好一个项目，由于管理项目需要系统的专业能力，需要对人的团队领导能力，假使仅仅由于对模块工作的考核接连几次得到A就晋升，或许就是把优秀的人才放到了错误的位置了。任职资格评价则可以处理这个冲突。

3、关注全程与关注结果

任职资格从投入、过程、产出三个角度对人执行评价，即从雇员的知识、技能、素质（投入）、举动（过程）、贡献（产出）三方面对雇员执行综合评价；这是一种关注全过程的评价思维。

绩效考核一般注重结果，很多公司在考核原则甚至公司价值观方面，明言“结果导向”即可表明。

这就导致出了一个长期和短时间的困难。

4、长期与短时间

任职资格受于从投入、过程、产出三个角度对人执行评价，在具备全面性的同期，也具有长期性，一般需要一年、两年甚至更长时间执行一次评价，这就致使评价尽或许的会客观一部分，由于一个人有没有能力，有没有业绩，有没有短时间举动损公肥私，在长期中均为可以目睹的，这也激励雇员多从公司角度看困难，做事情考虑长远并非是眼前。

受于绩效考核非常关注结果，考核周期一般为1个月、3个月、6个月等，在较短的时期内要对雇员做出评价，雇员难免为了得到好的评价而多用手段，更何况结果往往和奖金、晋升直接挂钩，雇员更免不了今朝有酒今朝醉，明日的事，就算你有考核指标限定，也顾不上很多了，在实施强制排序和末位淘汰的公司尤为这样，保命要紧，只要能把考核成绩弄上去，在看不见的地方，多消耗点公司资源、搞搞暗箱操作，总比灰溜溜的让公司干掉好。该种情形下，一般也会损坏公司的人际关系，考核成了上级得罪下级的事情，界定考(续致信网上一页内容)评目标成了上下级的博弈、扯皮游戏等等。

对此，华为等优秀企业的做法是，尽管也实施严格的绩效考核，但是，考核结果尽量不要直接和个人奖罚即刻联系起来，对一个人的最终评价，首要是通过任职资格评价来完成的。

同样，日本企业从来不考核，但是在组织气氛、生产效率等方面远好于国内、乃至美国企业，美国企业在上世纪80年代开始兴起反思、学习日本的风潮，亦足够明鉴。

所以，如何把考核变成真正能衡量业绩、帮助雇员发展能力，考核如何与任职资格结合，是需要思考的。

任职资格系统的基本框架及设计思路

（1）任职资格系统是以企业战略和文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。同为任职资格标准的建立给予了根据。

（2）对照人才需求，可以更深一步分析“现有人士的差距在哪”，并评估“现有人士进步如何”，探讨“如何促进该种进步”。

（3）基于人才的战略性思考，任职资格管理的首要工作包含：

A. 建立任职资格标准；

B.对现有人士执行任职资格定级评价；

C.依据现有人士进步表现，对现有人士任职资格执行调整；

D.通过雇员培训、绩效考核、人士任命和雇员薪酬等人事政策促进雇员任职资格持续提高。

（4）基于业务流程于组织结构，结合企业战略于文化要求，对岗位执行分析，依照适当的原则执行岗位归类和分层分级（职类职种于种级划分），然后每个职种建立自己的任职资格标准，即清晰在不同的业务领域，我们需要具备什么能力（能力标准）和有哪些举动特质（举动标准）的人才，任职资格标准伴随企业战略于文化的改变而及时调整和改变。

（5）依据雇员所在岗位和职种，首先对雇员执行现况评价，确定其初始任职资格等级；然后在此基础上，经历一连串的培训考核与工作业绩评价结果，定期执行能力和举动能力表现的动态评价，达到任职资格调整管理（即升级、保级和降级）。

（6）任职资格评价一面为培训、绩效考核、人士任用和雇员薪酬供应前提基础；另一面也通过培训、考核、任用和薪酬等雇员切身利益牵引，倒过来致使企业任职资格标准得以连续改进。

（7）在人力战略发展思路的任职资格管理，将为企业战略的达到与企业文化的落地供应用力的制度保证。

任职资格系统设计的步骤

企业在建立任职资格系统时，务必从分析企业岗位管理情况入手：

第一步：岗位梳理。假使企业组织设计已经完成，在组织设计过程中，经历工作分析，岗位设计已经到位时，这一步骤可以省略。假使企业组织设计不足位，则需要把企业所有岗位的名称、职责划分作一次梳理，清晰岗位设置的规则和岗位职责划分的基本原则，为岗位按业务流程分类奠定基础。

第二步：岗位分类。按企业战略对将来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原则，清晰需要加深的业务能力有哪些，并落实到职类、职种、职层划分中去。企业职类、职种、职层划分的数量，依行业、企业发展范围、发展阶段和发展业务模式不同而有所改变。

第三步：职类、职种、职层定义。根据战略和业务模式对各职类、职种、职层的要求不同，对各职类、职种、职层执行分别定义，清晰职类、职种、职层在将来战略和运营方式中的能力要求与角色扮演。

第四步：各职种级别角色划分与任职资格等级标准编撰。根据本职种业务知识，能力，举动等要求将各职种的任职角色划分为若干等级，并界定其任职资格标准和举动标准。

第五步：建立任职资格个管理制度。对任职资格分层分类后,如何处理人士进入任职资格系统，如何执行任职资格升降、转换等困难要通过建立任职资格管理制度加以处理。

实行任职资格管理的意义^[2]

任职资格管理是人力资源管理的一项基础工作，是达到组织内“人－岗”匹配的前提。任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有助于企业核心能力的培养；通过开辟双重职业发展通道，为雇员发展供应更大的选择空间；同期，任职资格管理可供应人才战略与规划的根据。实行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变。

一、任职资格管理是人力资源管理的核心基础工作之一

1.任职资格管理是达到“人－岗”匹配的前提。企业为达到目标需要构建或持续完善自己的组织机构，作为组织机构单元要素的岗位承载着企业达到目标的分解指标，岗位管理包含岗位设置、岗位职责、岗位权限、岗位关系、岗位承载的核心绩效指标、任职条件等，所有这一切来因为工作分析(岗位分析）。岗位的任职条件是任职资格管理中的标准，而通过任职资格管理供应符合岗位要求的任职者，进而满足职位对任职者的需要。

2.任职资格管理中所确定的任职条件是企业聘用求职与调配的根据。聘用求职与调配的根据来因为岗位需要和任职资格，即由岗位管理确定的人士编制不足时,任职资格供应所需配备任职的基本要求。

3.任职资格管理为培训给予了方向。培训即是“补差”,一面,新任职者的任职者知识、能力等某一面的不足够岗位需求时就造成了培训需要;另一面, 职位的任职条件也会随职位内涵的改变、外部环境的改变而改变,这些微小的改变不或许通过调整任职者来满足，只有通过对现有任职者的培训来达到也才是最现实最经济的。

4.任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一。绩效管理通过目标设定、过程辅导、评价反馈、结果运用四环节来促进企业与个人的提高，绩效目标的来源除企业的目标分解外还结合了岗位对任职者的条件要求。

5.任职资格管理是薪酬管理制度策划的根据之一。企业薪酬设计遵从“外部均衡、内部均衡、个体均衡”的三原则。外部均衡，即薪酬具有市场竞争性；内部均衡，即薪酬体现职位价值；个体均衡，即同职位不同人士受于工作绩效不同薪酬也应不同。付薪除考虑岗位价值外，还应当考虑任职者学历、职称、工作经验、工作技能等原因，而这些原因是任职资格管理的研究范畴，任职资格管理决定着部分的薪酬。

二、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有助于企业核心能力的培养,加强企业市场竞争能力

企业的核心能力来自独特的运营运转方式和雇员所务必具备的核心技能与专长以及规范的业务运转模式、业务流程和企业结构；按业务规范策划的雇员举动标准以及在此基础上派生出的雇员任职资格标准是企业核心能力的保证。企业要提高本身的核心能力以适应战略的要求，就务必及时规范企业模式，即业务运转模式、业务流程、企业结构及雇员举动标准，并依照雇员任职资格要求选人、用人、育人和留人。让具备适应战略要求的人才进入合适的职位，发挥应有的作用。如此企业才可真正拥有自己的核心能力和竞争力，才可持续地改进绩效，达到运营战略和可连续发展。当企业的战略作大的调整或从新策划新的战略时，企业需作相应的调整或变革，雇员的任职资格体系和标准也须做相应的变动和提升。

三、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道，为雇员发展供应更大的选择空间，进而留住人才

成功的雇员职业生涯规划形成企事业单位吸引人才、留住人才、激励人才的重要方面，在人才变动相对容易的当下，很多人将得到能力提升机会的择业选择放于高薪待遇以前。企业的任职资格管理将企业内的岗位执行职种、职类、职层的划分，清晰不同职层的要求，使雇员一目了然自己当前所在位置、自己的选择及今后或许付出高达的位置。

四、任职资格管理可供应人才战略与规划的根据

人才战略与规划是为一个企业机构达到其发展战略供应人才保证的，将人才战略与规划概括为“人才有多少,人才缺多少，人才缺什么，人才何处来”。要知道人才有多少,就务必对现有人士的素质与能力执行现况分析，摸清家底;要知道“人才缺多少，人才缺什么”需要对企业机构的成长战略执行分析，分析达到战略需要多少人和需要什么样的人，也需要以任职资格为根据；要处理“人才何处来”,需要策划出人才的甄选、培养、开发等具体方案与措施，这些措施借助任职资格管理工具，就可有效地调配人才、有针对性的培养与开发战略所需要的人才,可大大提升人才培养的开发的经济效益,并缩短其开发时间。

五、推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变

传统的企业组织机构是以功能界定部门的，在管理实践中已表现出显著的局限性。企业外部环境改变迅猛，企业运营强调以客户产品为导向，功能型的企业管理模式应当转变为体现跨部门动作、市场响应迅速的过程型管理模式。过程型管理模式:第一,以客户作为近程的输出接受者,使每个结果的实施过程都能够得到评价, 过程透明;第二,过程型管理以目标导向显著，降低部门之间协调，防止了部门间的扯皮，达到以流程为主线的跨部门动作；第三,过程型管理是以核心流程来配置组织机构的，以流程为核心，降低了物料、信息的传递时间，提升了市场响应力。

任职资格管理中的举动管理从举动模块、举动要项和举动标准来建立举动标准，关注工作过程，达到过程管理。

参考文献

↑ 谢安.任职资格与绩效考核的区别

↑ 张金环、王素贞.实行任职资格管理的意义