公司治理文化

公司治理文化是指股东、董事、监事、经理人士、重要雇员等公司利益有关者及其代表，在参与公司治理过程中逐渐形成的相关公司治理的理念、目标、哲学、道德伦理、举动规范、制度安排等及其治理实践。

公司治理文化的内容

依据定义可以将公司治理文化的要素按其内在和外化分为观念层、制度层和举动表现层这三个层次(见图1)。

公司治理文化的观念层包含公司宗旨、公司治理目标、理念等，是公司治理文化的内核。

制度层是在观念层的暗示下，体现观念层实质内涵的各种成文或不成文的制度和规范，公司治理的制度或结构可以划分为两大类:一类是正式制度(FormalInstitution);另一类是非正式制度(InformalInstitution)。非正式制度是指由文化、社会习惯等形成的举动规范(Norm)，这些规范尽管没有在正式合同中写明，进而不具有法律上的可实施性，但却实实在在地发挥作用。正式制度可以有狭义与广义之分。狭义的正式制度是指只适用于单个企业的“特殊契约”，包含公司章程以及一连串具体合同等。广义的正式制度则还包含适用于所有企业的“通用契约”，包含政府颁布的一整套法律、条例，如破产法、公司法、劳动法、证券法、企业兼并条例等。制度层是观念层与举动表现层的中介，是公司治理的核心理念的具体化和体现。

举动表现层是公司治理实践的最终外在表现，由制度层直接决定，表征了公司治理的各种个性特质，如董事会范围、组成以及结构、董事会决策方式、董事会与经理层的关系、股东大会的作用、股东大会或董事会会场氛围等。

公司治理文化的特质

(一)会司治理文化是在会司治理实践中逐渐形成的

公司治理的中心是确定公司目标和战略，通过监督经理人士的举动，合理划分他们的权利和责任，均衡协调有关人士的利益等措施发挥作用。公司治理实践首要包含四种举动:(1)清晰各利益有关者的权利与责任;(2)策划公司长期发展战略;(3)对公司巨大事项做出决策;(4)监督经理人士举动。值得强调的是，公司治理与公司管理是两项具有区别又有联系的活动。假使说，公司治理关心的是“公司向何处去”，那么，公司管理关心的是“使公司怎样到达那儿”，也就是说，管理是在适当的时期内通过业务运营，如研究开发、生产、营销以及财务、人事等活动达到具体任务目标。在公司管理的长期实践中会形成公司管理文化，既一般所说的公司文化或企业文化。所以，公司治理文化与管理文化是有区别的。

(二)一个会司的治理文化在很大程度上决定了该会司的治理结构

公司治理结构是由一连串具体的制度安排组成的，它与公司治理文化的制度层相对应。而公司治理文化的制度层是观念层—公司宗旨、治理目标、理念等的具体体现，并由观念层决定。受于公司治理文化的观念层比较平稳，难以易改变，所以，特定的治理文化就决定了特定的公司治理结构。

(三)公司治理文化的核心组织载体是董事会

董事将是公司治理的核心。它是公司利益有关者代表构成的议和体，董事会会议是各有关者利益发生矛盾与妥协的首要场所。在董事会中，来自不同方面、具有不同利益取向和文化背景的利益有关者代表通过参与董事会事务，将各自的文化交织相融在一起，并形成了公司治理文化。

(四)会司治理文化形成与变迁的基拙是首要利益有关者之间的相互信任与协调统一

与公司内部纵向行政管理系统不同，公司治理系统是一个横向制衡系统。参与公司治理的利益有关者及其代表是平等的，而且通过统一答应或在必要时通过投票促成会议。股东大会、董事会(监事会)以及经理层之间是委托—代理关系，而非领导—被领导关系。所以，公司治理文化形成与变迁无法通过最高领导强行助推的方式达到，而只能在首要利益有关者在相互信任的基础上统一答应而逐渐形成或变迁。

公司治理文化的影响要素

公司治理文化的形成承受多方面原因的影响。这些原因首要包含:

(一)民族或地区文化传统原因

不同国家在组织形式上的差别是受其文化传统影响的。更深一步来说，一个国家或地区对公司治理模式与公司法的选择也是受其文化与意识形态影响的。所以，不同的民族文化往往对应着不同的公司治理模式，如盎格鲁一撒克逊文化对应英美模式、日尔曼文化对应德国模式、大和文化对应日本模式、儒家文化对应东南亚模式(家族控制模式)。不仅这样，即便在与一个国家或地区，不同区域的亚文化也会形成不同的公司治理文化。

(二)法律环境原因

公司是经济生活中最广泛、最基本的组织形式，各国或地区均通过立法对公司治理结构框架做出了强制性规定。公司治理的法律规定不仅制约了公司治理正式制度的选择，而且反应了不同的公司治理制度文化。受于不同国家或地区法律形成的历史渊源不同，就形成了不同的公司治理法律模式与制度文化。比如美国公司法崇尚股东主义，强调保护股东利益;而德国公司法重视雇员等利益有关者的利益，清晰规定公司监事会务必有雇员代表等。自此可见，不同的法律环境也将对公司治理文化造成影响。

(三)会司运营条件原因

公司是一个放开的经济系统，公司治理与运营管理必然承受公司运营条件原因的影响。这些原因首要包含公司所属行业、市场环境、公司的资源以及公司范围等。比如在高科技产业，公司的成长与发展在更大程度上取决于公司所拥有的“知识”及其创造能力或者说人力资本，并非是有形资本。

所以，在高科技公司中就务必确立重视知识及其创造、强调协调合作的放开性的公司治理文化。而在一部分垄断性行业，如公用事业等产业中，公司就应形成保护社区、政府、顾客等利益有关者的公司治理文化。

(四)公司资本结构原因

公司资本结构原因首要是指所有制形式、股权结构、股东素质以及融资结构等。这些原因将对公司治理文化造成影响。以所有制形式为例:在国有独资或国有控股的公司中，受于政企不分，或许会致使公司治理文化中行政官僚色彩浓重;而在家族式的公司中，公司治理文化或许带有家族主义色彩，公司内部的治理也许不根据公司法、公司章程等正式制度，而是依靠于家族内部的一整套不成文的规则。

公司治理文化及其影响要素的层次结构系统可见图2。

公司治理文化的行业特质

一、公司治理文化与企业行业选择的相互影响

1 、公司治理文化对企业行业选择的影响

( 1 )行业结构需要适当的管理技术系统支持，这个系统与公司治理文化模式的管理技术系统能否切合，直接影响企业在行业中连续发展的技术能力。

行业选择之所以要考虑与公司治理文化模式相契合，一个重要的原因就是:假使所选择的行业的管理技术系统与公司治理文化模式的管理技术系统不切合，它就很难为股东、董事、监事和管理者等公司治理的参与成员所接受和学习，行业优势也会所以而很难形成。

一个企业的公司治理文化，是参与公司治理的成员所拥有的经历反复整合已经模式化了的行事方式， 该种方式以往曾卓有成效地适应了适当的生存环境，经历长期相传，又形成了一种相对固定的东西。在这个模式化的体系中，包含着一定特质的管理技术系统并以此为基础组成了适当的治理文化。

公司治理文化模式的管理技术系统不仅是指物质的管理工具，而且是指特定的管理艺术。每一个公司治理文化的管理技术系统都有某种独特的素质，我们所说的模式化的东西，就是指该种特质。它的平稳性表当下:即便民众具体运用着的管理工具更改了，它还会继续存在于新的管理工具当中;甚至当民众采取其余公司治理文化传来的管理工具时，该种模式化了的特质也会借助其文化的惯性力量体当下其采取的过程中。

正是受于一个公司治理文化模式的管理技术系统具有如此的整合力量，一个企业的行业选择所要求的管理技术系统假使与之切合，就能得到一种可连续开发的管理技术支撑。反之，假使一个企业的行业选择与公司治理文化模式的管理技术系统是完全隔绝的，就代表着企业在采取新的管理技术的同期还要学会放弃既有的模式化了的管理技术能力，使本身已经熟悉而且熟练了的生存手段失效。这代表着处在行业转换当中的民众要承受双重的阻力:一面是学习、理解和掌握新的管理技术系统;另一面是放弃业已成熟了的管理技术能力。如此的行业调整与转换，无疑会产生一种文化的断裂，给企业的生存与发展导致极大的困扰。该种困扰包含几个方面:一是既有的管理技术和经验忽然失灵，产生它们的浪费和流失;二是学习和掌握新的管理技术又缺乏充足的时间和必要的条件基础;三是受于没有相应的知识背景和信仰背景，不仅是学习和模仿异质公司治理文化中的管理技术与经验很难，而且即使是学，这些技术和经验也很有机会在仿效过程中耗散和变形。所以，将一个公司的行业选择植根于企业的公司治理文化模式当中，尽或许使两个管理技术系统相契合.使行业结构的调整过程同公司治理文化的转型维持动态的统一对行业结构的成长具有重要的意义。

( 2 )优势行业形成需要适当的社会人文环境，而公司治理文化模式正是这一环境的内在基础或内在模式。一个企业公司治理文化的价值系统、道德观念等，通过对人的举动和心理的支配，会直接或者间接地影响行业的成长，毕竟任何行业活动均为人的活动，而人又均为被打上了文化烙印的人。所以，一个企业的行业管理制度假使与其治理文化相切合，这个管理制度的有效性即它的经济、社会功能的达到就有了深厚的基础。就公司治理体系来说，行业选择的合理与否，一个重要的标志就是看它是否将一个企业内外部的人力、财力等所有资源激活并将其有效组织起来助推行业的开发与发展。

2 、企业行业选择对公司治理文化的影响

公司治理文化首要承受四个因子的影响，即专用资本所有者权益保障因子、创新与放开因子、制度规范性因子和社会责任因子川。公司治理文化通过将重心放在不同因子上高达资源配置最优化，而该种配置恰恰承受企业所在行业的强烈影响。

公司治理文化行业特质是适应企业生存需要而造成的。伴伴随企业的造成，其长期生存所务必的基本如果就存在于企业雇员和所有者当中，之后这些如果形成公司治理文化的一部分。这一看法与S c h e i n的见解相统一，他解释了成功的举动如何制度化从而转化办企业价值，最后形成潜在的如果。表当下行业影响方面， 企业务必适应行业所要求的某些如果才可生存。与行业驱使如果相适应的举动也会致使成功的结果。如此一来，正如S c h e i n 描述的那样从成功经验中提取处理的价值观和如果凝结为公司治理文化的构成部分。一旦行业驱使如果不为企业普遍共享，那么其举动将与行业市场基本要求发生矛盾并威胁企业生存。社会学家还从制度理论的角度对组织与其环境之间的关系执行了大量的讨论。组织的制度环境是指那些组织务必遵守的成文和非成文的规则，只有如此才可保证组织的合法性、生存和繁荣。从本质上讲，它们反应了特定制度不境中成员的信念、价值观和规范。所以， 行业文化也可以看作是公司治理制度价值观和信念的组织表现之一。

二、公司治理文化对企业行业特质的作用机制

与其余管理手段对比，公司治理文化的形成愈加依靠于作用效果。文化以如果和有关价值观的形式介人外部环境和内部权力与控制的分配，经历市场竞争的检验，只有与其所处行业环境相融合的部分才可生存和发展。诚然，它们之间的联系是松散的，因此对于管理者来看依然存在相当大的选择空间。在此基础上，企业表现出不同的战略、结构和流程。公司治理文化作用既包含与如何管理相关的内部控制导向信念，也包含与如何竞争相关的外部导向 信念。 公司 治理内 部控制的 构成部分莫过于公司治理文化和制度规范，受于企业行业差异，两者及其内部之间的作用重心也应当有所不同;外部导向包含处理外界环境所导致的风险等。不同的行业因其本质如果差异内所隐含的风险显然不同，如行业退出壁垒高的行业风险好于对应低的行业、顾客偏好差异及改变大的行业风险好于对应低的行业等。更重要的是行业特质风险自身会对企业如何处理困难造成重要的影响。出于行业驱使文化研究的需要，相应的行业分类系统也有待于发展。以往的行业分类首要汇聚在财务、就业量及产出等特质上。

其实，除了上述特质外，雇员技术含量、顾客偏好、产品竞争规模、行业成长等都组成了行业文化驱使的重要特质。

1 、文化内部控制导向行业特质

首先，我们将内部控制要素区分为正式控制和社会控制机制。正式控制包含结果控制和举动控制( 或者说流程控制) ，通过它可以对结果和举动执行评估、激励和奖赏从而影响民众的举动方式。企业内部的正式控制还可以分为等级控制和合同控制。

合同控制许多依靠于法律，等级控制许多依靠于制度。合同控制易于理解;等级控制指组织内部所采取的控制，它建立在权威的基础上，包含命令和评估绩效。配置公司治理结构中各机构的成员、会议、政策和程序均为等级控制的一部分。不管控制的目标是在于界定特定的绩效 ( 产出控制)依旧特定的过程 ( 举动控制) ，在该种控制之下往往会致使道德、责任或者是竞争意识的缺乏。而且正式控制还被觉得有碍于信任的成长。

对比之下，社会控制通过 “ 软”方法引导合意举动，许多地考虑影响他人举动。社会控制基本如果是民众可以最终决定本身的举动:通过社会化和统一的决策流程、强大的价值共享，雇员将愈加忠于企业;通过建立共同的文化和价值观降低组织成员之间目标差异，以高达影响雇员举动的目的。该种影响只有在共享目标、价值观和规范时才可造成作用。也就是说，社会控制只有通过公司治理文化这一纽带才可发生作用。在长期社会控制的基础上，企业之间价值共享还能更深一步加强企业内部的信任关系。另外，社会控制还为参与公司治理的成员供应相互支持的氛围进而增进企业内部的相互理解 。即使社会控制存在正式控制所不具备的种种优点， 但是社会控制并没有排斥正式控制，相反社会控制务必以健全的正式控制为基础。

其次，我们务必认识到最优的内部控制机制是由任务的特质决定的，也可以说成是控制机制情境适应性。即:在任务特质和控制机制之间存在适应性。对控制机制的选择取决于任务的两个特质:知识可传递性和结果的可测性。知识可传递性指管理者对整个知识传递过程能够理解的程度。结果可测性是指以客观、精确的方式对结果执行评估的能力。

结果控制对于高可测性和知识传递性较为适应，而举动控制则恰恰相反。当两个纬度都较低时 ( 如非常规困难和创新等) ，社会控制 ( 对应于公司治理文化)相对于正式控制 ( 对应于制度)为最佳。

任务的行业特质，包含行业知识密集度 ( 特别是隐性知识)和行业内企业信息对称程度对内部控制的选择都能够造成重要的影响:知识的可传递性取决于知识符号化和标准化程度特质，这与企业的知识密集性及其知识类型是密不可分的。

2 、企业行业文化外部导向特质

公司治理文化外部导向也即公司治理举动对环境的适应性，来自于公司治理理念与外环境的整合。

在这一过程中会造成企业公司治理独特的举动模式，该种独特的举动模式系统能够反映公司治理文化的个性、特殊性和生命力。对公司治理文化具有重要影响的行业竞争环境依据其复杂和动态程度可以更深一步细化为三个纬度

( 1 )产品市场的集中度和复杂性 ( 所在竞争环境的企业数量和差异性) 。企业运转的竞争事态对其公司治理文化的成长是一个非常重要的影响纬度。

企业相对数量 ( 行业集中度)决定了企业所处的市场结构，可以从完全垄断到完全竞争。毫无疑问，完全不同市场结构之下的公司治理文化将存在明显的差别。

( 2 )平稳性或者动态性 ( 行业环境的改变程度) 。行业环境的平稳性或动态性对企业价值观和基本如果有重要影响。如:在高技术行业中，企业所处高度改变的环境促使个体充分发挥他们的创造性，积极行动处理困难。企业最大的需求是创造力和迅速开发能力。对比之下，在平稳的市场中企业的举动标准涉及到人际关系、组织之间的相互依靠以及人力资源的成长和平稳。

( 3 )成长性 ( 企业所处行业的成长速度) 。行业成长性能够影响企业承受风险创新能力与组织管理和举动，而这些全会反应在公司治理文化中。行业高速成长则代表着更大的未知性，同期高行业成长还会影响雇员平稳性、潜在创新资源。这些全将增长企业对人力资源的重视程度。对比之下，在低成长行业的企业中愈加看好于依靠正式控制如政策、程序来指导雇员的举动。很多实证研究显示，行业成长与其技术进步密不可分。新的技术和方法能够降低未知性并增长行业内企业的生产量力。

倒过来说，在高度成长的行业中企业将历经资源充沛、利润连续上涨和大批的可能并更深一步促进技术创新。在行业成长性方面，我国企业具有显著的本身特质。从1 9 7 9 年起，除了为期不长的打断之外，我国一直维持着高速上涨。经济高速上涨的同期也必然是绝大部分行业的高度成长。企业历经了从来没有过的机遇。客观地讲，我国的企业远没有历经过像早期西方资本主义社会自由的而又残酷的大规模的激烈竞争的时代，大部分企业并没有具备成熟的公司治理文化，其中包含适应高度成长的公司治理文化。一般来看，企业启动阶段，免疫力都很差，也就是说面对的风险比较大。即使这样，企业却得到了其能力之外的成就。

三、公司治理文化产业特质的现实意义

1 、指导会司治理文化的管理方向。

我国公司治理文化所处的阶段决定了公司治理文化建设和发展过程中必然存在大量的弊端。公司治理文化不仅仅存在管理手段上的困难，发展方向也非常不清晰，尤其是在对企业创新性的考虑上常常是有欠考虑。但是，公司治理文化管理具有不同的偏重维度，企业首先务必明白公司治理文化管理的方向性，然后在此基础上选择适合本身发展需要的方法。比方说，制造业企业间在适当的程度上存在类似性，它们都愈加重视创新和矛盾处理，创新能力甚至形成影响企业存在同发展的核心竞争能力，所以企业在策划公司治理文化战略决策时，务必认真分析其所处的产业对创新的特殊要求，选择合适的公司治理文化维度及管理方法以高达事半功倍的效果。

2 、指导公司治理文化变革管理。

公司内部和外部环境改变或许同期致使与这有关的如果和价值观发生相应的改变。但是对于这些改变，管理中也或许会忽略公司治理文化的相应调整。假使如此的话，新的文化矛盾就很或许显现并更深一步诱发公司治理活动中的成员的抵触情绪。于是公司很或许显现公司治理绩效下滑，自此导致的阻力会致使企业改革。但是以过往的经验为基础的公司治理文化常常会抵制改变。但是，环境的改变很少致使公司治理文化从如果层次上发生更改，假使如此的话很或许致使从新构造整个产业。对比之下，公司治理文化在价值观层次上发生改变是常有的事情，价值观层次的改变会造成企业更改公司治理文化的阻力，如:新的管理方式、引进具有不同的文化前景的成员顾问等。也就是说存在两种层次上的潜在力量对公司治理文化造成作用: 如果和价值观。显然，如果层次的改变对于企业来看愈加具有影响力。它或许推翻民众在执行商业运转时下意识的思考和举动方式。企业需要新鲜的血液促使如果层成功地转变。价值方面上的革新也存在适当的问题，但原有的成员恐怕就能够胜任。诚然，组织务必历经一个再学习的过程，如国企改革前后的公司治理文化的变更，国企改革以前，政府是企业运转的主导力量，伴随产权制度与产权结构的改革，股权结构逐渐多元化，行政干预的力量渐渐降低，企业务必依据自 身所处的新情形从新调配公司治理文化的特质。

3 、为公司治理制度与公司治理文化配合供应参考意见。

制度和文化之间存在着紧密的关系，首先，通过简化决策过程，节约交易费用。当公司治理活动中的成员面对错综复杂的环境而无法快速、精准、低成本地做出理性分析时，他们便会借助于公司治理文化中的价值观念、伦理规范、道德准则等 “ 习惯”执行决策，进而简化决策过程。一个企业的公司治理文化一旦形成，它就建立起了本身系统的价值和规范标准，假使公司治理活动中的成员在价值和举动取往上与公司治理文化的系统标准造成悖逆现象，公司治理文化会将其纠正并将之引导到公司治理的价值面和规范标准上来。靠该种协调机制大大减弱了交易的成本。其次，降低机会主义，节约监督成本。我们可以通过增强监督和考核以及加大处罚强度等制度安排增长机会主义成本，进而降低机会主义的发生，提升公司治理效率。但这需要较大的监督成本，而公司治理文化所代表的意识形态作为一套价值观念或认知学识，是公司治理中每个成员都具有的，它的存在可以使民众制约自己的举动，在一定程度上降低 “ 搭便车”现象的发生，进而使民众多出对个人直接利益的斤斤计较，并诱发集体行动。意识形态通过加强个人对于某项制度计划的法理性认同和依靠，能够淡化机会主义举动。

最后，增强对企业有关各方的激励。诺思等制度经济专家觉得一定文化作为一种 “ 意识形态” ，不仅是降低经济秩序交易费用的重要制度基础，更重要的是它对经济主体创新和进取精神的助推，具有和产权界定匹敌的重大作用，它可以供应选择性经济活力激励等方面的产出，是有效率的经济组织的基础。人作为一种社会存在，除了物质经济利益之外，还追求安全、自 尊、情感、社会地位等社会性需要。

公司治理文化具有使公司治理活动中的成员从内心造成一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。公司治理文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。

所以，积极往上的思想观念及举动准则会形成强烈的使命感、持久的驱使力，形成成员自我激励的一把标尺。同期一种优秀的公司治理文化也强调股东、债权人、雇员、顾客、提供方等有关利益人的利益，它不但增强了对企业有关各方的激励，而且企业通过创造除物质激励的其余激励方式来满足不同成员的不同需要， 进而加深企业各方的合作博弈，形成处理企业有关各方激励不相容困难的一个有效渠道。

公司治理文化的维度

一、公司治理文化的主维度分析

图l展示了公司治理文化的主维度坐标系，A、B两点分别描述了两种不同的公司治理文化模式，其中A模式的特质是高公共性、高变革性、高放开性，B模式的特质是高私人性、高继承性、高封闭性。在公司治理文化形成的初期，其平稳性一般较低，不具有显著的模式特质，但是，公司治理文化的模式一旦形成，一般具有长期的平稳性。

比如，要达到从模式B向模式A的转变町能需要历经相当长的时问，并历经很多渐变的中间状态。

1.公共性与私人性

公司治理文化的公共性是通过群体对公司治理文化的共享性和公有性体现出来的。公司治理文化的要素按其内在和外化分为观念层、制度层和举动表现层这三个层次，公共性许多地与制度方面和观念方面相联系。相反，私人性是通过群体成员对公司治理文化的独占性和排他性体现出来的，许多地与公司治理文化中的举动方面相联系。可以觉得，公共性与私人性维度是公司治理文化主维度分析的核心变量，与群体概念界定的规模相关。当群体的概念是指国家或地区中的所有组织的集合时，公司治理文化表现出更高的公共性特质；当群体的概念是指某一国家或地区中的单个组织时，公司治理文化表现出更高的私人性特质，但就该组织自身来说，在组织内部，公司治理文化依然具有公共性。比如，企业公司治理文化作为公司治理文化的最小子范畴，其特质是私人性的，不同的企业具有不同的企业公司治理文化模式和内容。但在既定的企业规模内，其特质是公共性的，显现为企业股东、董事、监事及经理人士共同追求的价值观念。

所以，群体概念界定的规模决定了公司治理文化的公共性程度。规模越宽，公司治理文化的公共性越高，私人性越低；规模越窄，公司治理文化的公共性越低，私人性越高。相应地，我们可以定义出公司治理文化的诸多子范畴。比如，企业公司治理文化、行业公司治理文化、地区公司治理文化等。

图2列出了基于公司治理文化的公共性与私人性维度所定义的各级子范畴。诚然，受于组织机构及其举动的复杂性，这些子范畴之间并没有严格的层层包容关系。对那些从事多角化国际运营的跨国公司来说，其企业公司治理文化或许具有行业、地区或国家公司治理文化多元融合的特点。

2.继承性与变革性

公司治理文化的继承性与变革性维度体现着公司治理文化抗性特质的两个相互对立的方向，继承性揭示出群体接受并坚持保持现况的价值取向，而变革性揭示出群体婉拒或要求打破现况的价值取向。一般，公司治理文化的继承性越高，则其变革性越低，反之亦然。但是，公司治理文化的继承性与变革性之间并没有具有完全的逆对应性。从公司治理文化的结构看，继承性与公司治理文化的所有方面都有紧密的联系，而变革性首要与公司治理文化的制度方面和观念方面相联系。从影响力方面看，公司治理文化的继承性居于主导和核心的地位，体现着群体的主流成员追求平稳的保守思想，而公司治理文化的变革性居于从属和边沿的地位，体现着群体的部分成员追求革新的激进思想。

另外，公司治理文化的继承性与变革性维度还承受国家或地区工业化水平和传统文化的双重影响。在一个经济发展相对落后的国家或地区，公司治理文化的进步会是长期而迟缓的，其根本原因在于传统文化的继承性更强。而在那些具有多元文化特质且经济发展水平较高的地区，公司治理文化一般表现出更积极的变革倾向。比如，与边远地区对比，沿海城市的公司治理文化变革的主动性更高；与中、小城市对比，大城市公司治理文化变革的进展更快、强度更大。

3.放开性与封闭性

公司治理文化的放开性与封闭性特质根因为国家或地区经济的放开化程度。公司治理文化的放开性维度可以用来分析既定层次上的公司治理文化的内部统一性水平和外部的统一性水平。换言之，对于既定范畴内的公司治理文化来看，假使它既易于在范畴内部得到大量的交流，又易于与范畴外部执行大量的交流，则公司治理文化的放开性高，反之，则觉得其封闭性高。公司治理文化的放开性与封闭性维度有利于解释公司治理文化在既定规模内部发展的不均衡性。比如，即便在美国如此的公司治理文化力度相对较高的国家，依然存在着很多薄弱环节。

二、公司治理文化的次维度分析

以上的分析显示，公司治理文化的主维度具有双向性，这为在公司治理文化的不同模式执行量化对比研究给予了另一条渠道。在公司治理文化现象中，仍有3个重要的维度不能通过主维度的量化机制得到合理的解释，这就是公司治理文化的民族性维度、区域性维度与政治性维度，统称为公司治理文化的次维度。图3展示了公司治理文化的次维度坐标系，图中的C、D两点分别对应着两种不同的公司治理文化模式，其中C模式具有低民族性、低区域性与低政治性，该种特质与美国的公司治理文化现况较类似。D模式具有高民族性、高区域性、高政治性，该种特质与很多东南亚国家的公司治理文化现况较类似。

与主维度的双向性特质不同，公司治理文化能次维度是单向性的，具有属性或规模特质，无法量化。而且，伴随公司治理文化定义范畴的减弱，公司治理文化的次维度还会逐渐退化。比如，在分析一个国家或地区的行业公司治理文化特质时，可以不考虑民族性维度的影响。

1.民族性

公司治理文化的民族性首要根因为文化的民族性。这就致使在不同民族的公司治理文化之间存在着很多明显的差异。比如，即使美国和德、日同属于发达国家的范畴，但受于民族文化上存在着极大的差异，在公司治理文化的状况上，美国和德、日有显著的不同。美国的公司治理文化一般表现出追求个人主义，重视个人利益，规避不确定程度很低，痴迷于冒险，追求物质利益，期望创造一个自我奋斗、充分施展自己才可的环境，外强内弱的公司治理模式恰好给予了如此的环境。而德日两国都有悠久的历史，在漫长的集权统治下，民众早已习惯于集权统治，他们对政府民主运转、企业透明运营的要求远没有美国那么强烈，对公司信息披露也没有特别的要求。诚然，伴随经济世界化的成长，多元文化的融合正在形成文化发展的主导性方向。这会代表着民族性维度的属性意义会持续弱化，但是其影响永远不会消失。

2.区域性

公司治理文化的区域性来因为两个原因，即自然地理的原因和经济布局的原因。自然地理的原因决定了文化融合的机会性和界限。换句话说，地理的自然区划致使群体在交往中倾向以地理上的便利性为原则。这一原则可以解释在那些交通不太发达地区，存在各种民族文化的自然村落。从文化的现代意义上讲，地理的便利和靠近致使信息的传播和沟通愈加容易，进而致使群体在举动上更容易相互理解、学习和仿效，而该种理解、学习和仿效的过程一经形成，又会更深一步积淀成群体的心理定势，并最终演变成某种特定的文化模式。公司治理文化作为一种特定的、与现代经济社会发展相联系的文化形式，同样秉承了文化的区域性特质。相似地，经济布局的原因决定了公司治理文化发生相关的方式和程度。受于公司治理文化现象是诞生在近现代以来的社会文明基础之上的，所以它不或许脱离现实的经济生活而孤立地存在。经济布局是经济活动的组成要素之一，决定了经济活动相互联系的机会性和界限。具有经济联系的群体之间能够更方便地执行信息的交流和文化的沟通。比如，汽车工业与电子工业之间公司治理文化的融合性要远远好于其与纺织工业之间公司治理文化的融合性，这是由于在经济布局方面，汽车工业与电子工业之问的联系更紧密。

区域性维度与公司治理文化的放开性与封闭性维度有着某种程度的有关性。区域性特质界定了公司治理文化的放开性程度及其演变的机会性，但两者不能相互取代。与民族性维度的特质不同，区域性维度将伴随经济世界化的成长而渐渐失去其影响力，这就代表着，当公司治理文化的放开性较高时，可以不考虑区域性维度的影响，而当公司治理化的封闭性较高时，则务必考虑区域性维度的影响。比如，当我们研究上海市公司治理文化的情况时，可以少考虑其自然地理特质，而当研究贵州省的公司治理文化情况时，则需要多考虑其自然地理特质。

3.政治性

公司治理文化的政治性维度与公司治理文化结构化特质的制度方面和观念方面紧密相联。一般来看，公司治理文化的政治性和公共性与私人性维度有着某种程度的有关性，伴随公司治理文化公共性的提升，政治性的特质一般表现得更显著。比如，即使日本和美国同属于经济发达国家，都具有相对较强的公司治理文化，但是，从国家层次上观察，两种文化现象之间的政治性差别是相当明幔的：日本公司治理文化的国家导向要好于美国，政治性更显著。公司治理文化的政治性维度还表当下公司治理文化制度方面和观念方面发生变革的助推力方面。对于政治性较强的公司治理文化来说，变革的助推力首要来自于政策需要或政治阻力，具有主观性。而对于政治性较弱的公司治理文化来说，变革的助推力首要来自于经济发展的需要或市场竞争的阻力，具有客观性。

三、维度分析角度的公司治理文化的演变过程及机制

与公司治理文化的结构化分析不同，维度分析给予了一个考察公司治理文化演变过程及机制的新的视角。基于维度分析坐标系，可以确定在特定范畴上的公司治理文化是如何从某个既定的模式逐渐地演变为其他不同的模式的，即模式的任何改变都代表着公司治理文化的一个或多个方面的连续改进或深刻变革。该种改进或变革涉及两个方面：一是公司治理文化各个方面上的改进或变革；二是公司治理文化力度总的上的更改。比如，伴随“社会和谐发展”形成公司治理文化观念方面新的核心内容，从整体向上瞧，公司治理文化将从低公共性模式演变成高公共性模式。需要表明的是，公司治理文化的演变过程一般是非均衡性的，它或许发生在个别维度上，也或许发生在所有维度上。而且，公司治理文化演变的后果也并没有总是积极的。美国公司治理文化发展的过程显示，伴随国际竞争阻力的加大，公司治理文化或许进入某个迅速变革的期间，这时的公司治理文化具有强烈的变革性，而一旦危机以往，公司治理文化将进入一个停滞期，表现出很高的继承性。一般来看，公司治理文化模式的演变一般是由与主维度有关的结构化特质的改进或变革引起的，所以主维度分析是研究公司治理文化演变过程的首要手段。

公司治理文化的生命周期

1 . 建立期

建立期的公司治理文化是指企业开创期间孕育形成的公司治理文化。创新精神在建立期中是最为重要的角色。企业在初创阶段最突出的特点是关心组织成员， 强调创新， 重视个人的创造力与想像力; 人力资源承受重视， 培训、 自 我管理、 授权相当广泛; 专业管理、 职务与个人技能相匹配在该种价值体系中得到充分体现。 在该阶段， 组织对外部环境的适应能力可以通过组织的放开性、 雇员的参与和讨论而得以保持。在初创阶段， 受于参与公司治理的成员之间尚处在磨合期，同期受于个体文化的差异性，企业仍未确立其主流的公司治理文化，公司治理文化的特质是多文化的矛盾与交流，决定了在该阶段必然要采取基于人际关系的管理模式。很显然， 受于一元的核心价值观仍未形成， 而且参与公司治理的成员各具特色， 可以给组织导致多种选择上的优势，此时的公司治理文化具有极强的可塑性，但该种公司治理文化无法造成助推企业向前发展的强大的文化力。

一种公司治理文化的起源， 往往同股东、 董事及高级管理人士的创业意识、运营思想、工作作风、 管理风格、 意志、 胆量、 魄力、 品格等相联系， 同期也与公司治理文化赖以存在的时代文化环境以及企业创业初期结果的印证等等都有直接的关系。在建立期， 公司治理文化主旨、 文化内容、 文化基本结构与文化形式、 文化体系呈不平衡、 不等比发展， 即创新有余、 甘冒风险有余， 而文化积攒不足， 权衡利弊、 计算得失不足; 注重将来， 易于共同对外， 精诚团结， 并非是把目光盯以内部的权利、利益分割上。公司治理文化建设是一个崭新的任务，由构想到创建出公司治理文化需要一段较长的摸索时间。企业所生产的精神财富， 务必具有本企业的特色， 首要供本企业内部“ 分配” 和“ 消费” ，并被企业参与公司治理的成员正确理解以后加以品质化、 物质化、 习俗化和社会化， 才可形成、 建立真正的公司治理文化。

假使建立起了健康不错的公司治理文化， 它就开始诞生并向前发展;假使建立起来的公司治理文化不良或呈病态， 它极或许畸形发展或天折。

公司治理文化不或许永远停留在建立期，拖得过长的建立期是种病态的公司治理文化，它就很难朝下一个生命周期阶段发展。

公司治理文化的建立期可用图1表明。

2 . 发展期

公司治理文化一经建立， 在企业中站住脚跟，就进入其生命周期的第二个阶段— 发展期。该阶段强调保持组织的等级制度，重视治理结构内部管理， 将信息管理和记录有效地结合在一起， 以保证组织的平稳性和长期决策的接连性。强调该种价值观念的组织一般拥有完备的资料库、清晰的职责表明、 预期目标和处理矛盾的程序。此时，公司治理文化亦处在成长阶段，公司治理文化的特质是兼容并蓄。公司治理文化在吐故纳新的过程中获取养分， 持续地演化自己， 并在演化过程中提高自己的文化力以保证企业的迅速成长。所以，在成长阶段，公司治理文化建设的重心是培育共同的核心价值观，进而确立起企业的主流治理文化， 很显然， 在企业发展的过程中， 参与公司治理活动的成员必然会更改自己以适应公司治理主流文化的要求，如此各具特色的个体带给企业的举动与选择的多样化就会丧失。所以， 当主流文化大大降低了不同背景的个体带到组织中的独特的优势时， 公司治理文化的刚性就造成了。

在这一阶段，建立公司治理文化的构想开始真正显现出价值。首先， 股东、 董事和运营者等企业创立者作为公司治理文化的首要发端者，在其视野、 认识、 经验和知识与境界的持续变动下， 靠着他们的洞察力、 创造力和崇高的威望， 持续推动公司治理文化的成长和完善; 其次， 很多成功优秀的公司治理文化的积攒，都得益于隔代家族企业继承人的传统一脉相承和持续发展、 丰富; 又一次，公司治理文化成长过程中对内生文化创新和外生文化创新合理吸纳、积攒，融合成自己的文化传统。

所以， 在公司治理文化的成长期， 企业承继已有的成绩并继续推动和扩大，全面继承企业已经建立起来的治理文化并发扬光大， 使之持续成长。

公司治理文化的成长是一种变革，不只有量的改变， 同期也是一种质变。伴伴随成长过程， 公司治理文化也面对着重大的危机。

公司治理文化的成长期可用图2表明出来。

3 . 成熟期

假使公司治理文化能健康发展，即没有深陷病态举动，公司治理文化便走向其生命周期的下一个阶段， 进入了成熟期。处在成熟阶段的企业非常重视对战略目 标的控制以及计划的达到，并为此建立起高效的反馈系统，以便在目 标不能达到时及时地修改工作程序，其最终目的是为了在激烈的竞争环境中获取最大化的产出。所以， 理性目标是企业在成熟阶段最明显的特质。参与公司治理的成员的知识体系与技能、企业的公司治理机构和管理系统、企业的组织结构均处在成熟与平稳阶段，公司治理结构的各构成要素之间经历长期的磨合、 互相启发和补充， 造成整体大于个体之和的协同效应。但一旦各机组成员的知识体系结合为一体， 就会像矿床一样， 形成阻止知识、 个人自由转移的组织氛围。而且， 公司治理文化在历经了前两个阶段的演化后， 已逐渐迈向成熟与平稳，强调内部控制， 注重一元文化的塑造， 在企业中形成了环绕企业使命的共同的核心价值观。成熟阶段的企业往往处在成功的巅峰，运营上获得的成就致使企业认定其现有的公司治理文化是最优的而不对其加以变革，甚至还自觉或不自觉地给予加深， 在此过程中， 公司治理文化的刚性逐渐高达了它的临界点。受于公司治理文化刚性的存在， 公司治理的结构和文化此时已渐渐迈向惰性与僵化， 一旦企业面对环境的突变， 该种曾经培育了成功的治理结构和文化便会快速形成企业迈向衰败的最根本的原因。

这个期间的公司治理文化无疑已形成一种完善的、 系统的集团文化。它同期具备年轻和成熟的优势， 表现出既具动力又具控制力。与建立期的公司治理文化对比，成熟期的公司治理文化许多些平衡和稳重。此时， 公司治理文化风格规范趋于完美、 成熟， 开始通过社会、 民族和企业执行传播和扩散， 逐渐迈向鼎盛， 形成公司治理文化最为繁荣的风貌和格局。企业面对的考验在于更长期间地保持该种公司治理文化， 使之越长越好。理想的公司治理文化生命周期的成熟期应当越长越好， 使企业永葆青春。

成熟期的公司治理文化并没有代表已经到达了目的地， 而是在成长当中。成熟期的公司治理文化蕴藏着重大的危机， 求稳怕乱、 患得患失， 呈现出走下坡路、 趋于衰败的迹象。公司治理文化的成熟期并没有等同于公司治理文化的平稳期，而应当继续成长、 维持动力， 即所谓的盛年期。这是公司治理文化生命周期曲线上最为理想的点，是公司治万方报告理文化为之奋斗的目标。

公司治理文化的成熟期可用图3表明出来。

4 . 衰败期

公司治理文化在成熟期高达平稳之后便只有一条路可走了， 即进入其衰败期。一般来说， 在衰败阶段， 企业的产品、 企业所拥有的市场甚至企业组织本身都进入了衰退期，公司治理文化到达了它上升曲线的“ 转折点” ， 公司治理文化也面对着它的分化点。此时企业处在成功的巅峰， 往往也处在迈向衰败的起点，而此时公司治理文化所具有的刚性对企业的衰退将起到推波助澜的作用。

此时， 公司治理文化以不思进取为特点， 标志着公司治理文化走到了尽头，迈向末路，迈向解体， 迈向消亡。墨守成规、 按部就班的公司治理文化对企业发展形成重大阻碍。实际上， 公司治理文化的衰败或许早已存在。受于公司治理文化正处在成长期和成熟期， 居于绝对优势和统治地位， 因此民众往往容易对那些腐败、堕落的文化支流视而不见、任其自 然，或简单地觉得其存在无碍大局， 终将迈向衰败。但是， 文化的衰败并没有显现为立刻死亡， 受于文化的继承性和再生性， 公司治理文化衰败后很或许显现为衰而不死或卷土重来。

但衰亡并没有是企业生命周期的必然结局， 企业完全可以通过自我调整来获取新生。这也正是公司治理文化管理的魅力所在。当企业运营深陷窘境、 企业发生强烈的文化矛盾、 企业首要股东发生更迭、 企业实行巨大合并和重组、 企业与国际文化思潮形成强烈打击、 社会发生文化巨变、 显现巨大科技革命、 发生巨大管理革命等情形时， 公司治理文化生命周期都或许显现新一次的循环，进入新的公司治理文化生命周期。

公司治理文化生命周期的以上各个阶段很难硬性规定出具体的数量界限。不同的企业， 其文化生命周期的长短， 以及吝个阶段时间的长短， 均有显著区别。在一部分特殊情形下， 公司治理文化生命周期或许还会呈现出异常形态。一般， 我们依据公司治理文化的生命动力或辅以企业的销售量和利润的明显改变之处来划分公司治理文化生命周期的各个阶段。

但是，不要尝试把你所知道的企业只放在其文化生命周期的某一个位置。公司治理结构中不同的机构或许处在不同的位置，一部分机构或许比另一部分机构老化得要快，而另一部分机构差不多永葆青春。而且， 公司治理文化在一个期间的特点中或许又包含了其余期间的举动特点，就如少年老成或返老还童，但它的绝多部分举动却表现出公司治理文化在生命周期曲线上当前所处的首要位置的特质。所以， 企业应当正证实识和理解公司治理文化生命周期各阶段的特点，定期对公司治理文化处在其生命周期的哪个阶段上执行认真的检查，正确确定公司治理文化生命周期各阶段的临界点， 并策划出一整套的管理对策， 在公司治理文化深陷危机或马上深陷危机之时， 能够力挽狂澜，挽救公司治理文化共同体，开辟公司治理文化新途径。.公司治理文化的衰败期可用图4表明出来。

综上所述， 典型的、 健康的公司治理文化的生命周期的完整形态可用图5 表明出来， 它呈钟形分布。

公司治理文化生命周期的以上各个阶段很难硬性规定出具体的数量界限。不同的企业， 其文化生命周期的长短， 以及吝个阶段时间的长短， 均有显著区别。在一部分特殊情形下， 公司治理文化生命周期或许还会呈现出异常形态。一般， 我们依据公司治理文化的生命动力或辅以企业的销售量和利润的明显改变之处来划分公司治理文化生命周期的各个阶段。

但是，不要尝试把你所知道的企业只放在其文化生命周期的某一个位置。公司治理结构中不同的机构或许处在不同的位置，一部分机构或许比另一部分机构老化得要快，而另一部分机构差不多永葆青春。而且， 公司治理文化在一个期间的特点中或许又包含了其余期间的举动特点，就如少年老成或返老还童，但它的绝多部分举动却表现出公司治理文化在生命周期曲线上当前所处的首要位置的特质。所以， 企业应当正证实识和理解公司治理文化生命周期各阶段的特点，定期对公司治理文化处在其生命周期的哪个阶段上执行认真的检查，正确确定公司治理文化生命周期各阶段的临界点， 并策划出一整套的管理对策， 在公司治理文化深陷危机或马上深陷危机之时， 能够力挽狂澜，挽救公司治理文化共同体，开辟公司治理文化新途径。

公司治理文化的风险与对策

一、公司治理文化的风险特质

公司治理文化风险是企业在国际化运营过程中， 受于文化间的差异而致使的文化矛盾使企业事实收益与预期收益目标发生偏离的机会性。公司治理文化风险是企业在发展过程中显现的新困难， 但又不同于跨国运营中所面对的其余风险。公司治理文化风险具有下方特质：

1.公司治理文化风险随企业运营的国际化程度的不同而不同。公司治理文化风险是企业在国际化运营过程中所面对的特殊风险。当企业处在完全国内运营阶段时， 公司治理文化风险对其运营的影响较少， 至多然而是国内不同地区之间的文化差异。而当企业开始涉足国际市场时， 公司治理文化风险对企业运营的影响跟随增长。从简单的直接出口到在海外市场执行大范围投资，公司治理文化风险伴随企业跨国运营程度的持续深入而影响更加巨大。企业兴衰尽管不完全决定于公司治理文化风险， 但企业国际化运营的成败的确在很大程度上取决于公司治理文化风险。所以我们觉得公司治理文化风险是企业发展中不可回避的新困难， 它对企业跨国运营的影响是十分巨大的。

2.公司治理文化风险总是通过具体的人来体现。公司治理文化的重要性已经为很多企业界人员所认识， 公司治理文化风险尽管看不见、 摸不着， 但它的作用对象首要是具体的人。尽管风险显现为对企业运营目标达到的影响， 但它是通过具体的、 特定的人而发生作用的。这里的对象首要包含股东、 董事和运营者。最典型的例子是在国际合资企业中， 作为合作者的合资双方有着不同的文化背景， 自此导致的由各种文化摩擦而致使合作达不足预期目标的机会， 即是公司治理文化风险最常见的一种。另外， 公司治理文化风险还显现为国际企业内部来自不同文化背景的董事、 监事和运营者之间由文化差异而致使发生文化矛盾的机会性。

3.公司治理文化风险与治理文化诱发优势并存。风险具有未知性， 它的结果包含损失和收益两种情形。公司治理文化风险显现为导致损失的机会性的同期， 它也或许是一种潜在的优势，并自此导致更多的收益。公司治理文化风险在企业国际化运营中是一把双刃剑， 一面或许会致使文化矛盾， 致使企业运营目标达到遇阻； 另一面也是一种诱发优势， 是一种积极原因， 可以激发企业动力， 激励企业创新， 使国际企业具有当地企业所不具备的跨文化优势。

二、公司治理文化风险造成的根源

公司治理文化风险造成的根源在于不同文化之间的差异。一般情形下， 文化差异可以分为两个层次： 文化渊源差异与文化现况差异。其中， 文化渊源差异是不同文化的价值观念、 是非标准及思维方式的差别， 它是深层次的， 具有抵制外部干扰的力量， 一般不易更改。而文化现况差异是表层次的， 如流行时尚、 举动规范、 社会倾向等。通过一段时间的文化交流， 文化现况差异是值得更改的。具体来看， 可用美国学者G·霍夫斯泰德(Hofstede)提出的四个重要维度来讨论公司治理的文化差异。

1.权力距离， 即就是权力在社会或组织中不平等分配的程度。处在较大权力距离中的民众有严格的等级观念， 上司具有较大的权威且不易靠近； 处在较小权力距离中的民众觉得彼此是平等的， 等级制度然而是所任职务不同而已， 且职务是值得变换的。在企业中上下级感情差距小， 下属很容易靠近并敢于反驳上司。

2.未知性的规避， 即一个社会考虑自己利益承受不确定的事件或模棱两可的环境威胁程度， 能否通过正式的途径来避免和控制未知性强未知性回避是社会在维护既定的信念和举动规范时， 不能容忍持不同政见的人员和看法， 在企业中显现为组织内部职责清晰， 规章制度严格， 重视专家意见， 要求高度统一， 但也所以致使决策迟缓， 缺乏灵活性。弱未知性回避是针对一个能够坚持较宽松的氛围， 允许民众依据事实提出不同的看法的社会来说的。弱未知性回避的社会一般显现为敢于冒风险， 激励创新。

3.个人主义与集体主义， 即社将是关注个人的利益依旧关注集体的利益。个人主义是指在一种松懈的社会结构中， 民众只关心自己和最亲近的亲属。集体主义是指在一种严密的社会组织结构中， 有内部群体和外部群体之分， 民众期望内部群体关心自己， 同期也对内部群体热心帮助， 绝对忠诚。

4.功利主义与人文主义。在功利主义倾向较强的国家里， 民众注重收入、 考验、 进取和被认可， 成就的标志是财富和承受承认， 这类文化往往看好于扩大企业范围并高度注重经济上涨。在人文主义倾向较强的国家里， 则比较强调平等、 团结， 注重融洽的工作环境， 成就的标志是不错的人际关系和生活环境， 工作给民众导致的阻力较低，成员有较高的自由。

总来说之， 企业在国际化运营的过程中， 当它由一种文化背景进入此外一种文化背景的时机，一般全将遇到各种各样的陌生举动和方式， 该种客观存在的文化差异正是造成公司治理文化风险的根源。

三、公司治理文化风险管理对策

假使从公司治理的纵向角度观察跨文化企业面对的公司治理文化风险， 就会发现它们中有规律可寻。第一， 可以把跨文化企业面对的文化风险分为三个层次， 即举动层的跨文化风险、 制度层的跨文化风险和观念层的跨文化风险。通过三个层次的归类， 可以简化观察和分析企业跨文化风险的类型。第二， 从三个层次观察， 我们会发现，举动层次的跨文化风险相对要小得多， 制度层次次之， 观念层次上的风险不仅频繁， 而且导致的影响要深刻得多。第三， 从上面的纵向分层中我们会更深一步发现， 公司治理文化在举动层次上的共性要大得多， 达到文化融合要容易得多， 制度层次上的文化融合相应要难一部分， 观念层次上的文化融合最为问题。第四， 跨文化的企业要克服文化风险， 可以从举动层次着手， 渐渐及于制度层次，再及于观念层次， 这有利于积攒经验， 寻到各个层次间相互结合的内在联系， 有利于加强企业跨文化治理的信心。

1.公司治理文化举动方面的风险管理， 应采取 “标准化” 模式。人的举动总是趋向于模式化。

举动模式是文化的标志， 是进入一种文化并为一种文化认同的通行证， 是同一文化中的成员互相认同的默契， 它是一种长期运用、 固定运用的举动结构形式和适应形式。人的举动通过模式化和平稳化， 长期地、 个性化地展示着一种文化的特质。

举动模式就是一种文化的个性标志、 标准。文化不仅能形成个性化的举动标准， 而且也能形成各种文化都认同的共性化的标准， 进而表明出整个人类文化的共性特质。所谓企业跨文化举动方面的 “标准化” 模式， 就是指企业在公司治理的举动方面上先从各种文化都认同的 “标准化” 举动模式的结合做起， 如此跨文化的差异性会最小， 引起跨文化矛盾的机会性也会最小。在这些标准化举动模式后面隐藏的价值观尽管有所不同， 但又有所相同。标准化的举动模式， 只要在严格意义上加以强调并长期不懈地坚持推行， 就可以在举动层次上达到跨文化的逐渐结合和扩大， 降低文化风险， 给企业运营导致不错效果。

企业在跨文化管理中推行举动层次上的 “标准化” 模式要注意三点： 第一， 跨文化差异常常是发生在两种文化体系之间， 如国家文化或民族文化之间， 两个不同国家或民族之间的企业中， 代表的是不同国家文化或民族文化， 并非是代表各自的企业文化， 企业文化导致国家文化或民族文化的特殊表现形式。跨文化企业要在举动方面上达到 “标准化” 结合， 就务必采取