反授权是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权规模内的工作困难，冲突推给上级，"授权"上级为自己工作。如此，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一部分本应由下级处理的困难，使上级领导在某种程度和某种方面上"沦落"为下级的下级。对此，假使不小心，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依靠心理，进而使上下级都有机会失职。
反授权造成的原因分析
一、领导者的原因一是思想认识的偏差。领导者喜欢亲自动手，对下属不放心，或害怕大权旁落，被架空了。而被领导者却不愿自冒风险，害怕承受责任，不求有功，但求无过。
二是操作能力上的不足。领导者不善于授权，总是如此或那样地违背授权所务必遵循的一部分基本原则，使授权名存实亡。而被领导者缺乏应有的自信心和必要的工作能力。
可以肯定，一个有责无权，或有权不会用的人是干不好工作的。
二、下属的原因(1)某些下属不求有功，但求无过。
(2)缺乏应有的自信心和必要的工作能力。
(3)下属思想政治素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好八方，不愿自冒风险；害怕承受风险，喜欢冲突上交；觉得搞不好责任亦在上面，自己可以当"太平官"。
">编辑]反授权的五种表现形式
运用反授权的下属首要有三种类型：一是不会，二是迎合，三是有意。首要表现形式如下：
请示型反授权。有的下属在已授权的工作中，经常向领导请示汇报，求得领导指示。这在强劲领导和新下属中比较广泛。
困难型反授权。有的下属在已授权的工作中，经常向领导提出很多困难，请领导给于处理。这在强劲下属中比较广泛。
选择型反授权。有的下属在已授权的工作中，常常提出数各方案，请领导做出选择。这在聪明下属中比较广泛。
事实型反授权。有的下属在已授权的工作中，想证明自己才可，不愿请示汇报，致使工作中显现困难形成事实后必须叫领导处理。
逃避型反授权。有的下属在已授权的工作中，不愿干，不愿承受责任，工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法，把工作推给了领导。
">编辑]避免显现反授权的管理方法
既然弄清了“反授权”的实质及危害，那么如何防止被“反授权”呢? 核心取决于领导者本身。只有完成了真正的“授权”才可清除“反授权”的顽症。领导者的思想水平，文化素质，业务和技术能力往往决定着“授权”质量的高低。总体原则不外乎有下方几点：
l、视能而授权。授权的难易程度应与被授权者的能力大小和知识水平高低相统一。“职以能授，爵以功授”，这是古今中外的历史经验，切忌亲亲疏疏，绝不可授权给那些无能的庸者或投机者。
2、授权要信任，放手运用。“用人不疑，疑人不用”，这是授权成功的核心，授权而不信任，最使下属丧失信心和积极性。
3、授权要责权对等。责任是接受和行使权力应尽的义尽，权力是履行责任所能适用的支配和指挥之力量，责任的大小务必有对等的权力作保障，只清晰责任，不授予相应的权力，工作就无法开展。反之，授于的权力过大，胜过了职责规模，就或许致使权力失控或滥用。
4、直接授权。领导者只能直接朝下一级授权，不可越级授权，否则将产生管理层次和部门之间的冲突，使一部分职能部门失去作用。
5、授权要清晰具体。授权有书面和口头两种，但都务必向被授权者及部下公开和清晰所授权力的任务、目标、性质、职权规模和标准等，使被授权者工作时能有所遵循，并承受民众的监督。
">编辑]防止“反授权”的实例
美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己付出工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领3 个职员，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经历多少深浅的水，才可以建筑坚固石基。
当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第1 次。他极想为3 个职员作出表率，以增进工作效率，在最短的时期内，完成工作。所以开始的第1 天，他埋头工作并以为别人一定学他的样，共同付出。谁知道这3个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成性。他们见青年主任这么付出，以为少不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，差不多一事不干。成绩诚然很难高达史特莱预先的期望。
毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行付出。第2 天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效明显。
所以身为领导者，务必注意防止“反授权”。才可形成一位成功的领导者。