起源
事业部制结构最早起因为美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了很多小公司，企业范围急剧扩大，产品种类和运营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展得到了很大的成就,形成实施事业部制的典型,因此事业部制又称”斯隆模型”。
事业部制，就是依照企业所运营的事业，包含按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的运营自主权，实施独立运营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和运营管理的职能，同期也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制是总公司下面按产品、地区、业务规模划分事业部分公司。事业部分公司自主运营，独立核算。其特质是：决策权并没有完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有助于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层解脱了日常事务，集中精力执行巨大决策的研究；公司的适应性强；适于范围大，产品种类多，运营规模广，分地区运营，技术上，生产上可以相互独立执行的企业； 管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较问题，易造成各自为政、本位主义的倾向。事业部制的首要特点
1、成立专业化的生产运营管理部门
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产运营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品相关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部当中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情形下，企业可按地区划分事业部；假使顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。如此，每个事业部都有自己的产品或服务的生产运营全过程，为企业贡献出一份利润。
2、依照“集中政策，分散运营”的原则
在纵向关系上，依照“集中政策，分散运营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实施事业部制之间的关系。实施事业部制，企业最高领导层要解脱日常的行政事务，集中力量研究和策划企业发展的各种运营战略和运营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够根据企业的运营目标、政策和制度，完全自主运营，充分发挥各自的积极性和主动性。比如，通用汽车公司当初依照斯隆模型改组后，各事业部卖出的汽车在公司规定的单价程度内，除此之外，事业部是完全自治的。
3、各事业部都是利润中心，实施独立核算
在横向关系方面，各事业部都是利润中心，实施独立核算。这就是说，实施事业部制，则代表着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品币种关系。
4、依照职能制结构执行组织设计
企业高层和事业部内部，依然依照职能制结构执行组织设计。从企业高层组织来看，为了达到集中控制下的分权，提升整个企业管理工作的经济性，要依据具体情形设置一部分职能部门，如资金提供和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来看，为了运营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部范围小，产品单一，故一般采取职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构对比，首要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是依照事业部分设依旧依照职能部分设。
Yintl（鹰腾咨询）在“
管理上市”系列丛书之
《上市·策》中对事业部制组织结构执行了详细的描述。同期，组织架构设计也是Yintl（鹰腾咨询）的首要擅长咨询子领域之一。
事业部制的首要优点
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其将来发展，也能灵活自主的适应市场显现的新情形快速做出反映，所以，该种组织结构既有高度的平稳性，又有不错的适应性。
2、有助于最高领导层解脱日常行政事务和直接管理具体运营工作的繁杂事务，而形成坚强有力的决策机构，同期又能使各事业部发挥运营管理的积极性和创造性，进而提升企业的整体效益。
3、事业部经理尽管导致负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，受于事业部自成系统，独立运营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面对的各种挑战。显然，这有助于培养全面管理人才，为企业的将来发展储备干部。
4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，执行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济范围，采取专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因此有助于提升劳动生产率和企业经济效益。
6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。自此而加强企业动力，促进企业的全面发展。
7、各事业部自主运营，责任清晰，致使目标管理和自我控制能有效的执行，在如此的条件下，高层领导的管理程度便可以适当扩大。事业部制的首要缺点
1、受于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。
2、一定程度上增长了费用支出。
3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。事业部制的适用规模
事业部制结构首要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境改变较快的大型企业。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于范围庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采取的一种组织形式，近几年我国一部分大型企业集团或公司也引进了该种组织结构形式。事业部制类型
事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实施单独核算，独立运营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部执行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实施生产和供销分立，但该种事业部正在被产品事业部所取代。仍有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
(1)产品事业部（又称产品部门化）
依照产品或产品系列组织业务活动，在运营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化首要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品相关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，执行生产该产品的工作。该种结构形态，在设计中往往将一部分共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
产品部门化的优点是：
①有助于采取专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；
②每一个产品部均为一个利润中心，部门经理承受利润责任，这有助于总经理评价各部门的政绩；
③在与一产品部门内相关的职能活动协调比较容易，比完全采取职能部门管理来得更有弹性；
④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
产品部门化的缺点是：
①需要许多的具有全面管理才可的人才，而这类人才往往不易得到；
②每一个产品分部都有适当的独立权力，高层管理人士有时会很难控制；
③对总部的各职能部门，比如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一部分服务不能得到充分的利用。
(2)区域事业部制（又称区域部门化）
对于在地理上分散的企业来看，按地区划分部门是一种比较广泛的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一名经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于范围大的公司，特别是跨国公司。该种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域供应专业性的服务。
部门化的优点是：
①责任到区域，每一个区域均为一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责此区域的业务盈亏；
②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与困难，总部放手让区域人士处理，会比较妥善、事实；
③有助于地区内部协调；
④对区域内顾客比较了解，有助于服务与沟通；
⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人士大有好处。
其缺点是：
①伴随地区的增长，需要许多具有全面管理能力的人士，而这类人士往往不易得到；
②每一个区域均为一个相对独立的单位，加之时间，空间上的制约，往往是“天高皇帝远”，总部很难控制；
③受于总部与各区域是天各一方，很难保持集中的经济服务工作。
总的来看，事业部务必具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。?事业部制的好处
总公司领导可以解脱日常事务，集中精力考虑全局困难；事业部实施独立核算，更能发挥运营管理的积极性，更利于组织专业化生产和达到企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，该种比较和竞争有助于企业的成长；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑困难，这有助于培养和训练管理人才。事业部的缺点
公司与事业部的职能机构重叠，组成管理人士浪费；事业部实施独立核算，各事业部只考虑本身的利益，影响事业部之间的协作，一部分业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部供应决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。
